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沃爾沃借吉利翻牌

http://magazine.caixin.cn/2011-10-28/100318482.html

　瑞典語裡,「Torslanda」是「神的土地」的意思。位於瑞典第二大城市哥德堡郊區的Torslanda鎮，是沃爾沃汽車公司（Volvo Car Corporate，下稱沃爾沃）最大的生產車間所在地。這個至今已有47年歷史的三葉草形車間，目前仍供應著全球三分之一沃爾沃汽車。

　　帶領財新《新世紀》記者參觀的導遊水先生，是一位中國移民，已經接待了大批的中國訪問者，多數是政府官員，最近的一批來自中國國務院國資委。

　　一年前，來自中國浙江的民營汽車企業——吉利，在各界質疑聲中以18億美元完成對沃爾沃汽車公司的全額收購。自此，業界便好奇這樁「蛇吞象」收購將走向「生存還是毀滅」。

　　在水先生看來，被吉利收購後的沃爾沃並沒有太大變化，到目前為止尚沒有太明顯的中國影響。他只見到過吉利董事長李書福一次，沃爾沃汽車公司全球 高級副總裁、中國區董事長沈暉倒是經常出現在總部，「看上去很開放」。除了董事會辦公室主任是由吉利派駐的常駐代表，在沃爾沃總部辦公室鮮有中國人的身 影。

　　這或是李書福期望給予外界的印象——沃爾沃仍是獨立的瑞典公司。銷量更有說服力：沃爾沃被併購後的六個季度扭轉頹勢，全部實現盈利。今年上半年 沃爾沃全球銷量和利潤實現兩位數增長，銷量超過23萬輛，同比增長20%，稅前利潤超過12億瑞典克朗（約合1.9億美元）。其中沃爾沃在中國的銷售較上 年同期增長111％，超過3萬輛。

　　不過，面臨由歐債危機引發的新一輪歐美經濟危機，今年三季度沃爾沃的銷售或將受到一定影響。而懷疑並沒有——也不會徹底消失。作為目前為止最順 利的中國汽車企業海外收購案例，對吉利沃爾沃的前景作出預測還為時過早。「奇蹟」會如何繼續，對李書福和沃爾沃的新管理團隊來說，挑戰巨大又富有吸引力。

保持瑞典品牌形象

　　在德國資深汽車行業分析師安德里亞斯·凱斯勒（Andreas Kessler）看來，沃爾沃在被吉利併購後創造的銷售業績，主要拜兩個因素所賜：一是2008年全球金融危機之後的經濟復甦；二是吉利實施的品牌策略——嚴格分離吉利品牌和沃爾沃品牌，確保沃爾沃在公眾和消費者心目中仍被視為一家瑞典公司。

　　「至少到目前為止還沒有明顯的中國影響。」凱斯勒對財新《新世紀》記者說。

　　銷售業績固然重要，但對瑞典公眾和沃爾沃上萬名僱員來說，讓他們真正改變對吉利看法的，是吉利信守了在收購談判中的承諾：保留沃爾沃瑞典管理總部、研發中心和生產線，以及瑞典品牌。

　　「沃爾沃是一個品牌，不是代工，這是值錢的地方。」沈暉在法蘭克福車展上接受財新《新世紀》記者採訪時強調，吉利和沃爾沃的公司運作是分開的。

　　「歷史經驗證明，沃爾沃和吉利不能混在一起。」曾擔任過菲亞特集團中國副總裁的沈暉舉例說，菲亞特集團併購法拉利汽車已經有40多年，始終將兩個品牌分開。

　　吉利是第一家完整地收購了一個海外品牌的中國汽車公司。此前，中國汽車行業有過數起中國汽車公司海外收購案，收購方多為國有企業——2005年 1月，上海汽車公司（下稱上汽）花40億元人民幣獲得韓國雙龍汽車48.9％股份（後增至51.3%）；同年，上汽和南汽競購瀕臨絕境的英國羅孚汽車的資 產，結果上汽在羅孚破產前花了6700萬英鎊買下了羅孚兩款轎車設計和全系列發動機的知識產權；南汽則在羅孚破產後花5300萬英鎊購買已被肢解得七零八 落的剩餘資產，收購完後便將對方的發動機及部分整車生產搬到了中國。最後，上汽又只得將南汽買下，並以羅孚技術為基礎推出了榮威系列。不過，上汽對雙龍的 收購，數年後被證明是兩敗俱傷。

