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Uber顧立楷闖入運將叢林 用麥肯錫「邏輯樹」打江山思考術》商場實戰三大應用

2015-11-02  TWM

顧立楷,曾擔任麥肯錫大中華區零售業與金融業分析師,兩年前接下Uber台灣區總經理。且看年僅三十三歲的他,如何用麥肯錫工作術,勇闖已飽和的計程車市場。

台北市與新北市,每日超過五萬輛計程車在街上奔馳,堪稱是全球叫車最方便的城市之一。

二○一三年進軍台北的網路叫車系統業者Uber,憑什麼能在短短兩年就創造出數十萬註冊乘客,而且擁有數千名註冊合作司機,在已呈相當擁擠的計程車市場殺 出一條血路?更令人驚訝的是,一個七年級生,又如何在草莽味十足的台灣「運將」產業中,hold住一家飽受爭議甚至備受攻擊的公司

這位年輕人就是Uber台灣區總經理顧立楷,今年三十三歲的他,還是個單身漢。他小時候就讀美國學校,之後留學美國加州大學取得經濟學學位。大學畢業後進入花旗銀行任職,再轉到麥肯錫企管顧問公司擔任分析師。與許多麥肯錫「畢業生」一樣,他也走過創業之路,創辦了娛樂競標公司Bid & Buy。

決策就怕靠直覺

主觀思考 易導致衝動決定這樣的白領精英經歷,竟在命運之神的巧妙安排下,讓他與台灣廣大的運將們產生巧妙的連結!顧立楷說:「台北是Uber繼新加坡後進軍亞洲的第二座城市,可說是Uber創新商業模式的先驅城市之一。」「因此,我把自己當成一個創業者來經營公司,而不只是一個專業經理人!」Uber在台灣發展接二連三遭遇的種種困難與挑戰,包括計程車司機的抗議、法令的衝突、消費者安全與權益的保護、網路叫車業者的繳稅問題等等,顧立楷表示,他隨時都有戴著鋼盔準備上戰場的準備。

面對各種火藥味十足的攻擊與批評,顧立楷能展現出沉著與冷靜,他說一部分要歸功於任職麥肯錫三年期間的訓練。

麥肯錫資深顧問總是告誡菜鳥:「讓人產生負面情緒及衝動決策的思考,幾乎都是沒有經過大腦重新整理的主觀思考!」「主觀思考」的過程彷彿一個看到百貨公司櫥窗中精美名牌包而衝動消費的人。

但是,如果看到名牌包的刺激後,能經過大腦思考,在腦中展現出幾個命題,比如說:使用到的場合多嗎?我有可以搭配的衣服嗎?買了後這個月會不會超支?就會做出相對理性的決定!

邏輯樹推敲法

找到問題癥結 就找到答案了顧立楷指出,如何把思考轉向客觀思考流程,而避免成為直覺式的主觀思考,在麥肯錫的新人訓練中提供許多有用的「招數」。其中,以「邏輯樹」這個方法最為實用。

企管顧問最主要的任務就是解決企業所面臨的問題,解決問題的第一步就是先分析問題。麥肯錫顧問把分析問題能力視為是企管界的聖杯。因為,麥肯錫人常掛在嘴 邊的一句話是:「問題癥結點找到了,答案也就出來了!」如果面對的問題是資訊不足、情勢混沌未明、複雜糾結到連線頭都還找不到。麥肯錫顧問會先從畫出「議 題樹」(也可稱為問題樹)下手。

例如,Uber於二○一三年剛進入台灣時,顧立楷所面對的就是一個混沌未明,一個全新商業模式可行性如何?完全沒有答案、也沒有頭緒的處境。於是,他就先從畫「議題樹」著手。

他解釋說:「我面臨的第一個課題當然就是如何從零開始,開創出Uber的營收?」「做出營收只有兩條路:先找到足夠的司機、再來是吸引乘客上門。有司機, 才能服務乘客,這是蛋生雞、雞生蛋的道理!」「接下來,再針對這兩大議題擬定主要對策,每一個主要對策後再思考輔助的對策」,這樣一層一層地推導下去,就 如同一棵大樹有一個主幹,然後有兩個支幹、每個支幹再衍生次幹,這種脈絡清楚的問題分析法,不僅可逐漸推導出策略與解決之道,連公司要如何分工運作也可因為「議題樹」的長成,而有了愈來愈清楚的輪廓。

