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政策為風市場為帆 體育產業萬億航程啟動

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2801&page=1&extra=#pid5921

政策為風市場為帆 體育產業萬億航程啟動
作者:格隆匯 楊仁文

※我們的觀點:

1.中國體育史無前例的發展機會,雙重紅利+兩個前提=萬億空間:
中國運動人口3.8億,約占總人口7.9%。未來隨著對健康的關註,以運動強健體魄預防疾病觀念的加深,加上政策對群眾體育、大眾健身的鼓勵,運動人口將進一步增加。2013年,中國人均GDP突破6000美元,享受、發展型消費需求上升,體育健身娛樂消費爆發的臨界點已經到來。隨著產業鏈上遊體育資源逐漸放開,商業性和群眾性賽事率先放開審批,未來圍繞體育競賽表演業為核心的產業將逐漸展開。民營資本的介入將為市場註入活力,體育賽事、娛樂、健身產品逐漸豐富,從供給端推動產業發展。2012年,中國體育產業增加值3136億元,約占GDP的0.6%,遠低於發達國家2%的平均水平。按照17%的年均複合增長率推算,2018年,體育產業占GDP的比重將達1%以上,未來萬億市場規模可期。

2.政策層面再吹利好之風,競技體育群眾體育大眾健身直接受益:中國體育產業政策發展趨勢可概括為職業化、市場化、產業化、資本化。產業政策發展分為三個階段:第一階段1995-2005,重競技體育、強調產業基礎的形成;第二階段2005-2010,關註全民健身、鼓勵發展群眾體育;第三階段2010-2015,隨著《體育產業“十二五”規劃》、《中國足球職業聯賽管辦分離改革方案》及李克強總理2014年9月2日國務院常務會議的最新部署,體育產業上升到國家層面,市場化改革將逐漸加深,穩步推進體育產業的“職業化、市場化、產業化、資本化”發展之路。

3.“體育大國”邁向“體育強國”,體育產業能量將獲得全面的釋放:初期國家集中力量承辦重大賽事,迅速樹立體育大國形象,08年北京奧運會是中國體育、競技體育的巔峰。“舉國體制、金牌戰略”下,競體崛起迅速,也暴露出優勢項目過於集中,三大球等項目競技水平與世界一線國家差距較大的特點。與競技體育的輝煌相對應,中國人口基數大,群眾體育軟件、硬件均須全方位升級。體育產業是以競賽表演業為核心,涵蓋健身娛樂、場館經營、體育用品、培訓、中介、博彩等行業。我國體育產業未獲得發展的主要原因是核心的競賽表演業未得到充分發展,深層的原因是處於產業鏈上遊的體育資源和內容的市場化程度低。在從“體育大國”向“體育強國”邁進的過程中,競技體育、群眾體育、體育產業的能量將全面釋放。

4.體育競賽表演業是下一座金礦,競體群體賽事商業價值點不同:體育競賽表演產業鏈包含資源、權益、運營、內容四大支柱。資源包括賽事、隊伍、運動員;權益是以門票為基礎,涵蓋媒體及營銷權益;運營、賽事管理需要為觀眾創造愉悅的現場體驗,未來創造更大的收益;內容包裝通過賽事內容的營銷和傳播滿足傳播和贊助商的需求。競技體育賽事本身具有巨大的觀賞性和傳播價值,轉播權收入、比賽日收入、商業贊助構成價值來源;群眾體育賽事面向的參與群體巨大,與營銷渠道下沈的趨勢結合,能夠更好的滿足品牌商對於區域市場、目標人群的覆蓋,因此需要通過賽事項目挖掘、系列化運營等方式提升營銷傳播價值和商業價值。競技體育賽事是體育產業繁榮的起點,率先看好足球賽事商業價值的回升;參照英超聯賽及曼聯俱樂部的運營情況,我們認為中超具有較大的版權運營空間和俱樂商業價值開發空間。群眾體育賽事主要看好包括路跑在內的市場,看好“懂體育、懂市場、懂運營、有經驗”綜合性、具有產業鏈拓展能力的賽事管理公司。



5.大眾體育健身是等待開墾的沃土,未來誕生千億規模企業的領域:中國大眾健身消費市場未來將是一個萬億規模的市場。大眾健身市場擁有強大的需求及潛力,隨著大眾消費形態的變遷,未來體育產業的機會將由對企業銷售(2B業務)逐漸轉向對大眾消費者的銷售(2C業務),能夠率先搭建起平臺型的公司,將“遊客”(例如鞋服裝備購買者、體育節目觀眾、體育視頻瀏覽者、競體賽事觀眾、群體賽事參賽者)通過平臺、硬件或APP的方式進行連接,進而進行數據采集、記錄和分析、互動,轉變為真正有粘性的“用戶”,並經過大數據分析進行後續服務推送、咨詢、培訓、醫療等服務的企業將脫穎而出。具體看好三個細分領域:第一,體育場館運營,看好新型、智能運動場地的投資建設及采用眾籌等新型融資方式對體育場館進行投資;看好能夠盤活現有資源,通過02O方式,線上組織、發起、預訂、線下執行、服務、體驗盤活現有體育運動場地資源的公司;第二,體育健身俱樂部,按照7億的城鎮人口,健身會員人口占比5%,即3500萬,按照人均5000元每年的消費金額,則是1700億的市場規模;第三,智能運動裝備,形式可以是硬件或者APPs,不變的是體育健身、體育大數據的未來。


