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聯想劉軍:讓聯想回歸血性 全面變陣邁向智能服務

來源: http://www.infzm.com/content/125900

聯想集團副總裁兼中國區總裁劉軍。(南方周末資料圖/圖)

(本文首發於2017年7月13日《南方周末》,原標題《聯想中國“老人”“新帥”劉軍談聯想 “十年遠征成功,‘根據地’卻出了問題”》)

2017年7月2日,聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍宣布了聯想中國區的幾個重要人事變動消息。

其中,現任聯想個人電腦及智能設備業務集團(PCSD)安卓產品研發副總裁張華將加入聯想中國區,擔任消費業務總經理。此外,張坤生和戴煒這兩位老聯想人,也進入聯想中國區核心管理團隊。

這是劉軍2017年5月中旬回歸聯想後,在人事方面做出的第一次調整。

劉軍1969年出生於北京,清華大學畢業,一米八八的個頭。他於1993年進入聯想工作,2015年9月-2017年4月短暫離開聯想,一邊休息一邊做投資。2017年5月,劉軍回歸聯想,主政聯想中國區。

白道、黃道和紅道

我們這代人,總體上是比較幸運的。因為我們的上一代經歷了“文革”,少了一代半的人才,要不然我們很難有機會冒出來。

我是1988年進入清華大學自動化系。那會真是千軍萬馬過獨木橋,我比較幸運,是跑在最前面那一批。我在自動化系籃球隊當過球員,拿過四次學校的籃球聯賽冠軍。

1993年,我本科畢業後進入聯想,到今天就打過一份工。當時很多大學生的第一選擇是去外企,那時候清華學生進外企是有名額限制的,要通過外企服務公司才能進去。那時畢業下海的人很少,主要是一些膽大的,敢於去觸碰灰色領域的人。

所以當時社會上把大學畢業生分成三類,一是白道,二是黃道,三是紅道。白道是進公司,紅道是進體制內,黃道是下海創業。我是一個循規蹈矩的人,所以選了白道。

我加入聯想的時候,它在中關村已經小有名氣,跟四通齊名。非常幸運的是,我跟著聯想趕上了中國電子制造業蓬勃發展的歷史大潮,踩在了行業風口上,一進去就經歷了行業的黃金十年。

中國從1993年開始,基本就取消了PC行業的進口關稅,行業競爭很殘酷。但聯想和國內企業還是活下來了,因為中國公司總能想辦法找到各種性價比更好的零部件貨源。

剛進聯想的時候,我被分配在評測部,相當於技術部門。在新員工見習期,我被安排去武漢出差。那是我第一次坐飛機。當時武漢有個客戶,買了我們的電腦,說是出現了批量性故障,硬盤總是報錯。我去了後發現,不是我們電腦的問題,而是他們測試方法有問題。整個出差期間,我幾乎沒有睡覺,終於和客戶在測評標準上達成了共識。最後,我不僅把這些問題解決了,還帶著一堆沒有更換的新硬盤回來了,更為公司挽回了聲譽。

回來後,我給我們總工程師寫了個報告。當時的總工是李之文老師,他非常嚴格,大家的報告經常被打回來,幾乎沒有人的報告不用改。我的報告交上去後,一直沒有回音。後來我憋不住,問總工我的報告需要怎麽改。他說不用改,當時辦公室的人都驚呆了。

後來我成了聯想第一任研發總經理,再後來又進入聯想核心管理層。我的一個體會是,在職場一定要高標準地要求自己。一個人對成長的企圖心,對職業發展非常重要。

聯想國際化是十年遠征

2005年聯想並購IBM的PC業務後,聯想核心管理層的主要精力都放到了海外市場。

從2005年到2015年,是聯想國際化的十年,我們內部叫做遠征。這十年里,我去了好幾十個國家,創了好多旅行紀錄。最多的時候,一年去了13次美國。最快的時候,三天繞著地球飛了一圈。一年有一半的時間在倒時差,一覺醒來都不知道自己在哪。經常是到了酒店後,過幾個小時就是當地的上班時間,然後我就得去跟海外同事開會。現在有朋友說,我們去哪玩吧,我說不去,倒時差倒怕了。

