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快樂工廠Zappos

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201404/t20140422_574451.htm
2009年，網上鞋店Zappos（由西班牙文「鞋子」一詞演繹而來）被亞馬遜以12億美元的高價收入麾下。自此，Zappos連續四年躋身於《財富》雜誌最佳僱主公司百強榜，並在2011年榮登第六位。對於一個創立僅10年的互聯網零售商而言，實屬不易。不僅如此，早在改旗易幟之前，Zappos在美國已是家喻戶曉，作為全球第一大網上鞋店，其銷售額佔全美網上鞋類市場的1/4強，被稱為鞋業亞馬遜。

　　Zappos由其總裁美籍華人謝家華（Tony Hsieh）一手打造。1999年Zappos創立時，他僅以天使投資人和顧問的身份參與其中。但其後他對Zappos的發展越來越有信心，因此不斷追加個人投資，最後成為CEO和主要控股人。在不到10年時間裡，謝家華將Zappos的銷售額從零做到10億美元。而在主掌Zappos之前，畢業於哈佛大學計算機系的謝家華已是一位成功的創業者。他於1996年創立的合作互助型互聯網廣告公司LinkExchange，在兩年後被微軟以2.6億美元的高價收購，從而給謝家華提供了全力打造Zappos的經驗和資金。

　　父母來自於台灣地區的謝家華出生於伊利諾伊州，在舊金山灣區長大，從小對經商就有濃厚的興趣。他畢業後在甲骨文短期任職，就開始了創業生涯。在創業的過程中，他很快形成了管理企業的獨特理念，堅信企業文化是成功的基礎。因此，在執掌Zappos後，打造企業文化一直是他的重中之重。過去幾年裡，Zappos因其獨特而良好的文化，一直是媒體的寵兒。和其他主流企業不同，Zappos的文化立意高遠，超越對利潤的簡單追求，崇尚超凡的用戶體驗，處處體現真誠和開明，並充滿歡樂和激情，真正貫徹了人文主義精神。因此，Zappos文化模式正成為諸多企業和商學院競相學習的典範。

　　文化第一 快樂為本

　　謝家華創立的LinkExchange，從商業角度而言，是極大的成功，但從企業文化角度而言，卻是失敗的。親眼目睹這個最初充滿激情和歡樂的企業逐漸演變成為冷漠並充滿政治紛爭的場所，謝家華深切體會到打造企業文化的重要性。因此，在執掌Zappos的帥印後，他一直致力於打造健康而持久的企業文化。Zappos的文化以利潤、激情和目標為核心支柱，即以利潤為基礎，追求更高的目標，並在此過程中，將激情注入企業的方方面面。Zappos追求的更高目標是超越單純商業價值的一種生活理念，簡而言之，就是向企業的員工和用戶傳遞快樂。這種商業價值觀挑戰了傳統的市場資本主義冷酷無情、唯利是圖的經營理念，將人文主義精神在商業背景下充分發揚出來。

　　為了創造和傳遞快樂，謝家華潛心學習「快樂學」。他意識到，人類快樂的基礎首先是明確的生命意義和目的，其次是與他人建立健康的關係，發揮創造力，對生活的自控能力及生命的不斷進步。他也清楚地知道，向用戶傳遞快樂的前提是先給員工創造和傳遞快樂。因此，他通過貫徹超越利潤的企業目標給員工提供更高的工作意義，同時努力營造和諧團結的氛圍，讓員工之間建立深層的聯繫，儘量成為朋友。

　　從一些細節上就可看出Zappos在這方面的良苦用心，所有員工都從同一個大門出入，還有員工登錄電腦時的「認臉遊戲（the Face Game）」，即登錄時，電腦隨機出現一位同事的照片，並要求指認其身份。在幫助員工發揮創造力方面，Zappos鼓勵創新、冒險和變革的文化。為幫助員工提高對自身職業發展的掌控，Zappos提供20套核心技能，允許員工自由選擇獲取技能的數目及內容，然後以此為基準進行職務和工資的陞遷。而且，Zappos將過去間隔較長的升職改為每6個月一次的漸進式陞遷，讓員工不斷體驗到自身和同事的進步，極大地調動了大家的工作激情。

