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PPTV創始人陶闖：我怎麼看百度收購PPS

【i黑馬導讀】百度今日宣佈，以3.7億美金收購PPS視頻業務，合併之後，PPS將作為愛奇藝的子品牌繼續為視頻用戶提供服務。而就在PPS被重金收購消息曝出之後，PPS的「最大競爭對手」PPTV的CEO 陶闖就在自己微博發佈了關於此次收購的個人看法，以下為i黑馬整理陶闖的微博內容。

有感之一：補償了奇藝在客戶端視頻的短板。在移動互聯網客戶端視頻的優勢回歸了，無論在產品體驗，內容推送，用戶推廣上，客戶端(APP)更具用戶價值和粘性。目前艾瑞公佈的移動數據看到，PPTV和PPS兩家客戶端在移動市場上目前排名第一二位。網頁視頻並不具有優勢。

有感之二：收購後如何建立內容差異化將是新奇藝的最大挑戰。奇藝和PPS都是基於影視劇的長視頻公司。移動端用戶一般會安裝幾家視頻APP，如果內容同質化，用戶也就不必要同時安裝兩個APP了。 所以合併後，兩家移動端用戶一定不可能是1+1=2。優酷和土豆希望做到雙品牌的定位來增加用戶，目前效果不明顯。

有感之三：團隊永遠是收併購成功的最大因素。收併購的關鍵不是具體的數字，而是數字背後的團隊。我個人參與過多次的公司併購，在優酷和土豆併購時我就說公司合併只是數字，但真正的合併是『團隊的合併』只有團隊合力，才會有1+1》2的放大效應。如果收購是完全資本驅動的，收併購風險可能會大。

當然，陶闖也恭喜了自己的競爭對手：

公司的收併購是一件非常不容易的事，對收併購雙方在金錢，人性和團隊方面都是很大的挑戰，由於時間資金較大，任何一個環節都可能導致收併購的失敗。這裡沒有贏家和輸家!首先我要恭喜百度和PPS，恭喜PPS創始人張洪禹和徐偉峰，恭喜龔宇!

PPTV陶闖對話i黑馬：「富二代」視頻網站不可怕

【導讀】網絡視頻公司PPTV再次處於了風頭浪尖，與兩年前因2.5億美元巨額融資而成為業界焦點不同，這次的風浪讓PPTV CEO陶闖自稱很鬱悶。「傳PPTV要賣身」、「傳搜狐視頻擬併購PPTV」、「傳蘇寧參與競購PPTV」、「傳PPTV資金鏈出現危機」……最近兩個月，有關PPTV的各種傳聞裹挾而來。

「我們PPTV已經到了千人員工規模的公司，竟還被詆毀說資金斷裂要急於出售。整個中國媒體對創業企業不夠尊重，這點我在美國從來沒有遇到過。」談及最近的資金鏈危機等各種傳聞，黑馬哥電話另一端的陶闖顯然有點難掩自己的憤怒。

但在外界看來，這些傳聞並不是無風起浪，因為在視頻行業找一個有錢的「乾爹」在視頻行業已經蔚然成風。2013年5月，百度3.7億美金收購PPS視頻;2012年3月，優酷與土豆宣佈百分之百股權合併;2011年9月，人人網宣佈以8000萬美元現金收購56.com;2009年11月，盛大以4400萬美元收購酷6。

此外，還有一個理由可能讓許多人對這些傳聞信以為真：風投們不再「瘋」投了。ChinaVenture的統計數據顯示，2002年至2011年，包括軟銀集團和IDG在內的多家投資機構，分76次向包含酷6傳媒、優酷在內的38家視頻網站投資10.18億美元，如今成功上市的企業唯有酷6、優酷與土豆網。對於那些退出遙遙無期的VC來說，網絡視頻儼然成為一個燙手的山芋，而這隨之而來的是融資起數和融資額急劇下降：數據顯示，2011年1月至今，只有聚力傳媒和PPS兩家主流視頻網站獲得過投資。而賽富基金合夥人閻焱此前在接受媒體採訪時曾坦言，投資民營視頻網站是一件「危險」事，一是政策風險，此外盈利性也讓人很擔憂，「我看不出短期誰能盈利」。