※投資建議:未來,隨著體育產業迅速發展,產業結構持續優化,以體育競賽表演業為核心,大眾體育健身、體育用品業為支柱的新產業形態將出現,我們看好:第一,輕資產、強資源整合能力的體育賽事管理公司;第二,面向大眾體育健身大消費市場的公司(場館運營、體育健身、智能設備);第三,能將“遊客”轉變為“用戶”,沈澱海量用戶,並通過大數據進行分析和應用的平臺型公司。我們重點首推、長期推薦智美集團(1661.hk),推薦雷曼光電、信隆實業、中體產業,積極關註廣弘控股。從大體育產業角度,推薦人民網、浙報傳媒、粵傳媒。

※股價表現催化劑:
體育政策細則陸續推出
※風險提示:行業整體表現不達預期

楊仁文 yangrenwen@foundersc.com

姚蕾  yaolei0@foundersc.com

政策 為風 市場 為帆 體育 產業 萬億 航程 啟動
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小米投資人劉芹:在雷軍的航程上

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1120/147848.html

毫無疑問,劉芹是近兩年來最為耀眼的投資人。
 
自 2012 年至今,Morningside(晨興)合夥人劉芹主投的YY 、迅雷、UC 等公司先後上市或被巨資收購。他4年前 A 輪進入的小米,現在傳聞估值已由最初的2 億美元升至 400 億美元。
 
在晨興15年,劉芹投出的UC、YY、小米均與雷軍直接相關。他只是一個認識了雷軍的幸運兒嗎?
 
\劉芹不諱言這個已被人觀察到的事實:他的成功與雷軍有直接關系。“與雷軍相識,是我投資生涯成長過程中的幸運機遇,他是我的良師益友。與他的深度交流,打開了我的眼界。”劉芹對《創業家》說。
 
“雷軍對於劉芹的影響還是相當大的,”UC優視董事長俞永福說,“因為基本上雷軍投資成功的幾個案子都跟劉芹分享了。”
 
在 2014 年晨興 CEO 峰會上,雷軍又提到了他的“臺風口”理論。從表面上看,對於劉芹,雷軍自己似乎已經成為了“臺風”。
 
劉芹成為明星投資人,僅僅是跟著雷軍投資這麽簡單嗎?
 
“但是不能抹殺劉芹的能力,”俞永福接著說,“這些項目里面他有些就沒投,比如VANCL。
 
沒有投凡客,成為反對“劉芹不過是靠雷 軍”論的主要理由,但劉芹自己並不在意這個還算有力量的論據。他說,“我們整體上對電商沒有激進地押註,也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客,但是我們也同樣錯過了京東。”
 
他曾坦率回應相關疑問:“雷軍的項目那麽多,我們合作的也就 8、9 個。雷軍也不是只找我們,我們有自己的判斷。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。”
 
“明星項目比例高”的意味不言而喻。
 
Morningside 本來是香港陳啟宗、陳樂宗兄弟的家族基金,2007 年在劉芹等人的提議下成為了開放式基金。劉芹在這個基金里做了15 年,從一個“拎包的”成為了合夥人。盡管他用了“熬”這個字,但這並非一個勵誌故事。他的極強的求知欲和思考能力是關鍵。
 
劉的一位晨興前同事對《創業家》表示,晨興早期的薪酬比較低,劉能忍耐這麽多年,值得佩服。劉對《創業家》說,他從來不認為VC 這個行業是靠高工資來作為回報的。在所投項目沒有結果的那些年里,他對自己是不是適合做投資人有過懷疑,但從未放棄這個行業一定會給有能力的人回報的信念。
 
和雷軍一樣,劉喜歡談大勢,談“順勢而為”。無論這是事後的總結還是他先知先覺,事實是,在 PC 互聯網初期他選擇了迅雷,在PC 互聯網後期他選擇了UC、YY,在移動互聯網早期他選擇了小米。劉不否認運氣,但如果完全歸於運氣,也缺乏說服力。
 
除了對互聯網行業的深入理解,被眾多所投項目創始人一致稱道的,是劉芹跟他們是朋友。他們見慣了高高在上的投資者,因此對“發自內心地尊重創業者”的劉芹好感十足。“我也不取悅他們,”劉芹說,“也不看低人家,無論從投資還是其它方面能幫就幫。”在被投者看來,劉所積累的行業經驗比錢更有用。
 
可能還是要說到運氣。認識雷軍,劉芹有了“眼界”和投資項目;為 Morningside 工作,他獲得了自己服膺的價值觀。陳氏家族所做的巨額捐贈已漸漸為人知曉,晨興集團董事局主席陳樂宗先生接受《創業家》專訪時說,“一定 要把錢用到對人類有貢獻的地方”。陳先生認為 劉芹等同事與家族在價值觀上高度一致。在劉芹看來,投資與慈善是一回事:都是“用來幫 助這個社會,推動這個社會的進步的”。有了這個信念,他所說的“發自內心地尊重創業者”、與創業者成為朋友就不再是空談。
 