　　雖然所有公司都有核心價值，但大多只是空洞的口號和掛在牆上的標語。為了讓Zappos的企業文化由虛到實，謝家華首先通過一年多和員工的不斷溝通，確定了反映企業文化的十個核心價值，如向用戶提供最佳服務，打造「哇體驗（WOW experience）」，歡迎變革，創造樂趣，充滿激情，鼓勵冒險和創新等，然後嚴格依照這些價值觀僱傭和培訓員工。Zappos面試員工時，不但有專業考察，還有企業文化契合度考察。很多有才能的人都因為和Zappos的文化無契合度而遭拒。在四周的新員工培訓裡，企業文化是核心內容，然後是客服熱線中心的兩週實習。為確保員工對企業文化的認同，Zappos竟發放高達2000美元的獎金去誘惑新員工主動離職。

　　不僅如此，Zappos隨時都在尋找進一步提升自身文化的方法，有時甚至採用非常規的方式，如開放公司參觀，並允許每個團隊盡情發揮，隨意設計客人參訪的體驗。另外，它還每年製作Zappos企業文化書，讓每個員工貢獻書中的段落，對內容不加增刪，完全透明。而且，Zappos還定期通過問卷對企業文化的現狀進行評估，以確保企業價值觀不至偏離軌道。

　　很多企業認為文化太務虛，是可有可無的裝飾。但Zappos認為品牌和企業文化是一體的兩面，而品牌其實是企業文化的反映。因此，打造成功品牌的最核心方法就是打造成功的企業文化。尤其在當今互聯網時代，企業經營變得更加透明。員工和用戶對企業的評論，無論優劣都會像野火一樣飛速蔓延，每個人都會成為直接影響品牌形象的接觸點（touch-point）。所以，良好的品牌必須依託良好的企業文化。企業文化理順了，其他一切都會走上正軌。對於個人而言，性格決定命運。對於企業而言，文化決定命運。這一點在Zappos的成長過程中表現得尤為明顯。

　　用戶服務 精益求精

　　Zappos企業文化的最核心成分和品牌精髓就是最佳的用戶服務。這種真正用戶至上的理念來源於其早期的生存危機。當時Zappos效益不佳，不得不降低成本，中止一切廣告開銷，而維持生存的唯一的方法就是讓現有用戶購買更多的鞋。所以，提供超群的用戶服務成了唯一的選擇。2003年，Zappos決定將最佳用戶服務作為企業的核心精神，此理念一直持續至今，成為其經營模式中的另一獨特之處，即完全依賴口碑宣傳和高達75%的重複用戶。這種完全依賴用戶忠誠度的商業經營模式在零售業極其罕見。

　　很多企業，尤其在服務行業，也視用戶服務為核心經營理念，但往往流於空泛。而Zappos不但強調最佳服務，而且將此理念切實執行。首先，通過培訓，Zappos讓此理念在員工心中真正生根發芽。在Zappos，用戶服務不是一個單獨的部門，而是整個公司，所有員工都要時刻貫徹最佳用戶服務的理念。

　　在其他公司，客服熱線中心常被視為二等公民，但在Zappos，它則是最核心的部門，並被稱為用戶忠誠度團隊（Customer Loyalty Team）。此團隊被賦予充分的自由，和用戶交流不以通話數量為業績標準，也不設立交流的模板化內容。雖然用戶來電的原因千差萬別，客服人員總是盡最大努力使其滿意。如缺貨，客服會幫助用戶在競爭對手的網站上尋找需要的品牌並加以推薦，真正做到以用戶為導向。和其他企業，尤其是互聯網企業為降低成本儘量規避和用戶交流不同，Zappos將全天候客服電話放在網站最顯眼的位置，期待和用戶交流，並視其為建立用戶感情紐帶和忠誠度的最佳機會。

　　在提供最佳服務上，Zappos另一個顛覆性的舉措是提供免費寄送、退貨服務，並實行全年退貨政策，使用戶的購物風險降到最小。這是Zappos最大的開銷，但它視其為市場推廣費用。Zappos還確保送貨快速準確。為達此目標，Zappos不惜深度改革自身的商業模式，由風險低的中介商模式（drop-ship model）轉型為自主經營零售商模式。前者依賴鞋廠直接發貨，但準確率僅達95%。後者需要經營自己的倉儲設施，投資大風險高，但Zappos果斷實施轉型。

