金融让你更贫困还是更富有？

他充分符合被媒體炒作的全部要素，90後、創業者、富二代、機器人、帥氣、品味，當然，是在90後這個標簽還沒用爛之前。第一次跟他接觸是在上海TC峰會，他作為圓桌嘉賓，與同是機器人創始人的俞誌晨、葉琛及AngelVest 聯合創始人David Chen在一起探討機器人到底是敵是友。這一次見到他，是在《創業家》雜誌的北京辦公區，朝氣、自信、清爽，酷，對未來和未知全然享受，毫無懼意，這是整個訪談下來印在腦海中他的模樣。筆者曾采訪過不少斯坦福及矽谷回國創業人士，他氣質中整個對於創業的感覺，在本土創業者中算是比較接近矽谷場域的了。

還記得美劇《生活大爆炸》里面Sheldon因為害怕被病毒感染而不去學校，用顯示器和車輪做成他的替身機器人，讓他的同居好友Leonard帶著“他”去學校這一集嗎？這位90後創客做的就是這麽一款酷酷的“遠端臨場機器人”。

他叫孔堯，創業明機器人roboming，小明的“明”，沒有“小”字。

這款機器人到底有何應用場景？是不是偽需求？研發的難點在哪？中國的市場前景如何？未來可以有哪些想象？本期i代言《創始人說》邀請明機器人創始人孔堯為你解答。有無幹貨，由你來評。

霸氣開場

“今天你對我愛搭不理，明天我讓你高攀不起”，走到我們的辦公室門口，你便能看到這幅對聯。穿過前臺，里面的設計和氛圍完全是谷歌範兒，燈籠都是自己畫上去的，全開放式辦公場地，有近一半是休息區，放松的時候來一桿臺球蠻愜意的。辦公區外面是1400平的空中花園，每每有面試完的小夥伴，我都會帶著他們到處逛逛。面試錄取了卻說不來的，我會把門口那句話送給他。科技範兒的公司自然配著科技範兒的產品。還記得Sheldon的那臺替身機器人麽？我們做的就是這個玩意兒，準確地來說，應該稱它為“遠端臨場機器人”，不過這東西在中國還沒太起來。你看他的外觀，很簡單，就是平衡車頂著個iPad，當然，你要是願意，可以給它穿上你的衣服。

其實，就算是在北美，這東西也算很新了，一年大概20、30萬的銷售量，當然中國市場幾乎還是空白。用孫正義的時光機理論來說，發達國家已經發生的事情，發展中國家在一個時間差之後，一定也會發生。說起來，我也創業好幾次了，做過在線教育，也做過文字降噪（類似核心文字搜索），也接過父親收購的服裝品牌做電商，直覺告訴我，在中國做這款機器人，能行！就這樣，我開始把國外的這些機器人產品一個一個拆解、研究，找他們的技術痛點，緊接著便組建團隊自行研發了。

核心場景

一般人看到這個產品都會覺得很陌生，不知道哪兒用得上。就目前來看，這個產品大致有三個大方向的應用場景。第一個是會議系統，第二個是家庭陪伴，第三是遠程參觀。

就會議場景來看，這個產品能很好地實現集體視頻會議下的單聊。就是說，你讓你的機器人替身現場參會，回憶中遇到一些小問題需要及時溝通，讓機器人扭個頭或者移動一下，靈活地實現跟其他人的對話。這是一種新型的商務會議方式，習慣還需要培養，最痛的是現在看來它對原有視頻體系並沒有絕對的顛覆。所以對於會議這個賣點，我們並不太強調。不過，這個產品在150人以下的小企業挺受熱捧的，他們很喜歡用這個產品。一方面可能視頻會議系統比較貴，不適合買很多，一方面QQ會議又不夠酷，用這個機器人開會，或者放在公司巡查，或是邀請客戶參觀，公司會顯得很有逼格。

另一個場景是家庭陪伴。在一般陪伴攝像頭基礎上加入可移動性，就更能親切地實現遠程陪伴了，更有家人的味道了。但這件事並不好做，家庭市場是很大，可中高端家庭又有多少？細分下來，這其中有多少願意花這個價錢，市場其實很難做的。

會議和家庭這兩個場景在我們看來都不夠理想，那我們就得重新思考了。這就引出我們現在及未來會作為核心打造的一個場景——遠程參觀。怎麽講？比如，我人在上海，但我想參觀創業家北京的辦公室，那我可以選擇兩種方式。第一種，你拿著iphone 用face time邊走邊派，帶著我看。這需要花費一個人力。還有一種，我遠程控制這個機器人，想走到哪里就走到哪里，想看什麽就看什麽。遇到周圍的小夥伴，我還可以跟他們打招呼致意。再如，我再網上預定了一個酒店，光看圖片還不夠味，我想了解一下更真實的場景，而老板店員又很忙，那這個時候如果有一臺機器人，我就可以去到各個房間、露臺、廳堂自由地轉一轉，順便看看衛生間犄角旮旯的衛生狀況，親自查看了，覺得滿意了再預定，到店再不會犯“圖片失落癥”。再比如，我想去某地的博物館、藝術館，空間的局限不能親自遊覽，圖片、視頻又滿足不了我。這時候，通過機器人聯網，我就能靈活地穿梭在博物館的各個展品之間了。