劉芹說,他經常提醒創業者,對自己要有“不偏不倚的認知”:你應該搞明白,哪些是你的能力,哪些是機遇,不要妄自尊大,也不要妄自菲薄。
 
他也經常對自己這麽說。
 
劉芹:我在晨興 15 年
 
口述 / 晨興資本合夥人、董事總經理 劉芹
 
從武鋼到晨興
 
進入晨興,看似偶然,實際來自劉芹對自己人 生的清晰規劃。
 
我 1989 年從武漢考到北京科技大學,工業 自動化專業,1993 年畢業。我上學比較早,20 歲就大學畢業了。
 
武漢有一個特別大的國企叫武漢鋼鐵公司,北京科大更名以前叫“鋼院”,是一個系統。我父親也是武鋼的,所以我就分配到武鋼去了。
 
那時候在北京上大學,我受到兩方面的影 響和激發。自動化專業要學工科的東西,還要 學理科的東西,還要學計算機,學電子電路,還要學系統控制理論,挺龐雜的,非常跨界。我那時候小,也不懂什麽職業發展,但是覺得自動化專業給了你一個非常好的數學物理方法的思維框架:做自動控制,要對所有的客觀事件提煉數學模型,它必須得是“可觀測”的, 才談得上控制。這種認識客觀世界的方法,對以後你做任何事情都有很大幫助。
 
另一方面,北京是一個各方面都很活躍的地方,對一個像我 16 歲就出門到北京來、什麽都不懂的人來講,北京會帶來非常大的沖擊和野。那個時候是我開始被慢慢啟蒙的階段,我對好多事情有好奇心。
 
那時候同學中有出國的,我還是年齡小, 對於出國沒形成那麽明確的訴求。到武鋼開始 參加工作,我覺得也挺好的。我們不做生產,但是要進入工廠里面去做生產線的自控系統。那種廠房都是幾公里長的,自動化程度相對比較高。
 
這段經歷讓你明白什麽是真實的社會,但是年輕人在那種體系里面,很容易產生焦慮感。 焦慮感可能是來自於沒有變化,或者說對自己 二十年之後變成什麽樣都一眼能看到底。再加上在北京念過書,同學有考研的,有出國的,都有更大的想法,那個時候還開始流行去深圳,去南方。我就在考慮自己的人生到底應該是什麽樣的。
 
我覺得我應該出國,然後開始準備托福跟GRE。在準備的過程中,我回北京買新東方的教材,聽說還有一個 GMAT,才知道還有一個“商學院”,才知道有個“中歐”。本來那時候沒想去中歐,挺想通過正規的考試出國。
 
我去中歐念書是 1998 年,24 歲。
 
選擇商學院,我覺得就像我之後選擇做投資,我是在逐步認識自己。每一次做選擇,我發現我都有極強的好奇心去了解一些未知的東西。商學院是很跨界的,非常強調綜合性的能力,跟我以前學的自動化專業有一點像。我自己慢慢意識到,我可能在個性上面對跨界的、不知 道的事有非常強烈的興趣。
 
反正那時候比較年輕,就跟現在創業一樣, 沒什麽損失,失敗了再來。
 
商學院給我打開了另外一片視野。所有的 商學院基本上是不講課,全是你自己學,上課 就是老師跟學生互相討論和溝通,激發你自己提問題的能力。我有很長一段時間不太適應。
 
那時候有很多實踐,除了實習,還有一個 專門模塊,是幫公司做實際的顧問服務。絕大 部分同學都願意去跨國公司,我們小組五個同學選了一個大家不太願意選擇的項目。當時有個投資機構叫ASIMCO,是九十年代第一批到 中國的基金,當時大概是 4 億多美金,挺大的。 他們投了中國很多汽車零部件行業,工廠全在 三四線的縣級城市,有的都沒聽說過。
 
他們投的公司需要第三方的機構做一次診 斷。跟我們一對一聊的是公司的總經理,五十 多歲,很資深的人,但是我們發現,這是個跟政府合資的企業,有非常大的公司治理結構問題。而且我們也考察了他們產品所在的細分市場,發現市場戰略也有問題,它導致了產品戰略問題,產品戰略問題又帶來供應鏈不合理的問題。
 
我們小組的學習氛圍很濃厚,其中有一個 同學是我現在的搭檔,石建明。我們選擇這個 項目而不是跨國公司,事後看,我覺得多少反映出來一點我們的價值觀:我們喜歡看到、解決一些實際的、有效的問題。
 
我們寫了一個非常全面、詳細的報告。因為這份報告,ASIMCO 給了我一份工作的offer。
 
我 1999 年畢業,這時候互聯網開始起來了。我後來感覺人其實挺渺小的,時代的機遇更重要:你看我陰差陽錯選了去中歐,因為學習的原因接觸了 PE,知道了什麽叫投資,因為這個項目大致理解了投資機構的人在想什麽問題,接著又趕上了互聯網。
 
我對互聯網有一種本能的熱情。那個時候 大家都很心潮澎湃,覺得好像來了一次新的工 業革命。快畢業的時候我主動去了一家當時在上海挺有名的互聯網公司,叫億唐,我做兼職,試一試。
 
我最終去了 Morningside(晨興)。石建明實習的時候就在Morningside,他一畢業就 去了那兒。我在億唐幹著幹著,對互聯網有很 多困惑。我記得挺清楚,有一次參加什麽會,有人抓住我的手說發現了納斯達克漲跌的秘密。每個人都瘋狂,我總覺得有點兒不踏實,覺得需要找一個不是那麽浮躁的地方。因為我跟石建明關系非常好,所以我也決定加入進去。
 
在晨興的前 5 年
 
引進國際大牌雜誌並親自管理,讓劉芹有了創 業實踐,對他理解創業者幫助甚大。
 
晨興是一個很獨特的投資機構 , 是陳氏兄 弟(陳啟宗、陳樂宗)用自己家族的資金做投資。
 
我看那時候跟我們挺像的是 IDG。IDG 的麥戈文,他也是家族公司,用自己的錢做,屬於第一代把VC 這個概念引入到中國。但是他們規模更大。晨興是從 1998 年開始幹互聯網VC 的,再之前他們也做投資,但是不做互聯網。
 