　　另外，在倉儲物流管理上，Zappos也與眾不同。一般的處理方式是讓訂單堆積，裝貨員不用行走太多就可完成出貨任務。但Zappos接單即出貨，其倉儲24小時全天候運行。很多情況下，Zappos還主動將用戶服務悄然升級，即便用戶選了3-5天的正常送貨期，其也會在第二天就把貨送到，給用戶一個小驚喜，這就是Zappos打造它賴以成名的「哇體驗」的秘訣。除了向用戶提供最佳服務，Zappos還以同樣的理念善待商業夥伴，打造了一個以它為中心的良性而健康的企業生態系統。

　　員工培養 全面深入

　　當然，支持一個商業模式和企業文化的根本基礎是人。許多公司面臨的問題是一旦員工離職，就會造成部分核心技能和資產的流失。另外，絕大多數企業沒有打造出讓員工充分成長的空間，在關鍵時刻，企業不得不依賴外援，導致企業文化的改變。

　　為應對這些問題，在謝家華的引領下，Zappos打造出獨特的人才培養系統，稱為員工成長通道。也就是說，Zappos不但關注單個員工的成長，而且把所有員工當做一個整體的人才體系來培養，形成能夠持續提供人力資源的連貫型通道。

　　具體來講，Zappos將各部門的所有人員按照能力和經驗構建出一個全公司範圍內的含有不同層次人才的成長通道架構。其後，Zappos提供完善的培訓課程和導師指導制度，幫助員工共同進步。員工發展項目的目標是能夠讓任何一個員工在5-7年就可從入門層次升至部門高層管理。為獲提升，員工必須完成規定的培訓課程。這些課程除了企業歷史和企業文化課程之外，還包括交流溝通方法、領導力、時間管理、公共演講、人力資源和快樂學問等，如同一個小型的MBA課程，但卻更加全面。而且，員工培訓並非只注重職業技能，更注重個人情操和人格的成長。

　　在這一人才體系下，每個員工都可以清楚地看到自己的職業成長路徑，因此更加投入。而且，一旦有人離職，在人才通道里，馬上可以找到勝任此崗位的下游員工進行替換。這樣既保證了日常運營的穩定性，也確保了企業文化的連貫性。

　　在培養員工方面，Zappos另一個與眾不同之處是它從創建伊始就鼓勵員工多讀書、勤學習。這個風氣來源於謝家華自身喜愛讀書的習慣。最初，創立人之一的弗雷德·莫斯勒（Fred Mossler）讓謝家華推薦幾本好書。這個小請求很快被放大到每個員工身上，即要求每個員工都向同事公開推薦圖書。為保持此良好的傳統，公司又建立了正式的Zappos圖書館，鼓勵員工學習以實現自身成長。Zappos甚至針對最流行的政經史哲和其他人文題目及相應書籍提供培訓課程，幫助員工在個人素養和職業發展上同時進步。這些年來，很多書籍深深影響了Zappos的發展軌道。因此，Zappos是一個真正的學習型企業，它的成功絕非偶然。

　　企業使命 追求高遠

　　Zappos整體戰略的三大核心可以用BCP來概括，即以提供最佳服務為精神的品牌（brand）、企業文化（culture）和人才通路（pipeline）。這才是Zappos真正的獨特競爭優勢，很難被覆制。Zappos依託此三大支柱來實現企業的三大願景，即利潤、目標和激情。和其他企業不同，Zappos把目標和激情放在了企業價值的核心位置，將自己打造成為一個既重視經濟效益又能實現社會效益的健康價值觀企業。2009年，Zappos的願景和目標被簡化為一句話，就是向世界派送快樂，而從用戶的消費體驗來看，即收到的不只是產品，而是「盒子中的快樂」。