　　吉利選擇讓沃爾沃作為一個獨立的公司和品牌運作，被認為是一個明智的決定。「沃爾沃必須保持它的瑞典品牌形象，不然就失去了特殊性。品牌是一個公司的核心價值，不要去破壞這個形象。」凱斯勒說。

一封英文承諾函

　　對瑞典人來說，沃爾沃有著特殊意義。瑞典哥德堡大學商業、經濟和法律學院博士、哥德堡研究學院（Gothenburg Research Institute）研究員米卡埃爾·魏克爾格潤（Mikael Wickelgren）是一位專門研究沃爾沃汽車公司的學者，出版了兩本有關沃爾沃汽車公司的書。他解釋說，瑞典人之所以對沃爾沃高度認同，是因為沃爾沃是瑞典工業化的「典型象徵」。

　　1999年，由於沒有足夠資金同時支持商用車和民用車的開發，沃爾沃集團選擇出售生產民用車的沃爾沃汽車公司，接盤者是福特。受德國戴姆勒奔馳公司和美國克萊斯勒的合併的刺激，沃爾沃集團賣了個好價錢：50億美元。

　　瑞典最大商業報紙《工業日報》（Dagens Industri）的一位汽車報導記者表示，那之後，瑞典公眾已習慣了沃爾沃由外國公司擁有，但吉利收購沃爾沃時公眾反應仍很強烈，因為沒有人聽說過吉利；對於中國，瑞典人仍有疑慮。

　　瑞典藍領工會IFMetal總部研究部負責人阿來克桑達·祖扎（Aleksandar Zuza）回憶說，當他得知一家名叫吉利的中國民營汽車企業準備競購沃爾沃汽車公司時，他有很多疑問：他們是誰？他們想要什麼？他們的計劃是什麼？他們準備如何建廠？他們的錢從哪來？誰將成為管理者？

　　和很多瑞典人一樣，祖扎對中國幾乎一無所知。他只知道，此前有個中國人要來瑞典投資建一個大型超市，結果變成了一個醜聞。沃爾沃汽車公司藍領工會（IF Metal Workers Union Volvo）主席格蘭·伯格斯特洛姆（Glenn Bergstrom）在接受財新《新世紀》記者採訪時進一步舉例說，瑞典媒體對中國企業收購雙龍和羅孚這兩起案例的報導「並不正面」。

　　不過，伯格斯特洛姆透露，當時最提心吊膽的不是沃爾沃內部的藍領工會，對此反應更強烈的是沃爾沃的白領工會。

　　在瑞典，工會分成白領工會和藍領工會。其中白領工會又分成三個亞類別：管理層、行政人員、工程師（包括研究人員）。最反對吉利收購的是白領工會裡的工程師。在上世紀90年代的沃爾沃雷諾併購案中，也是由於工程師們強烈反對，併購被迫終止。

　　伯格斯特洛姆介紹說，在瑞典，工會並沒有權利阻止併購，理論上也不需要經過工會同意，但工會對輿論有強大的影響力。

　　「對我們來說，重要的是你有強大的財務實力。」祖扎表示，瑞典的藍領工會不反對吉利，他們比較務實，並不只看局部利益，如果企業辦不下去了，最 終受損的是工人。但沃爾沃白領工會的工程師們非常害怕，他們決定自己組成一個財團來參與競購。這個想法沒能實現，因為金融危機之後，沒有人願意提供融資， 福特也拒絕了其競購要求。

　　最終起決定作用的是吉利董事長李書福的對外承諾和談判團隊。

　　吉利為收購沃爾沃還聘用了英國羅斯柴爾德（Rothchild）投資銀行、Freshfilds Bruckhaus Deringer國際律師事務所和負責公共關係的英國博然思維（Brunswick）公司，這些機構對收購成功起了作用。一位參與該交易的外方人士透露，吉利的法律顧問在最關鍵的知識產權談判上功不可沒，確保了吉利從福特手中獲得全部的沃爾沃知識產權。

　　公關顧問為吉利創造的口號是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，建議必須將兩個品牌分開。

　　李書福聽取了談判顧問的建議，在公開場合多次強調如果吉利收購成功，不會關閉沃爾沃的歐洲生產線，將會保留瑞典總部，會保持兩個品牌獨立運作。他還表示，如果不能獲得工會同意，吉利將不會收購沃爾沃。