PPTV會不會被收購，有沒有資金鏈危機？PPTV又怎麼應對有「乾爹」的競爭對手？獨立視頻網站怎麼生存？PPTV又將獨立怎麼生存？PPTV CEO陶闖獨家對話i黑馬。

i黑馬：PPTV有資金鏈危機嗎？

陶闖：有關PPTV被收購和資金鏈危機的報導讓我有點反感也有點鬱悶，本身我就已經公開說了，我們開始啟動融資。在視頻這個行業裡不進則退，我們現在沒有生存的問題，但是必須要面對發展的問題。所謂發展問題就是如何與這些「富二代」進行競爭，所以資本是必須需要的。當然在融資的過程中間，有沒有國內大佬的公司來談判，我不會否認這些。我們要麼進行私募融資，要麼進行IPO融資，當然也會涉及到財務、戰略投資。

現在整個視頻行業都沒有規模化地盈利，我們在去年年底做到了盈虧平衡。我們現在收入已經達到最好的時間，今年計劃每個月都會有過億的收入，現在月營收已經接近一億了。廣告是我們最核心的收入，基本佔到70%的規模，其他30%是增值收入，包括收費、遊戲運營和版權營銷等。

i黑馬：最終會選擇上市還是被併購？

陶闖：這個問題我覺得不同的時期有不同的考慮，作為創業型公司，最重要的是需要有強烈的自信心，知道自己的價值，從一開始幾個人開始做到現在千人規模這已經是非常不錯了。那麼這個千人企業能否再往前跑，比拚的是團隊實力，以及團隊能不能抗住更大的壓力，敢不敢去做更大的競爭，現在中國的媒體並不很支持創業的環境。

每個階段都是要做一個抉擇，是賣還是往前走，有的公司可能覺得自己沒機會了就賣掉了。我是從微軟出來的，我真的感覺大公司不可怕，它調兵遣將的能力非常弱，比如我們全公司24小時都在盯著視頻，大公司的人卻在盯著別的事，內部問題一定比小公司要多。

i黑馬：怎麼看現在的視頻行業格局？

陶闖：我認為視頻行業的發展一直處在風口浪尖，因為互聯網基本上下一個波峰是視頻、電商和社交媒體，社交媒體現在的陣勢就微博和微信，而局勢未定的就是視頻行業和電商行業，視頻行業發展相對電商來說要健康很多，因為它的盈利模式和用戶規模相對來說都比較清晰。

那麼視頻行業現在發展到什麼階段呢?現在的視頻行業處於從悲劇階段也就是第一個階段發展到第二個階段的過程中，類似4×100米賽跑，視頻行業現在已經到了第二棒的時候。為什麼這麼說呢，視頻以前在PK戰的時候基本都搶著吃，首先從用戶角度來看，基本都在PC用戶，現在出來了另外三個屏：手機、平板和電視機。從用戶規模來看，除了手機以外，視頻在其他三張屏的用戶數量覆蓋和用戶使用時間上都是第一大了。

現在獨立的視頻公司越來越少，許多「富二代」都要進場了，比如說愛奇藝、騰訊視頻和搜狐視頻，新浪因為做微博一直沒有機會去進入視頻戰場，蠻可惜的，一個媒體沒有視頻，不是斷了一條腿是斷了3/4的腿，當然它微博以另一種形式出現。這些「富二代」的進場讓視頻領域的競爭變得非常激烈，因為他們不僅握有資本資源，還有流量資源。

i黑馬：如何面對有靠山的「富二代」？

陶闖：獨立視頻公司的核心競爭力就是小步快跑，防止大魚吃小魚這種情況。目前PPTV有三個戰略，第一個快速和多終端的佈局，我們現在已經有了自己的機頂盒。第二個是視頻的產品矩陣，我們除了PPTV的APP之外，還有PPTV第一體育APP以及短視頻社交APP趣點。第三個是新的視頻內容模式，叫做娛樂互動，我們會聯合很多內容製作公司，產生在用戶互聯網上參與、互動，而這種參與主要是通過直播來製作。