人與場景交互了，人與人也得交互啊，這是一種邂逅式交流，非常酷。假設“你”正在盧浮宮流連於某一作品，旁邊正好有一靚妞機器人也同樣被這個作品吸引，“你”可以走上前跟她聊上兩句交個朋友，再來個拍照留念。這里面有一種很微妙的同類（替身機器人）相吸。當然，這個靚妞也可以是真妹子咯。

遠程平衡和防碎屏是關鍵

想自由地邂逅妹子，讓眼睛更好地體驗另一個空間，兩個難點必須解決：遠程平衡感和防碎屏。

由於考慮到用戶群體和設計成本，我們的第一代產品只支持占到iPad市場份額45％-55%的air系列做屏幕，但下一代代會支持包括安卓、windows系統在內的所有平板。由於不同的屏幕尺寸和重量會給支架帶來不同的受力，想要無死角享受遠程視覺，又得做到屏幕360度自由旋轉，那這個機器人必須根據受力和角度隨時調整自己的平衡不跌倒。這就比一般的平衡車難了。平衡車由人的體感及時操作，相對還具有可控性。

平衡車在平衡性上最大的問題在於跑飛。一摔倒提起來，輪子還會不停地轉。2010年就因為平衡車跑飛，有人摔下20米的懸崖死了。雖然Segway已經解決了這個問題，但國內目前還沒有。我們從某機密研究所挖來了一位天才少年，他寫了一套非常酷的算法，硬是把這個問題給解決了，當然也申請了專利。算法再加上我們自己不斷實驗研發出來的減速箱，目前在平衡的底層構架上解決得還不錯。當然，未來還得一遍一遍調試。

另外，防碎屏的問題也非常重要，用戶的iPad摔壞了肯定得找我算賬啊。那如何保證機器人跌倒時上面的ipad安然無恙呢？很難的。我們經過幾千次的防摔試驗，摔壞了11臺iPad才定下來的屏幕固定的構架。就在眾籌前一兩個月都還在不斷推翻了一遍遍重新改，國產泡棉根本不行，必須完全用進口泡棉。

幹脆我們再開展一個副業，出租泄怒神器，你看怎麽樣？哈哈。做機器人，做體驗這真的是一件充滿無限想象的事，你得把腦洞無限地大開。在這個方面，我們這群小夥伴倒是不缺想象力，當然，空想就沒意思了，得幹出來啊。未來會在用戶端提供VR（虛擬現實）眼鏡，帶上後就更能沈浸到場景中了。再一個就是AR（增強現實），比如每個人錄上自己的臉和介紹，當你的臉出現在機器人的視角時，機器人就能認出這是誰誰誰。此外，我們還希望在下一代產品加入簡單的室內定位。室內定位目前還是個世界性的難題，但應用場景非常性感。舉個例子，替身機器人站在門口，我輸入想去找誰，它自己就能根據定位朝他走去，你自己是不用控制的，非常智能。

盈利模式

智能硬件產品如果僅僅充當了一種智能化的工具，那火候還是沒到，它一定是能延伸到後端服務的。而這個服務往往就能跟商業模式結合起來。

對於這個產品的商業模式，我目前的思考大致分三個層面吧，第一個當然是最基本的，把產品賣給b端（如商場、博物館等），再由b端租給c端做服務。比如在購物或博物館場景下，用戶不用出門，租一個機器人就可以遠程體驗，b端按小時收取體驗費。

再深入一步，你可以註冊自己的賬號體統。你的賬號會有你的購物、喜好、出行等記錄，根據這些記錄，機器人會精確推送所在商場相關的購物信息，提升購物體驗和效率。那通過機器人推送完成的交易，我是不是可以跟商家分成呢。

更深一步，當我在這個行業的app開發上占有首發優勢，有了產品積累和經驗沈澱，未來我完全可能把機器人技術開源掉，讓更多的人去生產機器人，賣機器人。但是，服務機器人管理的應用API接口得由我提供，機器人的訪問信息也得經過我。這就是更底層的盈利了。

夢是一定要做的，但一定要對你的夢想負責。未來5年，機器人的形態還會改變，可能是全息投影。地上放一個可移動的圓盤，上面是三棱鏡介質，支持立體全息影像，圓盤上面有模擬人眼球的攝像頭。這樣人就能以1:1的身形在場景中“行走”，更“真實”地感受周邊信息。