　　資本主義市場經濟發展到今天，產生了諸多困擾人類的問題。當代的企業應該超越狹窄的利益訴求，具備更高的目標和更宏大的眼光，帶領人類社會進入更高的境界。否則弱肉強食、唯利是圖的資本主義法則只能讓人類的道德水準繼續跌落，從而讓社會陷入更深的泥潭而無法自拔。謝家華反其道而行之，將傳遞快樂作為企業安身立命的指導原則，並希望借由Zappos發起一場全球範圍內的快樂運動，讓這個世界變得更美好。當然，這種非純商業理念也讓Zappos的利潤較低而被諸多重利商人詬病，但它代表了人類向更高境界進化和發展的大方向。其實，企業的目標和意義何在，而人生的目標和意義又何在？這個問題值得新時代的每個企業家，尤其是中國企業家深思。

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好樂買CEO李樹斌：Zappos模式不是不可複製

1 : GS(14)@2011-05-18 22:57:16

http://news.imeigu.com/a/1305536090868.html



好樂買CEO李樹斌
訪談嘉賓介紹：李樹斌，好樂買(OkBuy.com)聯合創始人及CEO，搜易得前CEO及技術總監，曾創辦了音樂分享網站songtaste.com。
以下為訪談編選：
1.2011年鞋類B2C競爭重點在於貨品與服務
i美股：業內人士稱「2011年將會是鞋類垂直B2C大洗牌的一年」，您如何看待這個觀點，未來鞋類垂直B2C將會呈現怎樣的格局？
李：我覺得每一個電商垂直品類裡面，長期來講，都只會有一兩家在賽跑，不會有第三家。即使有第三家，其份額可能只是第一、二家很小一部分。假如第一家是100%，第二家可能是第一家的50%，第三家是第二家的50%。因此未來每一個垂直類目裡面，最多不會超過兩家主力在賽跑。
i美股：請問支撐您這個判斷的依據來自哪裡？為什麼會覺得最終是兩家爭鬥這樣的一個競爭格局？
李：可以分三個層次來說。第一，從用戶選擇角度來說，他不需要有那麼多家的選擇，只需要記住前兩家B2C電商就可以，用戶會希望享受
一站式服務，至少在「品類級」是需要的；第二，從品牌商競爭角度看，我們不擔心耐克、阿迪、匡威自己來做網購，無論用戶在好樂買購買哪個品牌的鞋子，他能
享受到同樣的服務，但如果用戶到各個品牌商的網站上去購買，可能會遇到各種問題；第三，從供應商的角度看，傳統鞋類行業在每個區裡都會有幾家特別大的代理
商，貨物都是地區代理商提供，但是對於好樂買來，實現全國的貨品配送，你不管在哪個地區獲得的服務都是一致的。
i美股：如何看鞋類垂直B2C在2011年的競爭重點？好樂買在2011年的業務重點將在哪些方面？
李：第一是貨品，首先你要有貨，對於任何電商公司來說，品類的擴充與豐富都是第一位的。好樂買目前品牌數量為100個，款式超過1萬
個，預期到2011年底好樂買品牌數量將增加到200-300個之間；第二個是服務，我們一開始的理念就是為用戶提供舒適便捷的購物體驗為核心的。我們目
前有好多特色服務都是屬於國內首創，例如「訂一雙送兩雙試穿」的服務。我們的服務都是力求做到業內最好，而且許多服務模式都成為了業內的標榜，成為倣傚的
對象。
2.好樂買會做到Zappos標準 但不是現在
i美股：今年2月底的時候，好樂買宣佈2011年將繼續全場包郵費政策，請問免費配送是否給好樂買帶來比較大的費用增長壓力？
李：我們一直在學習Zappos的服務，好樂買推出免費配送服務，背後原因是鞋類商品退換率比較高，全場免費包郵服務可以讓用戶消除
購買疑慮，提升用戶購買體驗。好樂買目前配送費用佔銷售額的比例大概在3%~4%之間，處於可承受範圍，因此我們會繼續堅持免費配送。在2011年下半
年，好樂買將自建物流隊伍，這會繼續推高費用增長。