在問題的初期階段,「議題樹」有助分析、釐清問題、找出對策,但所推導出來的對策到底可不可行?麥肯錫還有一招用來進行驗證,那就是「假設樹」。

懂得對假設(hypothesis)進行驗證,是麥肯錫顧問之所以能兼顧工作品質與效率的法寶之一。當過二年麥肯錫分析師的東和鋼鐵董事長侯傑騰指出, 「企業經營如同在與時間及金錢賽跑,懂得利用『假設』來節省時間、節省成本,是企管顧問的職責。」學會運用「假設樹」的思考是Uber在台灣推出所謂 Uber Black(指雙B 或Lexus的高級房車叫車服務)成功的原因之一。在「議題樹」中,Uber導出推出更高檔、更豪華的車輛是吸引乘客的眾多對策之一。但這個對策到底可不 可行?可利用「假設樹」進行分析驗證。

比如說,分析後發現:黑頭車叫車服務因市場價格混亂、市場缺少領導品牌、企業可透過叫車降低成本等等事實的依據,使得黑頭車叫車服務大有可為這個假設是成 立的,那Uber就應該針對這個對策砸下更多資源,並加快腳步。同樣的道理,議題樹中推導出來的「降低資費」這個對策經過假設樹驗證後,對業績幫助不確 定,反而易遭來更多爭議,反而要益加謹慎。

MECE思考法

拆解問題如切西瓜 獨立分析顧立楷強調,「邏輯樹」的問題思考方法一定要把握住一個原則,這也是麥肯錫知名的思考法則:彼此獨立,全無遺漏(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,簡稱MECE思考法)。

「MECE思考法簡單來說就是當你面對一個問題時,你先把它拆解成兩個主問題,兩個問題再拆解成六個次問題,再針對所有拆解完的問題分別擬定出不同對策, 每個主問題、次問題彼此間都要獨立,不可重複。拆解完後,再思考有沒有被遺漏的面向!」舉例來說,假設一名財務管理人員面對一個問題:「公司今年獲利較去年同期銳減二五%,問題出在哪裡?」如果這名財管人員把該問題拆解成:一、新競爭者加入;二、市場價格戰轉趨激烈;三、市占率下滑;四、市場出現替代性商品;五、公司進貨成本上揚;六、國際原物料價格大漲,這六點。因為第一點與第三點其實是重複的(新競爭者加入是因,市占率下滑是果,彼此是因果關係,並非獨立關係)。而第五點又與第六點重複,這會導致分析效果打折扣;再者,這種分析思考法極可能產生遺漏。

為了避免遺漏,並做到拆解的問題相互獨立,管理人員應該像切西瓜一般,先對半切、二分之一塊再對半切,把問題逐一拆解成:營收面與成本面;營收面再拆解成 獨立的內、外部因素,成本面也分成人事、進貨與管銷三塊(詳見附圖),一直順著架構拆解下去,如此才能做到相互獨立、全無遺漏的地步,也才能查明問題的關 鍵原因。

八二法則鍊金術

集中火力在核心業務 精簡成本「八二法則」亦是顧立楷從麥肯錫學來,迄今受用的管理利器。這個法則主要是說:一件事能不能成功,往往取決於二○%的關鍵努力;一家企業的獲利,往往只來自前面二○%的客戶。

「所以重點在於,你必須搞清楚影響八○%成果的那關鍵二○%因素是什麼?那二○%的客戶是誰?那關鍵的二○%員工是哪些人?」顧立楷說。基於這個法 則,Uber也隨時監測哪個區域的營收貢獻度最大?哪一類的車型最受乘客青睞?哪一條路線的獲利率最高?進而集中火力,決定資源投入的方向。

Uber台灣公司更是八二法則的奉行者,成立二年來,專職員工僅三位,充分展現將非核心業務外包,集中火力於核心業務的精神。

方法是死的,能夠活用才能發揮價值。麥肯錫所研發出來的種種表面看起來生硬的工作思考法,在凡人手中可能一文不值,但高手運用起來,卻能使企業發揮如百萬雄師般的力量。師父帶進門後,能不能修鍊成功就看個人了!

撰文 / 謝富旭


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