沒有什麽比探索未知挑戰科技更快樂的事了。保持對世界的好奇心，stay hungry, stay foolish,我喜歡喬布斯的這句話，我也會在設計中向他致意。看看我們的名片，極簡，懷舊的淡淡的黃色，厚實的質感，有沒有一種文藝的蘋果味？我也喜歡中國的這位雷布斯和他的產品設計。他說，取名要簡單。小明機器人，好記麽？去掉小字，明機器人，這就是我的品牌，是不是聽起來又簡單又很酷？

後記：雖然跟同齡人比起來，孔堯的經歷算比較豐富了，連續創業3次了，這是第4次，看起來更接近85、86的年紀，但從對話中，還是不免露出些許稚嫩。他現在更多還是在模仿中學習。“今天你對我愛搭不理，明天我讓你高攀不起”是他對自己霸氣風格的外在詮釋，也是他所謂的追求“複仇成功的快感”。他會提到自己的資本家父親，提到父親給投的天使輪，提到對父親做資本並購不做實體創業的“鄙夷”。可是，很明顯，他的內心對父親是崇拜的。他還崇拜美國的喬布斯和中國的雷布斯，他們的設計理念、產品理念被他奉為聖經。他說，自己就是在追智能硬件和機器人這個風口。“風口這個詞是雷軍說的，雷軍這麽牛逼，他不會騙我的。”

他說話總是伴著笑，這是從內心湧上來的笑容，很真誠，很輕松，跟他的談話也很快樂。我想，稚嫩不一定意味著失敗，也許正是這種稚嫩讓他具有一往無前的自信。但是，我也隱隱有些擔心，他在未來可能會遇到很多坎，這些坎還會繼續打磨這個小夥子，讓他更落地、對行業有更敏銳和準確的感知。創業除了雞血與享受，異於常人的孤獨和辛酸也是必修的學分。經歷過這些東西，我相信，他的眼神會讀出更多的東西。畢竟，稚嫩跟大道至簡，還不是一回事。

不過，他有的是創業的本能和天然的性子，把創業變成一件如此快樂的事，還有什麽比這更美好呢？

想讓消費者主動上門，就必須讓他們認為這是「自己想要」，而非「自己必須去做」，等到使用習慣建立，顧客就離不開了。

你們的東西會是維他命，還是止痛藥？」這個近乎老套的常見問題，許多投資人都會拿來問那些急著想收到第一筆創投現金的公司創辦人。從大部分投資人的角度來看，正確答案是後者：止痛藥。創新者也總是被要求證明他們想出來的東西夠重要，值得投入時間金錢去打造。負責把關的投資人及經理人希望在支持「止痛藥」商品時，他們投資的東西是要去解決實質的問題或滿足眼前的需要。

破除功效迷思產品超厲害不一定就熱賣

止痛藥能解決顯而易見的需求，紓解某種疼痛，且其市場規模通常都能量化算出。

我們每天早上吃綜合維他命時，並不真的知道它是否能讓我們更健康。事實上，近期研究顯示，服用綜合維他命可能反而弊多於利。

但我們不是很在意，是吧？我們並非因為有效而服用維他命。吃維他命是一種完成待辦事項武的行為。想到自己是在做一件有益身體的事情，令我們感到滿足。

維他命不像止痛藥是不吃就做不了事，停個幾天不吞維他命，也沒什麼大不了。因此，或許經理人、投資人最知道這點囉？也許，做出像止痛藥而非維他命的產品，才是不變的正確策略？

讓我們想想今日最紅的幾家消費科技公司，比如臉書、推特、Instagram。他們賣的是什麼？維他命？止痛藥？多數人會猜維他命，認為其使用者沒在做什麼重要的事，約莫就是希望迅速增強其社會認可罷了。畢竟，有誰會在半夜驚醒，大叫：「我需要有東西能幫我更新近況！」

這世上幾家最成功的科技公司所做的，究竟是維他命或止痛藥？在你認定答案之前，先想以下這點：不去做某件事便覺得有點痛苦，就叫作習慣。關於維他命或止痛藥的問題，我的答案是，成習科技屬於上述兩者。一開始，這些服務看似提供「有也不錯」的維他命，但等到習慣建立，他們提供的就是持續止痛療方了。

交出自主權讓顧客主動愛上你的產品

提醒別人他們有選擇的自由，為什麼會這麼有效呢？研究人員相信，說出「但你盡可以」這句話，使我們卸除面對他人命令時本能的抗拒。如果你曾在媽媽叫你穿外套時咕噥幾聲，或上司什麼都要管時感到血壓飆高，你就經歷過心理學家所說的阻抗，亦即在自主性受威脅時的尖銳反應。