我最近一段時間有時候回中歐,跟中歐現在的學弟學妹交流。大家問我當年是怎麽找工作的。我其實找工作不是特別厲害的人,我認為我和石建明都不是那種中歐標準模板里面找工作最有競爭力的學生類型。那時候最優秀的學生英文特好,表達能力特別強,各方面都出類拔萃,找工作通常第一選擇工資最高的,都是去麥肯錫這樣的顧問公司或者是投行,或者去跨國公司。我們去這些機構都沒什麽優勢。但是可能我們跟很多同學有一點不一樣的地方在於,我覺得我選了一個我自己有 passion(激情)的事情,我們願意做一些新東西,內心深處喜歡的東西。我老跟 Ken(石建明)講,從某種程度上說,那個階段,我們倆是苦逼的loser,不是那種意氣風發的winner。
 
我跟學弟學妹講,當時 ASIMCO 給我的offer 的工資比我在晨興高,我選的不是工資最高的,也不知道這個工作能怎麽樣,但是我做了一件自己特別喜歡的事。互聯網是一個全新的東西,打破了很多東西,給了你無限的可能,我當年從武鋼出來就是想尋找這種變化和可能。我覺得在年輕的時候,一定要做自己喜歡做的事。
 
投資其實挺難做的,但是一個極有意思的事,會讓你用一個不同的視角看待事情。我做每一份工作都蠻勤奮,我無論在武鋼,還是在億唐,至少我覺得我是一個蠻勤奮、容易被大家看到有一定閃光點的人。
 
去晨興還不滿一年,到了 2000 年下半年,互聯網泡沫就破了。我們現在還有一個合夥人是張斐,他以前跟馮濤在聯創基金工作,後來又與馮波一起做策源基金,也是中歐比我跟石建明高一屆的同學,比我們更早加入投資行業。我記得那段時間我們特別閑,我們倆沒事就打網球,快失業了,投資變得很冷,很冷,很多人可能就離開了。
 
晨興的投資也放慢了節奏。晨興本來一直都希望自己在互聯網行業除了投資,做一些真正的 startup(創業)的事情,而且對互聯網有一個戰略叫跨媒體戰略,認為互聯網本身是一個媒體,還可以跨。所以晨興也關註平面媒體、電視媒體、戶外媒體。那個時候互聯網唯一的商業模式就是廣告模式,所以跨媒體在當時是挺能自圓其說的一個戰略,大家都想嘗試。
 
結果一做平面媒體的投資才知道沒法做,因為那時平面媒體都是事業單位,刊號都是國家的。我們就想能不能自己做,就嘗試引進了《福布斯》,《哈佛商業評論》。講起來,其實《福布斯》的富豪榜、中小企業榜,是我們在背後,只是晨興一直是非常低調的投資機構,早年我們還是非常務實在後面做一些事情。
 
從 2001 年到 2004 年,我們做了一個平面媒體業務集團,除了上面兩本雜誌,還有《外灘畫報》,我們還協助引入了《VOGUE》。我們當時接觸了國際上很多大牌雜誌,我們的策略是國際品牌的 licensee(執照持有人)引入,本地化。
 
那兩三年對我們影響非常大,基本上我們像 startup 公司一樣。我們的角色完全變了,你像 Ken,有段時間他是做《福布斯》的出版人,其實就是總經理;我是管過《外灘畫報》,還有一些不太成功的項目。我們都是親自操盤的。
 
我覺得晨興做事情有一個特點,就是非常務實勤奮,不浮躁,總的來說還是能把一個事兒做出一個結果來。我還是蠻感激那一段過程、這個家族基金的所有者——在這個過程中你看得出來,他們在人上面是挺關註的,對我們來講就是在花很多錢培養我們,因為雜誌這個事我們也沒幹過。我覺得我們很幸運,在這個 family 里面,我很喜歡那種比較平等的文化氛圍,還有一個就是非常高效的溝通,不繞彎,極其務實。晨興的文化讓我學會冷靜,理性客觀,同時又很有激情。同時,也讓我建立了很強的信托責任:你投這個資,如果是你的錢你會投嗎? 我慢慢地非常喜歡和推崇這種做事的風格,往小里說是風格,往大里說是一種文化。
 
從家族基金到開放基金
 
在 劉 芹 等 人 提 議 下, 陳 氏 家 族 同 意 把Morningside 由家族基金變為開放式基金。這是事關晨興發展的重要決策。
 
2001 年之前,晨興投了搜狐、攜程、第九城市,其實死了很多案子,但是這三個很幸運。我在那個階段是剛進去,做學徒,找項目,做推介,討論。2001 年到 2004 年花了很多精力在 startup,自己從年輕有熱情、不太有經驗的書生,蛻變成為一個久經考驗,說難聽點兒,去街頭跟人搶飯的創業者。我覺得我們比創業者還是幸運的,因為我們畢竟還有預算,而創業者需要融錢。我覺得從那之後,再看一些投資項目,我不會再看表面性的東西,會探究背後的東西,而且我對創業者所面臨的壓力,他的心態,其實他背後怎麽想,都很清楚,因為我當年操盤做雜誌時,我表面講的和我內心真實想的,其實是有不一樣的。創業者骨子里面,是孤獨的。
 