　　僅僅口頭承諾還不夠。沃爾沃藍領工會主席伯格斯特洛姆透露，由他領導的藍領工會在吉利宣佈競購後就聘請了一家當地諮詢公司出謀劃策。這家公司建議草擬一份聲明要求李書福簽字。沃爾沃的白領工會在自組財團計劃失敗後，也只好加入藍領工會的行動中。

　　2010年1月，沃爾沃的工會代表來到吉利位於浙江寧波的總部。李書福接見了他們，並表示吉利現在還沒有收購沃爾沃，理論上他不能簽這個字，但 他願意從聲明中摘出重點重新組織一下再簽字。1月29日，李書福在一份一頁多一點的英文承諾函上籤了字。他承諾將維持沃爾沃在瑞典的公司總部、研發總部和 生產線。

　　伯格斯特洛姆至今保存著這封有李書福親筆英文簽名的承諾函。他承認，如果是福特或者其他國際大公司，肯定不會這樣做的。

　　不過，工會的要求並未就此結束，他們向交易雙方要求瞭解這個交易的融資情況。在工會的一再堅持下，福特在收購協議簽署前召集工會代表舉行了秘密會議，透露了具體融資安排。

　　伯格斯特洛姆說，他們對吉利集團的公司架構並不太關注，他們關注的是這筆交易的資金來源，以及後續資金投入。由於簽署了保密協議，伯格斯特洛姆 表示不便透露細節。工會對會上披露的信息表示可以接受，也最終接受了吉利。他還說，在披露信息過程中，吉利方面比較開放，倒是福特相當封閉。

　　瑞典全國藍領工會研究部負責人祖扎，亦對李書福在談判過程中表現出來的開放和靈活印象深刻。他在併購前後都曾到吉利浙江總部參觀調研過，並試駕了吉利車。

　　「他們的車還有很長一段路要走。」祖扎委婉地說。但他讚賞吉利人的開放態度，「他們並不試圖隱瞞，他們知道有差距，想努力提高」。

中國，必須的選擇

　　鮮為人知的是，在吉利收購沃爾沃案中起關鍵作用的，是現任沃爾沃汽車公司副主席歐斯龍（Hans-Olov Olsson）。歐斯龍今年70歲，1966年加入沃爾沃，上世紀90年代曾先後出任沃爾沃汽車在日本和北美的首席執行官。福特收購沃爾沃後，歐斯龍被任命為公司首席執行官。2006年，他離開福特和沃爾沃，後來被沃爾沃前董事會主席P.G. Gyllenhammar招募到羅斯柴爾德。

　　瑞典的一位消息人士透露，歐斯龍在擔任沃爾沃日本區首席執行官時，就意識到中國市場的潛力。此後他和中國汽車業人士多有接觸，包括李書福。在福 特出售沃爾沃過程中，歐斯龍個人非常支持李書福參與競購。作為羅斯柴爾德投資銀行的高級顧問，歐斯龍也為吉利提供了很多併購建議。

　　歐斯龍非常清楚未來的增長在中國，這個交易的主要目的不在沃爾沃公司本身，而是擴展中國和北美市場，通過中國的增長增加研發投入，從而帶動其他市場。吉利成功收購沃爾沃後，歐斯龍被返聘為公司副主席。

　　在吉利，沃爾沃獲得了比當年在福特集團裡更多的自主決策權。「當吉利收購我們時，我們最大的擔心是股東會幹預或影響我們的自主權，但到目前為止，他們並沒有這樣做。」沃爾沃汽車公司產品設計高級設計師柯尼·埃維布羅梅（Conny Ewe Blomme）在法蘭克福車展上對財新《新世紀》記者說：「以前在福特領導下，我們的自主權很小。福特有很多產品線，我們的產品只是其中之一，福特會有嚴格定位。現在我們可以定義我們自己的方向和定位。」

　　不過，沃爾沃面臨的挑戰並不比先前小。為發展中國市場，沃爾沃在上海成立了中國分公司，由沈暉全權負責。

　　「中國是全功能的子公司，從設計到研發、採購、市場營銷，所有功能都有。」沈暉介紹說，沃爾沃在全球沒有子公司，只有銷售公司，全功能的只有中 國這一個。他在去年接手時，這僅是一個130多人的銷售隊伍，一年後已經發展成600人的全功能汽車公司。「這個團隊這麼短時間建立起來是很難的。」這也 是個中西合璧的團隊，目前有10％的員工為外籍人士，多為管理層和工程師。沈暉坦承從瑞典到中國，「挑戰比較大的是文化方面」。