i美股：請問你如何看待Zappos模式，Zappos模式可以在中國成功複製麼？
李：Zappos模式是指「不打廣告、靠服務取勝」的模式，這種模式在中國也不是不可複製。但是在中國現有的市場環境下，強制提供Zappos服務，暫時還是達不到的。但是相信好樂買未來一定會達到Zappos服務標準。
i美股：在2010年好樂買曾推行「買一送二」（你訂一雙鞋，我送兩雙試）的服務策略，請問推廣效果如何？
李：好樂買採用的是「全倉儲」制度，所以有能力去提供這種差異化服務。但是我們在去年並沒有大膽地把這個服務告訴所有消費者，因為好
樂買目前仍無法控制快遞公司工作人員的服務態度，但用戶對於物流人員的不好印象，卻會加在好樂買身上。所以在未來當好樂買組建起自己物流隊伍，就會更大膽
推出這項服務。我們會把物流人員的投訴率當作一個特別大的考核標準，顧客無論有怎樣的要求都必須滿足，但現在快遞公司能配合我們提供這種服務的很少。
3.自建倉儲物流將獲得更大競爭優勢
i美股：說到倉儲，我們知道好樂買實行的是「全倉儲」買斷模式，而樂淘實行的是「實庫代銷」模式，請問好樂買的考量是怎樣的，是否會面臨比較大的庫存倉儲壓力？
李：庫存倉儲壓力肯定會有。由於本身市場環境和運作理念的不同，好樂買選擇是做重公司。選擇做重公司是因為在公司創立的第一年，我們同樣做「實庫代銷」，但用戶體驗非常不好。因為傳統渠道商不會把「好賣暢銷」品牌及款式給你，但用戶最想要的往往是那些好賣的新品。此後我們下定決心，一定要做自己的倉儲。
i美股：「買斷模式」經常面臨的問題就是貨品滯銷問題，請問好樂買如何解決這個問題，換句話說，好樂買如何能保證買入貨物具有良好銷路？
李：好樂買推行的是「買手制」，我們的買手都是擁有多年行業經驗的採購經理，他們對於品牌、顏色、款式、用戶喜好有比較好的經驗。除了擁有出色的買手團隊，好樂買還擁有一套內部系統，它可以在新款鞋子上架的幾天內，就預測出這雙鞋子售賣週期。
網上賣鞋B2C生意與傳統賣鞋比較不同，傳統行業賣家只能在季尾的時，根據各個專賣店彙總上來的信息，得出哪些鞋好賣哪些不好賣，這個信息反饋時間
非常滯後。但對於電子商務公司來說，第一信息反饋會很快，技術可以儘早地預測出哪雙鞋好賣，而不是等到季尾的時候再判斷，第二貨架是無限的，你不會有很大
處理舊貨的煩惱。
i美股：你剛才提到好樂買在2011年下半年將推出物流團隊，能詳細介紹下嗎？是否因為國內物流公司整體服務水平提升太慢？
李：與其指望別人，不如自己來做這件事。京東和凡客二者都擁有自己的物流隊伍，我認為京東之所以現在估值這麼高，與它自己對所有服務
體系的控制是有關。京東目前的倉儲和物流都是自己控制的，幾乎沒有哪個環節依賴於第三方。好樂買目前已實現倉儲控制（在全國有7個倉庫），但物流還是依賴
第三方。好樂買將在今年下半年啟動自建物流隊伍項目，可能會先在重點城市嘗試建立物流隊伍，並逐漸擴展到二三線城市。畢竟目前我們還缺乏管理大型物流公司
的經驗，所以會先在幾個局域城市開始做。
4.廣告投放不屬於企業的核心競爭力
i美股：目前第三方統計機構對於好樂買的流量統計，數據上多有差異。請問是否能透露下好樂買目前日PV和UV是多少？流量裡有多少用戶是直接登錄的？
李：好樂買現在的日PV最高時已經達到700~800萬，日UV超過100萬，有40%用戶是直接登錄的。大概60%的客戶來自二三線城市，這些群體有消費能力，但沒有購買渠道。好樂買每天的訂單平均有8000單，假如有促銷及推廣活動，訂單峰值會過1萬5。此外，好樂買消費群體大概在20-35歲的年齡段之間。
i美股：從去年開始，隨著網絡廣告的持續上漲，中國B2C行業的用戶獲取成本普遍升高。請問好樂買如何應對廣告提價及提高用戶轉化率？在廣告投放渠道上，好樂買是否會有所調整？