到了 2004 年,我們覺得有點兒不對了,好像錯過了挺多的投資機會。之後,我們回過頭來,開始加大對投資的專註。我們逐步從平面媒體的運營角色抽身出來,請了一些專業的管理者去管理,因為那個業務基本上已經定型了,怎麽定位內容、怎麽建立品牌、怎麽做營銷,都已經有模樣了,已經做到幾個億的盤子了。
 
2004 年之後我投了聚眾、迅雷,Ken 那時候也投了正保遠程教育,就是中華會計網,後來在紐交所上市。2007 年, 投了多玩,UC。
 
在 2005、2006 年,就有很多獵頭公司在找我和 Ken,還有一些國外的基金。我們立刻意識到 VC 的環境發生了挺大的變化。那時候開始出現美國基金在中國這邊設 office,都在挖人。我們有挺大的壓力,覺得晨興會被邊緣化。在晨興里面,我們已經開始在一線主導很多投資,跟家族肩並肩這麽多年一起做,我們之間建立了非常好的信任關系,而且晨興內部一直有不錯的激勵機制,但擔心團隊做不大——我們一路幹過來,和家族的這種信任關系是我們能夠一起共事的基礎,但是再來一個新人的時候,要重新建立信任,要花很長時間。比如我們說未來會有分配機制的,我是信了,因為我在里面工作這麽多年,我做到了就拿到,對於一個以前沒有在這里工作過的人,你跟他說我們有這個機制,他不一定信。這個團隊因此會變得非常內斂;如果你是一個基金平臺,一個開放式的 LP,治理結構更明確,也就更有活力。
 
我跟 Ken 那時候就商量,如果我們不發展,就可能會被邊緣化。再有,我也是不服氣,為什麽一定要加入別人的基金?為什麽我們自己不能做一個一線受人尊重的 VC 基金?一方面是我自身有一點兒野心,還有一個核心原因,在很多全球基金,你老得向幾萬英里外的美國總部解釋你為什麽要投這個項目,我覺得挺難的。我認為對早期投資來講,投一個項目其實是挺難解釋的。如果合夥人之間沒有高度信任,這個投資沒法做,會產生太多的決策噪音,你被迫做很多所謂的說服工作。坦率講,我們內 部現在做的每一個投資,我們每個合夥人做決 定的時候,常說的一句話是“我挺糾結的”,我覺得這是正常的。
 
那時候我跟石建明想,也許我們倆也應 該往外闖一闖,創業。我們倆蠻幸運的,跟家 族的人一討論,他們很開放,說你們不出去我們也有錢,你們要願意出去,我們也支持,但是出去會很苦,融資很難。我們還是挺想試一 試。我們跟 family 之間的信任度非常高,大家決定我們應該出來,他們支持我們,我們依然屬於Morningside 集團,還是在這個family 里面,還是使用這個名字,而且他們是我們最重要的 LP。實際上,沒他們的支持,我們根本沒辦法往外走。
 
2007 年底決定,2008 年 2 月份去國外路演,找人聊。我其實覺得我們融不到錢,或者說沒人相信我們。我跟人講我們已經做了好多年投資了,好歹還有這麽一兩個成功案例,但是基本上沒人相信。
 
挺湊巧的是,美國的金融危機這時候爆發了,本來有些人對我們有點兒興趣的,也就沒法談了。在那種情況下,家族給我們非常大的支持,我們的第一期開放基金才邁出第一步。
 
第一期融了 1.5 億美金, 大頭兒還是family,小頭兒是我們自己去外面融的。我們和家族之間的關系,可能不是投資者和基金管理者的關系,我覺得我們就是一個拍檔。在金融危機那麽困難的時候,家族能夠加倉,我覺得這些東西能讓我們意識到價值觀為什麽那麽重要。
 
我們把已經投了的一些項目,YY、UC,放到一期基金里面,我們業內叫提前儲備,儲備一下放到里面去。一期基金我們現在看是回報最好的。
 
晨興集團有很多投資業務,我們只是把對中國的互聯網、大消費的投資變成了單獨的業 務。我是 1999 年底加入晨興,2007 年出去跟 人家談融資,已經有 7 年左右的資歷,但行業 里面的人認為,我們就是新人。挺殘酷的。但也是因為這一次出來,很多人至少一些LP 開始 關註我們,慢慢對我們有認知了。我們一步一 步走到今天,現在已經做到三期基金,規模也增長到3 億多美金。家族仍然是我們最重要的LP,而且是我們的合夥人,我們是一起來管理。
 
迅雷、UC、YY、小米和凡客
 
與雷軍相識,是劉芹投資生涯中的重要時刻。
 
我認識雷軍是在 2003 年,通過朋友,並非因為我們都是湖北人。我那時候給他推薦了一個叫迅雷的公司。
 
我 2000 年認識迅雷的創始人鄒勝龍。他2003 年從美國回來,把工作辭掉,把家搬到中國,沒有退路了,那是真創業。我們當時因為在做媒體業務,所以沒有投第一輪,而是介紹給了雷軍。後來我們殺回來幹投資,立刻投資。我那段時間經常到北京來找他聊天,交流 行業里面各種機會,就成朋友了。與雷軍相識, 是我投資生涯成長過程中的幸運機遇,他是我的良師益友。與他的深度交流,打開了我的眼界,看事情的高度變得不同。
 