PPTV在所有各家裡面最強勢的門檻就是直播，優酷、土豆、愛奇藝等等都沒有直播，所以說我們內容會圍繞這個來做。所以我們覺得機會空間非常大，我們更願意抓住這個機會往前跑，當然更希望大家給我們鼓勵往前跑。

i黑馬：PPTV的定位會是什麼？

陶闖：獨立視頻公司依然面對非常大的壓力，相比騰訊來說，我們都屬於創業公司，我們唯一能戰勝對手的就是小步快跑，否則就變成大魚吃小魚。所以不斷傳來這個行業整合的消息，PPS走了，風行被百事通入股了，其他的也剩下不多了，因為對大魚來說他們最快進入這個市場的方式就是整合。當然我們現在也看到。

PPS被愛奇藝收購之後，包括我自己都在微博上說，市場上有一定規模的獨立視頻公司就剩下PPTV了，PPTV往下如何生存和發展，這是我們自己考慮的問題，我想現在媒體非常關注我們。那麼我們自己怎麼考慮的呢，視頻這個戰場時機還處在一個早期而不是晚期，這個市場空間還是非常大。第一，PC屏幕大家都比較熟悉了，其他三張屏才剛剛開始，從產品角度來說這幾張屏幕如何互動和打通還不知道。另外，從內容角度來看，我認為互聯網視頻平台不應該是簡單的購買電視台內容的模式。也就是說真正互聯網視頻的價值應該是自己產生內容，這個內容生產模式可能就會顛覆一些傳統電視台的節目製作。

i黑馬：和投資人軟銀集團的溝通順暢嗎？

陶闖：現在傳聞越來越多，對我們不能接受的是一些負面的報導，比如說我們公司活不到7月份了，還有高管套現。我們股東是多麼好的股東，像軟銀這種公司是永遠站在你背後不是投機、套現，這些股東是很優秀的股東，大家想想軟銀要套現幹嘛?我們和軟銀溝通很簡單，我們經常在股東會上聯繫，軟銀是不會參與公司內部管理，也是非常長期、非常支持管理層的。

(實習生寧悅對本文亦有幫助。)

PPTV陶闖：做產品，你要在這6方面和用戶“較勁”

看看現在的互聯網用戶，按月度來看，目前視頻是第一大互聯網應用。中國人現在平均每天消費視頻的時間2.5個小時，你最寶貴的黃金時間段都浪費在視頻上。但是我們目前最後的一塊屏幕，實際上還沒有被互聯網化，是一個體驗最糟糕的屏幕，這就是電視機。

所以，每個用戶花費時間越長，就有更多機會做商業化，互聯網思維本質是從用戶出發，首先抓的是有沒有覆蓋很大的用戶人群，第二用戶群黏性是不是很高。

目前訪問頻次最高、時長最多的是視頻應用，社交網絡、電子商務、微博、網絡遊戲，依次排下來。這基本上也是互聯網公司PK的標準。

那互聯網公司怎麼算估值，實際上至今也沒辦法算，推特日前在美國上市，連盈利模式都還沒有;包括PPTV今天還是虧本，估值怎麼算?資本界一般參考用戶數量，比如一個用戶按三十美金算，目前PPTV每個月有3億用戶，平均每個人每天的使用時長差不多2.5小時。可以算算這個人的價值有多少?基本上所有的互聯網公司都想提供一種服務，使得用戶使用時間黏度越長，就能找出變現機會。

趨勢一：從信息服務走向生活體驗服務

當前，互聯網已從信息服務進入生活體驗服務。

移動互聯網到今年6月，第一波算結束了，基本上用兩年半時間，走完了PC互聯網八年的路。我們認為到6月，移動互聯網基本的大格局之戰將結束。後面看誰還有創新，誰還有特別強的產品。反正基本上人類能想到的東西，已經都幹了。所以移動互聯網的機會不多了。