在國內也很累,白天忙中國區的工作,到了晚上也不能下班,因為美國那邊開始上班了,要處理美國公司的事。一天兩百封郵件很正常,而且都是英文的,處理起來要三四個小時。所以我每天只能睡三四個小時。這也是很多聯想員工的常態。

總體上來說,我還是更喜歡在中國市場工作,那是一種在家門口精耕細作的感覺,在海外市場,總感覺是天馬行空。

在聯想的遠征中,我有兩年時間是在國內工作。那是2011年到2012年,我回國接手聯想移動業務。當時聯想手機一年的出貨量是50萬部,其中一半壓在倉庫里。那時聯想手機新產品很少,一款手機的產品生命周期長達兩年,即便是蘋果也不敢這麽幹。所以我接手後,一是擁抱運營商的千元機戰略,當時運營商的補貼力度非常大;二是加快新產品的推出速度。第二年,我們的出貨量做到了三千萬部,後來是一億部。

聯想在做手機的國際化時,發現一部手機賣到美國,手機售價的大約20%要用來交專利費。為了徹底解決專利問題,聯想收購了摩托羅拉的移動業務。於是我的精力又回到了海外市場。

聯想的遠征是成功的。目前聯想七成的收入來自海外市場,我們的PC和手機業務,在海外都發展得很好。

就在我們在海外市場捷報頻傳之時,家門口出了問題,我們在國內的根據地陷入了困境。其中,PC業務在國內面臨行業整體下滑趨勢,手機業務更是有一堆強勁的對手。

對於造成這一被動局面的原因,我們內部的反思是,過去十年里,聯想核心管理層的精力,以及公司資源,都過多聚焦在海外市場,反而把中國市場給忽略了。這也是元慶(聯想集團董事長楊元慶)找我回來的主要原因,希望我能重振聯想中國區的雄風,複制我們在海外市場的成功。

跳出聯想看聯想

回聯想之前,我有過小兩年的短暫離開。2015年9月,我離開聯想,去美國休息,放松下自己。

當時我很開心地跟爸媽說,我終於可以好好休息一下了。但爸媽不太理解,以為我在聯想犯了什麽錯誤。後來柳總(聯想創始人柳傳誌)請我爸媽吃了一次飯,說你們的兒子是好樣的,讓他在美國休息一段時間,以後回來再為聯想出力。我爸媽的心,一下子就踏實下來了,這讓我特別感動。

2016年,我從美國回到了中國,開始做一些天使投資,主要投新模式、新技術和消費升級三個方向。

我還投資了一個退學創業的高二學生,他很有創造力,也很有勇氣。我支持這種沖勁十足的人。另外,一些聯想人出來創業,我也投了一些。

我不太喜歡做財務投資,所以我會比較深入地參與到被投公司去,幫他們對接各種資源,因此我也擔任了幾家被投公司的董事長職務。

做投資的這兩年,我得以跳出聯想來看中國和聯想。我發現外面世界的變化超過了我們在聯想時的想象。過去在聯想也聽到過很多關於外面的變化,但遠不如親眼所見來得震撼。

我的一個感觸是,聯想過去十年的重點是遠征海外市場,而在中國,是有些脫節,但整個公司的基本面還是非常好的。

過去聯想的強項是執行力和運營,但這幾年外面的很多新業態和新商業模式,主要是靠資本推動起來的。這點值得聯想思考。

這兩年,隨著PC行業的整體下滑,聯想的壓力不小。2017年4月份,元慶來找我,說要重振中國區業務,希望我回來。聯想是我唯一工作過的地方,我對公司有很深的感情。離開聯想後,我走到哪里,別人都會跟我聊聯想。所以元慶找我說,回來一起幹吧,我就回來了。

我和元慶一直有很深的信任,這幾年雖然我離開了聯想,但我們一直保持著良好溝通,聯想有什麽活動他都會叫上我。

現在外面對我們的誤讀甚至謠言很多。比如有人說,是柳總帶我去了一次峨眉山,請我回來。其實不是。我去過一次峨眉山,但不是跟柳總去的。

聯想中國區是“特區”