我認為迅雷有做大的特征,有能做成大公 司的基因。我們當年對它的信心還是一直都沒 有喪失過。迅雷下載的背後其實是搜索技術,加上一個P2P 分布式計算技術,這兩個技術 都有極強的網絡效應,有網絡效應就都有做大 的可能,而且又切的是下載,是殺手應用。它的挑戰和困惑是商業模式的摸索,它又趕上了2008 年視頻這一仗。視頻這一仗偏偏是媒體、內容、銷售,是他們不擅長的,又把他們整個 戰略方向拖到那個里面去。這個公司在商業模 式摸索中有一些波動,但是它技術上的門檻還是有的。
 
投資 UC、YY 都是雷軍介紹的。我們那個時候在一起互相探討很多項目,他在我們這邊合作的項目很多,比如我推薦迅雷給他,他也推薦 UC、YY 給我們。有一段時間迅雷也挺火的,也是當年的明星公司。而且我們投UC跟 YY 的時候,它們還不是大家都認為特別熱 門的好項目。我覺得我跟雷軍在一起工作,都有一種一加一大於二的感覺。我們並沒有約定我的項目你一定要投,你的項目我一定要投,是蠻自然的互相吸引的過程。
 
我們 2007 決定投資 UCweb,很多人不理解為什麽要投手機瀏覽器。因為它有價值。它在這個瀏覽器上面放了一個網站分類導航目錄。
 
我想不出來,為什麽在美國雅虎首先出現——這是一個人工分類的導航列表——而後谷歌出現,把雅虎價值給打沒了;在中國,卻是先有了百度,但是很多年以後,出現了一個叫 hao123 的導航頁,為什麽?在中國,我們一直強調中國有“後發優勢”,為什麽是在百度搜索引擎出現後,又會出現一個人工分類的hao123?
 
這就存在一個非常有意思的核心細節。這說明中國有大量的網民是不知道怎麽用拼音的,不知道怎麽用鍵盤的,甚至是不知道怎麽用搜索引擎的。拉丁字母打一個字做搜索非常簡單,而中國用拼音寫漢字輸入到搜索框是很困難的。
 
這說明,第一,流量在互聯網里是很核心;第二,流量的實現不一定純粹照搬美國。2007年,還是塞班的時代。塞班的特點,是用手機鍵盤輸入漢字,很痛苦;用手機鍵盤,要去按住搜索框更加痛苦。所以我們的答案很簡單:UCweb 在 2007 年塞班的無線互聯網時代是流量聚合核心。
 
這個決策的核心點, 就來自於我們對 hao123 一個不起眼的現象的思考。
 
投 UC 挺有意思,我出了好幾次價,一次比一次高。有一次雷軍也很好奇,問我在市場看不懂 UC 的早期階段,為什麽敢於那麽激進。我說我真的挺看好。我跟雷軍一起討論的時候,他問過我,你選項目的標準是什麽?我說我就要 home run(棒球里的全壘打,引申為贏最大的);我說如果這公司沒有 IPO 的潛力,我就不想投。我覺得要有一個跨欄的高度,我自己一直守著這個高度,我願意專註在那種有潛力的大的東西上,敢於冒險。
 
何小鵬和梁捷是兩個產品經理和工程師,我在中國很少看到有創始人願意這麽 open。他們講,在早期創業的時候,他們的名片印的都是副總經理,兩個人出門跟人開會,說我們都做不了決定,我們回去跟總經理商量,其實他們沒後面的總經理,他們就是總經理。他們有一種很樸素的、想要做大事的雄心,這是一點;第二,人貴有對自己不偏不倚的認知,我覺得他們有這種很客觀的自知之明,願意邀請更強的人加入。其實這是一種 power,一種很難得的能量。他們後來找到俞永福加入公司做 CEO的時候,還是讓我挺震撼的,因為永福是我的VC 同行。
 
YY也挺有意思。當時它還只是多玩遊戲網。我原來做雜誌的時候,找獵頭挖過李學淩。他那時候在網易,我對他還很有印象的。過了一兩年,他幹多玩,我又跟他聊,說我那時想讓你來做雜誌的主編什麽的,因為他以前幹過記者,又做過大門戶。他挺客氣地回絕我,我今天理解他的意思是,你這池子太小,我的野心裝不下。
 
晨興之前投過九城。我認為,遊戲行業實際是個電影行業,做內容非常難持續,內容產業很難預測。我早期幹投資的時候,天天泡在網吧,每天觀察人們在互聯網上幹什麽。我發現那時候很多人玩兒戰隊,打 CS 的戰隊,有公會,我意識到可能遊戲行業的價值會逐步從內容向用戶端遷移。而學淩跟我說,我們幹了一個把十萬個公會全部 host(入主)在我們的服務器上的事,我覺得這個很好,遊戲產業一年差不多兩百億到四百億的成長,抓住用戶,就抓住了未來的價值入口。他切入了一個極有黏性的人群。雷軍也推薦,但是後來能做到YY 這個事是當時沒看到的。
 
這就是讓我當時很喜歡多玩的兩個原因,一個是人,很有野心,一個是我自己天天泡在網吧里面的發現。
 
雷軍做小米前,曾經跟我持續打了 12 個小時電話。當時我在上海,從晚上 9 點鐘打到早上 9 點半。他跟我聊了做小米的想法,我挺激動的。也沒想到聊了 12 個小時,就一直在聊,覺得這事非常大。
 
我自己覺得當時的手機行業,其實是在重演一遍八十年代 PC 機在美國的崛起。我覺得蘋果、安卓手機,其實不是手機,它是個PC,和傳統手機完全是兩個東西,所以我一點不恐懼傳統手機可能對這個事不看好。如果IBM 知道 PC 機市場這麽大,一定不會把這個東西丟給別人幹的。
 