趨勢二：互聯網線上走向實體

互聯網現在已經開始進入實體。傳媒行業、零售行業、金融行業、製造行業，這四個行業是目前正在顛覆的，還有很多行業慢慢在顛覆。現在不提做廣告了，電子商務開始大規模的向線下進軍，都開始建物流渠道。我認為，電商公司未來一定會開實體門店，小米手機已經在四個城市開門店了。視頻公司像PPTV，本來是買東西來給大家看，現在也拍了13部電影、電視劇;旅遊公司以前是賣門票，現在全都在開發自己的景點。我估計，攜程未來還要買酒店。他們比實體有一張好牌，大量的用戶規模，而且忽悠用戶的能力非常強。

趨勢三：軟硬結合生態系統的建立

以前互聯網人寫軟件，現在我們公司最缺的就是做硬件的人，或者拍電影的人。所以現在軟硬結合，是互聯網玩的手法，不僅做軟件，還做硬件。就像雷軍所說，訂單已經足夠了，現金流更從容一些，先拿訂單再生產，而且個性化定製。

互聯網的本質：

1、用戶第一

去中心化，挑戰傳統權威，去產品化，不賣產品賣服務，去中介化，打破信息不對稱。

可能在三年之內，電視機可能會免費，有人會跑到你家給你裝電視機，現在這機頂盒馬上快要免費了。為什麼呢?因為發現要真正獲得一個用戶，黏度很高的用戶，我們的成本超過100塊元人民幣一年。現在小米在做一個產品叫網關，就是家裡那個無線上網的WIFI，大家經常說我那個WIFI好像不好，現在說我送給你一個。那裡頭帶一個大的硬盤，那個硬盤就把你家裡變成了一個大的計算機機房，一個數據中心了。

所以互聯網思維就是不賣產品，只要是覺得能虧得起的話，那就上。最後就是去中心化，挑戰一切的權威，這是互聯網的一種打法。

還有一個要命的東西，主流用戶人群不給你機會講道理。如何忽悠屌絲階層，他們手上存款總共才幾百塊人民幣，到銀行也沒人理。阿里巴巴餘額寶說，來來，五百塊放到我這兒，利息比銀行還高，而且很簡單。我們公司的員工基本上每個月都在餘額寶裡放上五百塊錢、一千塊錢，不算多。他也不會用它來買房子，但是阿餘額寶有三千萬的註冊用戶，一個人放一塊錢就是三億(最新數據餘額寶的規模已達2500億)。

2、從群眾中來，到群眾中去

互聯網服務客戶，不管是男女是老少，統統都要，只要是用戶。他首先服務的是那幫屌絲，也就是當時毛主席說的，到農村去，到工人階級裡去。移動互聯網更加糟糕，為什麼?碎片化跑來了，用戶時間很少，被忽悠的可能性太大。在中國互聯網基本沒有規則，我的郵件信箱前不久還被進攻過。1.5億跟江蘇衛視買《最強大腦》節目，因為有合約不能做直播，怕影響收視率。結果，其他幾個同行同時在線直播，怎麼辦?1.5億就白投了嗎?中國互聯網的玩法是很心驚肉跳的。

互聯網的用戶是屌絲，兩個特徵，貪婪和懶惰。你要解決這兩件事，不僅要給他服務，免費他覺得不行，還要給他創造價值。怎樣讓這幫屌絲喜歡你呢?要讓他成為你的粉絲，要對你有忠誠度，你要真正瞭解他。

3、抓住用戶：星星之火，可以燎原

利用互聯網的傳播特性，並通過製造轟動性事件、爭議性話題等，實現大範圍病毒傳播，乃至達致引爆點。培育和勾引死忠用戶，壯大粉絲規模，營造粉絲文化乃至構建話語體系。

像雷軍說的，要有人。小米手機賣799元，網上找不到這個性價比的手機，要麼就是999元。兩百塊錢差在哪裡?799的性能跟蘋果手機一樣，滿大街也找不到，但是你可以去註冊排隊，偶爾抽獎拼運氣，大規模買，不好意思沒貨，就像iPhone飢餓營銷。這就是造勢，還壯大了一大批粉絲群。