元慶跟我說,聯想中國區要變成聯想的“特區”。他授權我把各個鏈條都打通,算是給了我一把“尚方寶劍”,這樣我就有了一個更超脫的位置和更大自由度去推動聯想的變革。

我回聯想後的這一個多月,主要是在把脈,悶頭做功課。我是帶著創業心態回聯想的,我的使命是凝聚人心。再艱難,只要人心在,就一定能做好。

沒有人心很可怕。聯想的人心還在,但這幾年士氣比較低落。過去聯想是斯巴達方陣,面對一堵墻,過不去,打個洞過去。在這個方陣里,大家走了很長時間,有點疲倦。我的責任是,把大家的精神頭調動起來,激活大家的血性,然後變一變陣。

比如,在文化上對聯想做一些改變。過去聯想有些會議,一開一整天,現在我壓縮到兩小時,其實也能解決問題。我覺得我們應該把時間更多的花在客戶身上,而不是更多的時間花在內部。

首先,我們會在體制上重構聯想的大船結構,向艦隊模式轉型。

大船結構是用事業部制去做新業務,這樣容易把新業務給捆死。我們會借鑒合夥人制度,把新業務獨立出來甚至單獨成立新品牌來做。

過去聯想以管理著稱,但管理上扁平化不夠,這點會改變。此外,我們還要改善激勵機制,以留住和吸引人才。聯想過去二十年集中了最優秀的一批人才。我們需要激發大家,變一變陣,把大家的能力發揮出來。

聯想的營銷模式也會變。從過去的硬廣告模式,向立體化營銷轉變,嘗試諸如自媒體營銷等新玩法。

其次,對於不適合新業務、新文化和新陣法的人,我們持開放心態。確實不是所有人都適合新的東西,我們也確實沒有辦法保證所有人都能夠跟上大部隊,因為我們對自己還是有非常高的目標。如果有人覺得外面有大把機會,我們可以面臨員工和人才流失的問題。同時我們也會吸引很多新同事的加入。

我相信聯想人能適應這一變陣。現在聯想從上到下,都在以非常謙卑的心態做反思和自我批評。聯想從來不缺血性,我們有一幫打過很多勝仗的兄弟。過去幾年我們睡了一覺,現在醒了。

下一步我們會在內部鼓勵創業和創新。過去都說聯想是個沒有天花板的舞臺,現在我們還是這個理念。而且我們認為,大家在聯想的步子,可以邁得更大一點。

只要對用戶好,舊的東西都可以打破

對於聯想的願景,過去我們的提法是三個聯想:高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想。高科技和國際化已經是聯想重要的品牌標簽,我們真正需要提升和改善的是聯想的服務。

在中國市場,聯想已經五年沒有做暑促了。過去主要是把資源和補貼給到渠道,鼓勵渠道多進貨,多促銷。但如果不疏通出口,這些貨就會積壓。最後只能是降價賣,渠道相互混戰。

現在我們決定直接讓利消費者。如果競爭對手發動價格戰,我們會跟隨。但我們不會主動去打價格戰。

我們也會對智能互聯網、物聯網和人工智能領域進行投資,以建立聯想的生態鏈。這些投資也有利於我們專賣店的轉型升級。

聯想在全國有上萬家專賣店,主要是賣PC和手機產品,用戶的購買頻次很低。下一步我們會升級店鋪,讓店鋪智能起來,同時增加黑科技產品的體驗和銷售,讓用戶有興趣和動力經常來店里逛一逛。這些店的定位很可能介於小米之家和蘋果店之間,瞄準年輕人群和中產群體。

我們的專賣店要幫助用戶向智能互聯網時代遷徙。聯想要成為企業客戶的IT經理,成為消費者的IT管家。我們的線下店,以後不光賣電腦和手機,還會給用戶做電腦數據的遷移,幫用戶解決家庭網絡故障。

我們會把聯想的服務,做成一個入口。以後聯想的新產品和新服務,都可以通過線下店這個入口,提供給消費者。

我給內部定的一個原則是,只要對用戶好,舊的東西都可以打破。我跟他們說,聯想在中國最大的敵人不是別人,是我們自己。

聯想 劉軍 回歸 血性 全面 變陣 邁向 智能 服務
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