當時這個行業里,山寨機都能賣那麽好,那麽我覺得我們是發現了一次巨大的變革機遇。它可能是產業機遇,可能是幾十年一次。那天晚上我跟他講,這事做成了,肯定是百億級別的。
 
那時候他在下決心的階段,我覺得他是想找一個比較談得來的,信任的人,一起聽聽大家的意見。他一直在問自己的問題,他拉人一起繼續思考。
 
我們聊了很多東西,包括他對創業的敬畏感。現在大家會認為,小米在兩三年之內就起來了,我覺得大家忘記了,雷軍的小米實際做了二十年,他在金山的經歷是基礎。至少就我跟他一起交往、一起做投資時觀察到的,他一直在反思,一個什麽樣的生意,值得你去創業,怎麽能讓創業變得更容易成功。我相信雷軍的勤奮跟他的技術能力、管理能力,他在“術”這個層面上是很強的,他在“道”這上面的反思花了很長時間。我覺得他如果決定要做小米,這是在“人”上面一定能做成的,在“事”上,我覺得這事很大。
 
至於我們為什麽沒有跟著雷軍投凡客,我們內部也討論過,我們整體上對電商沒有激進地押註,是不是過分謹慎、保守了?也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客,但是我們也同樣錯過了京東。我們也見過劉強東,我們沒投。
 
晨興的投資風格
 
誠實,發自內心地尊重創業者,讓晨興與眾不同。
 
我們晨興是一個團隊。我今天談的其實全是我們基金集體總結和提煉的東西,我們大家都在身體力行,我也是其中一個身體力行者。
 
我們每天的工作就是在判斷,一個項目為什麽要投。投資一定不是靠控制風險得到高回報的,一定是你看到了一個亮點。做投資,我的觀點是看大勢。企業家就像歷史事件中的英雄一樣,我認為歷史從來不是英雄創造的,反過來,英雄是波瀾壯闊的歷史創造的,是時代趨勢選擇了一些人成功。
 
這就需要在大量的項目篩選過程中,每次逼問自己,這個項目背後的歷史邏輯是什麽。比如說我們那時候總結,互聯網到底是什麽,流量是什麽,互聯網技術的核心到底是什麽。我以前演講講過,它就是超級鏈接,每個鏈接之間信息的流動就是流量。為什麽谷歌會變成這麽大的公 司,你既然是幹這行的,難道你不問問自己嗎? 我們的好奇心和追問本質的、刨根問底的求知欲,使得我們不斷去思考。如果你對每個項目都有極強的求知欲,它會讓你對每個項目產生很多你自己的想法,你還可以用時間去驗證自己的想法:這個公司你沒投為什麽?人家後來怎麽樣了?如果這個公司你投了,哪里是你當時想對了。
 
我們的投資風格是少投精做,長期持有。對你投的方向要做長期思考,想透,這就是建立 篩選標準,投一些你真的願意花時間的,然後精 心做投後管理;要有長期心態,這就要求你要去功利化,別那麽在乎短期的收益;如果能放松下來,長遠的信念讓你能忍受很多短期的波動。
 
我覺得一個基金和另外一個基金做的事情90% 可能全一樣,差異的 10%我很難說出來,但是可能會讓很多事情變得有些不一樣。比如我 們的投後管理,講起來我們做的形式上差不多, 但我們的溝通方式和溝通深度可能很不一樣。
 
第一,我們非常尊重創業者,創業者願意 跟我們講他很難跟別人表達的東西,他不會覺 得在我們這兒講完了會收到一種負面的反饋,而且可能我比他更能體察他的那種痛苦。第二,我們在所投行業的積累,能幫助他看清楚他現在行業的情況,也許不全面,但對過去發生過這件事情、未來可能發生什麽事情的探討,能打開一個思路。
 
我們這次 9 月份開年會的時候,Sean(鄒勝龍)提到了當初迅雷上市前面臨被收購的事。Sean 說我幫了他一些忙。其實沒有幫太多。那天我講了一句話,我們作為一個創業者,都會碰到很難做的決定,我認為我只是幫助他回到創業的初心。
 
一個創業者能夠回到自己的初心不容易,能夠對自己有一個不偏不倚的認知很難。有的時候是因為一直不順利,缺少自信,有時候可能太順利,成就來得太快,容易變得無法冷靜面對自己。我無非是問 Sean 幾個問題,你當時為什麽創業,你今天的決定和你當年的想法比起來,你到底要堅持哪一個。如果你要願意賣,我也願意賣,我只是問他,你願意賣嗎?
 
他說他想賣,他其實讓我幫他來討論一下要不要賣。他說並不是賣掉公司就拿錢再幹別的。我問他,如果賣掉之後,你再繼續做這個事情,環境是怎樣的,機制是怎樣的,你會用什麽樣的方式,你內心深處想要的是什麽。
 
我們跟這些創業者之間的討論,很多不是在董事會,大都是一些非正式的交流和溝通,隨時都在發生。我們其實沒有起決定性的作用,所有的決定都是他們做的,所以他們才當得起這些榮耀。我們不會覺得這公司做成了,是我們當年在里面起了力挽狂瀾的作用。根本不是,但是在所有過程中,可能我對創業者內心深處怎麽想一個問題,他的煎熬,有所了解,有時候提醒他們,能不能回到初心,把一些複雜的問題回歸到最樸素的事情上。我就做一些這種事,讓大家能夠靜下來。如果我們能起作用,就是這個作用。
 