在互聯網做也不容易，領導人要找到一個氣質，符合特定的用戶人群，找到機會，就要打。當用戶被你忽悠進來，但是體驗以後發現不好，還會走掉，這樣就逼著你做出最核心的極致體驗，逼著你創新，逼著你每天想，給他更多的超出預期，天天挖空心思想創新的事。

4、留住用戶：全心全意為人民服務

什麼叫極致體驗呢?第一沒有任何門檻，比如最近我讓七十多歲的父親用微信，他用得很高興。第二超出預期，就像海底撈實體店，不是吃海底撈的東西，不打內容牌，打的是服務牌。

第三大數據，現在用手機打開PPTV的應用程序，每個人看的內容不一樣。大數據可以解決個性化的問題。我們把3億用戶，按數據分成48個等級，分析哪一些是貢獻多的，哪一些是不經常來的，想辦法把他們抓回來。打造產品，要反覆迭代，每天出奇，讓用戶參與，這是不容易做的一件事。

5、商業模式

免費做大用戶規模：廣告、電商和遊戲;用戶規模攤薄成本;大魚吃小魚和快魚吃慢魚;粉絲品牌打造溢價空間。

互聯網三大經濟基礎，廣告、電商和遊戲。我們認為要達到過億用戶群，可以用廣告很快地攤薄成本。比如買下電影《私人定製》獨家版權，如果有一百萬個人願意付費，每人交五塊錢，就是五百萬的版權。如果免費的話，可能有五千萬的人來看，跟廣告主談贊助，三千萬行不行?一點問題都沒有。當用戶規模起來以後，可以把成本攤薄。

在互聯網行業，最典型的是大魚吃小魚，快魚吃慢魚。大家都在爭頭幾年的勢頭，再往後日子越來越難，越來越難做，因為互聯網沒有門檻。線下實體還好辦，國美跟蘇寧打了那麼多年，門店對著開，但在互聯網，用戶的遷移成本是零。這也是互聯網的版權之戰，你搶了獨家，我也得搶，所以大魚吃小魚比較明顯。

目前中國的資本界不給力，騰訊、阿里巴巴、百度稍微有點財大氣粗，能收的他們都願意收。但是很可惜都沒有拿到中國市場的資本紅利。

免費做到最後生存的可能只有幾家。如果不做免費，就做溢價空間，或用粉絲平台打造溢價空間，比較典型的就是蘋果和小米，通過供求關係突出品牌。

6、企業組織

必須能快速反應：降低決策流程，扁平化;先開槍，後瞄準的戰術;需要犯錯，容錯力強;人員游動，內部競爭;

中國目前99%的企業仍然是傳統行業，未來所有行業都會擁抱互聯網。

互聯網有三種組織模式代表，第一種就是最早的豎狀結構，匯報跑一圈，所以微軟現在跑不動了。

谷歌用扁平化結構，要求一個VP管二十多人，基本上就是有一個匯報線，讓這二十幾人自己弄，故意管不過來。

第三種Facebook的網絡化管理結構，感覺是非常亂的。但在亂中，適應用戶。這實際上是非常大的挑戰，圍繞著你的自己的商業模式和使用人群在變。

互聯網團隊是先開槍，後瞄準，實際上有腦子的人不會這麼做。但為什麼要做呢?強調決策觀，團隊裡頭必須要有人去犯錯誤，這是互聯網的方式。

最後因為競爭激烈，互聯網公司正常的員工流動性為25%，也就是四年公司人全部換一遍。這肯定是遠遠高於傳統企業的，也不是壞事，同時鼓勵內部競爭。經常兩個團隊PK一個產品，或者一個產品兩個團隊做不同的版本，就是要鯰魚效應，內部進行PK，整個池子都活起來。

PPTV，知卓創始人陶闖口述：不斷“接客”的創業者窘境與逆襲之路