李：坦白說，B2C用戶獲取成本是降不下來了，品牌增長速度是比不過廣告增長速度的。我們目前不會去單獨考核某家媒體
的用戶轉化率，只要整體轉化率有所提高就達到目標。好樂買之前投的主要是效果類廣告，一定會去考核ROI。但以後這方面我們會考核弱一些，並會嘗試性投放
品牌性廣告到線下渠道，之前我們是不投品牌廣告的。
但我認為廣告投放不屬於企業的核心競爭力。比如說，大家會認為凡客的廣告投放做得很好，但它最核心的競爭力在於市場定位。凡客的目標消費者是消費能
力在0~150元的人群，同時給予這個巨大的消費群體非常好的服務。陳年曾在其微博中表示「我們的品質可以差一點點，但服務一定要是一流的。」這個定位是
極其準確的。
5.社交電子商務為一定時期推廣方式
i美股：好樂買在微博營銷方面的嘗試效果怎樣，你怎麼看團購與B2C之間的合作？
李：在微博方面，好樂買有3名專職員工負責推廣微博營銷。我們在騰訊微博擁有50多萬粉絲，互動型活動的效果都很好，我們會在主流的SNS網站上推廣好樂買。
在團購方面，大家的玩法都是一樣的。消費者可以團購好樂買的代金券，但不能團購單品。去年，好樂買曾經和主流團購網站合作，但團購不能常做，因為會傷害老用戶的利益，而且會讓用戶產生不好的購物習慣。
i美股：好樂買會推出像凡客那樣的自有品牌嗎？另外，你如何看待社交電子商務發展？
李：好樂買短期內不會去做自己的品牌，因為沒有意義。過去曾經出現過李小雙牌、鄧亞萍牌運動鞋，他們的品質可能不亞於耐克鞋，那為什麼現在不行了？鞋的品牌集中度比服裝高出許多，我個人認為在鞋類當中幾乎不可能再創出一個新的品牌。我們還是會把主要精力放在現有的品牌上。
對於社交電子商務，我並不認為是一個多麼有創新的事情，僅僅是換了一些技術手段。最重要的還是要落實到購買、支付、物流、配送、客服、售後這些環節上，其他都是次要的，社區只是一個時期內的推廣方式。
i美股：好樂買是否計劃推出自己的移動客戶端？會有哪些特點和功能？
李：我們正在著手做移動客戶端。我對移動客戶端的看法是，能夠簡單就儘量簡單，能不輸入就儘量不輸入。我們的客戶端甚至不需要註冊，
下訂單時也可能只需要客戶留下手機號碼就行，由客服給客戶打電話過去詢問地址，因為填寫地址是一件很麻煩的事情。對於主流標準化品牌，我們可以提供比價服
務，但還無法融合到客戶端裡去。
6.不急於上市2011年預期銷售額10億元
i美股：10億元銷售額對於鞋類B2C是否代表這一個節點，好樂買何時會達到10億元銷售額？
李：從大範圍來講，電子商務分為"電子"和"商務"兩部分，"電子"就是技術，"商務"就是貨。在銷售額達到10億之前，貨品的採購
是第一位的，技術是次要、輔助的。但是銷售額達到10億之後，技術就是第一位的了。因為那時候你的採購體系、商業條款基本就差不多了，已經達到最高標準，
剩下要做的就是技術了，比如說一個預測決策系統。
我們今年年初的銷售額目標是6億元，但現在的目標是達到10億元。一般來說，第四季度是旺季，最差的是第三季度（8、9、10月）。去年第四季度的銷售額佔全年的40%，一季度銷售額接近1億5千萬元。我們希望讓顧客想買鞋就想到好樂買。
i美股：好樂買是否已有具體的上市時間表？
李：好樂買目前還沒有特別明確的上市時間表，但我們公司所有的運營情況都是非常正規的。比如聘請普華永道做財務審計，也是為了以後上
市做準備的。另外，目前我們還需要在基礎建設方面做很大投入，上市則會對企業短期之內盈利要求比較重。比如說做物流這件事是長期的規劃，但上市的話壓力比
較大，因為你的股民不會這麼想。所以我們還是想在短期內先把基礎建設投入大一些。
（i美股 江濤 群超）

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