不是所有的時候,我們都能跟創業者想在一塊兒。所以我們一貫的原則是,如果能想到一塊兒當然最好,如果想不到一塊兒,我就聽你的。如果我們非常不認同,我們也沒有辦法一定要擰過來。我覺得我們不是強勢的投資人,我們無非是參與少一點。
 
每個投資人都有自己的風格,我們的風格也不是跟所有的創業者都能夠匹配的。但我們守住一些基本的原則,我尊重創業者,契合度高的概率就比較大,所以我們跟大家的關系都處得比較愉快。
 
我會非常誠實,把我們對事情的觀點講出來;我盡可能站在公司和創業者的角度,把一些樸素性、根本性的問題挖掘出來,我們一起面對它。最終決定不是我做,得是你做。如果你願意問我怎麽做,我會告訴你如果我站在你的位置,我會怎麽想。有時候在一些場景下,我們的意見真的不一致的時候,我們就少參與,因為我不認為我們全是對的,創業和投資永遠都是少數派是對的,我們只是在少數里面再碰到有意見相左的,說不定他是對的。我們努力做到給創業者全勤的支持和幫助,但有時候做不到的,我也要對基金負責任。
 
做投資,我是幹了一個我特別喜歡的事,這件事情已經成為我的生活方式,我在交朋友。我對每一個創業者發自內心地尊重他們,真誠地對待他們。我也不取悅他們,也不看低人家,無論從投資還是其它方面能幫就幫。
 
晨興的價值觀
 
VC 的意義在於推動社會進步,陳氏家族的價值觀深入影響了劉芹。
 
關於投“好孩子”還是“壞孩子”,我們叫“守正出奇”。正是指價值觀、戰略、好的方法;奇是指創新的意識、巧勁,能聚焦、快速推進、懂得偷襲。
 
太乖的孩子做不好企業。只有奇沒有正同樣做不好。
 
跟陳氏家族在一起工作我收獲很多,我們的價值觀受到很深的影響。他們對財富有比較成熟的心態,所以能捐那麽多錢,是因為他們認為做投資本來是幫助社會配置資源的一種方式,創新是為了提高社會效率的,通過創新賺的錢應該再回饋社會。錢的問題想清楚了,其它都變得簡單。
 
他們對慈善這種事情,是真的有這個理念,不是為了所謂的名利。這對我影響很大。我一直覺得我做這個工作我自己蠻喜歡,而且有巨大的社會意義:財富是用來幹什麽的?是用來幫助這個社會,推動這個社會的進步的。我覺得 VC 這個行業最大的意義是極大地認同了人的價值,把一個人的價值量化,而這個量化會使得你有很多資源做一些改變這個世界的事情。慈善和風險投資在這點上是通的,這就是為什麽做投資這件事讓你覺得很愉快——找到了一點兒自己存在的價值感,不是純粹為了賺點兒錢那麽簡單。
 
我們投資有過非常多的失敗。具體例子因為涉及他人,不方便講。我一直認為失敗是正常的,我今天做投資,和我十幾年前剛入行時的成功率應該一樣才對。為什麽我現在一定要成功率高呢?沒道理。我是這麽告誡自己,讓自己不要那麽執著和焦慮。我們今天總結了很多觀點,方法論,其實都是從失敗里面來的。比如,要做大事,盡可能不做小事,小的事情你挺難長期發展;團隊為什麽人這麽重要,因為只有人才真正解決問題,不能光看方向好,你就激動了。
 
現在這個行業里面有 10% 的成功率已經OK 了,如果你有 20%、30% 的成功率,就已經是超額完成任務了。我們的失敗率早期很高,後來慢慢下來很多,但肯定還是會有失敗。
 
做投資的人,大家都會在第四、五年的時候很迷茫,我也有挺困惑的一段時間。VC 這個行業,跟創業很像,不到最後一天都不知道
自己行不行。
 
入行後慢慢也做了一兩個不錯的案子,但是沒有見到最終的結果。跟創業者一樣,你每天跟自己過去比比,也不錯了,但市場真的認為你不錯嗎?你還沒有得到認可,這個過程挺煎熬的。為什麽我說創業者特別孤獨,因為我體會過這個特別煎熬的過程。所以那時候我有點兒擔心自己適不適合幹投資,我花了這麽多時間,我得到的是不是我認為正確的東西,懷疑自己有沒有這個能力。
 
我能熬下來,是因為還有點兒信念在里面。投資這個行業非常強調人的能力,只要多看,多思考,我覺得這個行業一定會有 reward(報酬)。當然還有一個原因可能是我年輕,我輸得起。
 
當然需要有一些成績之後,你對自己是不是行有了判斷,就能夠讓自己放下。我現在覺得投資或者創業,死掉一點兒不丟人,成功是一種運氣和你的努力結合的產物。一旦你慢慢學會接受失敗,一旦學會放松,覺得這都沒什麽,只要你一直努力,哪怕真的不成功,不代表這些人很差,也不代表你的投資眼光一定怎麽樣, 可以再來一次嘛。
 
還是那句話,人要對自己有不偏不倚的認知。我今天做投資跟我十幾年前做投資,最核心的問題只有一個:你為什麽做?因為你喜歡。我今天做,跟剛入行的人在命中率上是一樣的,可以再來一次嘛。   我如果輸了也不丟人,我不背這個包袱。
 
——采訪 整理 / 本刊記者劉建強柯實
 
小米 投資人 投資 劉芹 雷軍 航程
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