然而，當提出要求時亦肯定對方有權選擇，就能牽制住阻抗反應。但是，自主與阻抗的原理，可以應用到產品改變使用者行為及促成使用者養成新習慣的方式上嗎？

就拿許多人共同的目標來舉例，在蘋果應用程式商店搜尋關鍵字「減肥」（diet），出現三千兩百三十五種App，在一長串名單中，頭一個是MyFitnessPal，這款應用程式獲得超過三十五萬人評分。

一年前，我決定減掉幾公斤，便下載這個App，MyFitnessPal使用簡單。它要求我做飲食記錄，根據我的減重目標告訴我一個卡路里數字。接下來幾天，我熱中這套計畫，認真把自己吃進肚子裡的東西統統都輸入進去。

然而，使用這款App前，我是不記錄熱量的，雖然剛開始很新鮮，但很快就興味索然。記錄飲食不在我的日常例行活動中，也不是我接觸這款App時心裡想做的。

我想要的是減重。不幸的是，我發現要是忘了輸入一餐的資訊，那一天我接下來的營養計算就亂七八糟。

不久，我開始覺得好像負有什麼義務似的，得向我的手機告解自己亂吃了什麼東西。感覺像是一件我必須去做，而非想去做的事。只剩下「服從」或「放棄」這兩個選項。

於是，我放棄了。

再來看看另一個App，叫作Fitocracy，以截然不同的方式來面對行為改變。

Fitocracy鼓勵會員記錄飲食與運動。但它與眾不同的地方，在於它體認到大部分使用者很快變回老樣子。

在「阻抗警鈴」響起之前，我開始收到其他會員對我輸入的第一次跑步紀錄給予讚賞。好奇的我想知道虛擬鼓勵是誰給的，於是登入去看。一上站，我隨即看到有個提問——一位女性會員她希望有人提供一些跑步引起的膝傷建議。由於我自己有過類似的困擾，所以就簡單回答說：「赤腳跑步讓我的膝蓋不再疼痛。雖然很怪，卻是真的！」

加強社群交流減輕新習慣養成的懈怠感

線上社群是Fitocracy的主要面貌。這款App藉由極力模擬真實世界中朋友在健身房閒聊的情境，而這把我拉了進去。

其實，和志同道合者相互連結的儀武，早在Fitocracy問世前就已存在，但這家公司把這種行為加以運用，讓分享鼓勵、交流建議、獲得讚許變得更簡單、更有價值。

被社會接納是眾人的渴望，Fitocracy利用人際連結的普世需求，架起通往健身的匝道，讓使用者一邊培養新習慣，一邊可以取得新工具、新功能。因此，Fitocracy的使用者面臨的選擇，是重回老路子做以前做的事，或是選擇該公司量身打造的解決方案，輕鬆養成健康新習慣。

顯然，若要此刻宣佈，在眾多新的健康類型App與產品當中誰是贏家，都還言之過早。但不變的事實足：最成功的消費者科技，也是改變了數億人日常行為的科技，其實正是沒人叫我們去用的那些。或許，偷偷上臉書幾分鐘，之所以會吸引人，其中一部分原因是我們能得到純粹自主的一刻——也就是暫時逃開上司與同事指使你做這做那的日子。

公司無法改變使用者行為，是因為他們沒做到讓服務本身變得很有樂趣，反而常常要使用者學習不熟悉的新動作，而非讓舊有的例行活動更輕鬆。成功改變行為的公司，則隱然給予使用者兩種選擇：一邊是他們原有的做事方法：另一邊是滿足原本需求但做起來更簡便的新方法。

人們通常會對威脅到自主的事物感到束縛、起而反抗。產品若要改變行為，就必須確保使用者感到有主控權。必須讓他們自己想要使用你的服務，不是覺得自己必須去做。

編輯檯報告

一四六四期第四十八頁＜兩神秘追兵威脅大立光少一千六百億市值＞文章「日中逼近，大立光獨占優勢不再」表格，比較大立光與中國廠商舜宇光學二〇一四年營收欄，應加註兩家廠商光學元件產品收入占營收比例：二〇一四年大立光光學元件產品收入占營收一〇〇％，逾新台幣四百八十一億元，舜宇光學則占一七％，達新台幣七十一億元，呈現兩者差距。

更正啟事

本刊一四六三期第六十六頁「日治時期讀到高等科（相當於現今高中）」，經查證應改為「（相當於現今之國中）」，特此更正。

一如許許多多的創新商品，直到它們已然成為日常生活的一部分之後，我們才知道自己需要那些東西。

可惜的是，太多公司製造出來的產品，都是賭使用者會做公司要他們做的，而非讓使用者做他們想做的。

整理編輯部