　　新的沃爾沃公司架構也更加複雜。「沃爾沃在歐洲有製造，在中國有製造；在歐洲有研發，在中國有研發。將來還互相出口，跨國際的研發，跨國際的管理，跨國際的供應商，跨國際的銷售網絡管理，這些挑戰是完全不同層次的。」沈暉說。

　　目前，沃爾沃的市場銷量還是瑞典第一，北美第二，中國第三，但所有人都相信，中國會在不久的將來成為沃爾沃排名第一的市場。而要擴展全球市場，沃爾沃就必須擴大產品線。目前沃爾沃共有11款車型，遠不能適應不同市場的不同需求。

　　媒體曾廣泛報導沃爾沃董事會關於是否生產豪華車的爭論。沈暉對此表示， 沒什麼好大驚小怪的。「董事會肯定會有不同意見，如果意見都一樣，就不是獨立企業了。」沈暉說。

　　董事會成員之一、沃爾沃藍領工會主席伯格斯特洛姆則稱，關於豪華車的爭論只是技術問題，戰略上並無太大分歧。沃爾沃全球市場副總裁蒙特羅（Richard Monturo）也說，增加豪華車型肯定是方向，因為不光是中國，其他新興市場國家的消費者，甚至包括沃爾沃傳統市場瑞典的年輕人也喜歡豪華車。在他看來，豪華車和沃爾沃「安全、質量、環保」的口號並無衝突，加長多少、加大多少，只是技術細節。

　　沃爾沃產品設計高級設計師埃維布羅梅是沃爾沃在今年法蘭克福車展上推出的新概念車「Concept you」的內飾設計師。他表示，過去，安全是奢侈的品牌象徵，只有寶馬、奔馳、沃爾沃等能生產。「現在誰都能生產安全的汽車。安全不再具有競爭力。我們不能再只賣安全的概念了。」

　　瑞典哥德堡研究學院的魏克爾格潤告訴財新《新世紀》記者，早在上世紀70年代，沃爾沃管理層就決定改變沃爾沃安全但「枯燥」的品牌形象，提出進軍產量小、利潤高的高級轎車市場的計劃，並先後製定過「銀河項目」（Galaxy Project）「品牌之魂」（The Soul of the Brand）等產品發展戰略。但這些計劃最終都不了了之。

　　魏克爾格潤說，他曾採訪數位沃爾沃前高管，他們表示一直想實現20世紀70年代提出來的那個戰略計劃，但是沒有足夠資源。在沈暉看來，這並非不 可能，沃爾沃現任全球首席執行官雅各布在奧迪時的任務就是追趕寶馬和沃爾沃。他說，「奧迪曾花了十幾年去追沃爾沃，我們也花一段時間返回第一陣營，這是可 以做到的。」

　　魏克爾格潤對此持謹慎的樂觀。在他看來，吉利擁有下的沃爾沃需要在「快速行動」和「但又不能太快以至於失去了品牌核心價值和消費者信心」之間找到平衡點。換句話說，沃爾沃的將來取決於未來在中國生產的車能夠保持同等質量。

　　吉利的上百億元賭局開盤順利，但預測結局為時過早。沈暉說，「我現在擔心的是我們現在太好，將來怎麼辦？」

皇帝挑妃子侍寢翻牌？no!

認識是無窮的，“都是當代史”。大內檔案當中，確實發現了一些綠頭和紅頭的牌子，到底怎麽用的，怎麽回事，大家都有很多猜想，但是所謂皇帝挑妃子怎麽翻牌，這個事情應該是沒有記載的。

“知道”（nz_zhidao）告訴你有關於乾隆皇帝的秘密。

皇帝好當不好當？乾隆是怎樣度過一天的？不說不知道，當你還在熟睡時，淩晨四點皇帝就要從被窩里爬起來了。

據了解，皇帝一天就兩頓正餐，早膳晚膳。晚膳之後，乾隆稍事休息，接著還會閱覽一些公文，或召見相關權臣。到下午四五點，一天的政務算是告一段落。

五點下班後，皇帝幹嘛去了？下了班的乾隆喜歡獨自賞玩書畫器物。乾隆酷愛書畫，除了鑒賞古畫，還常到禦花園的頭所如意館看宮廷畫師作畫。

晚上七點後，乾隆進晚點或酒膳，而後撚佛珠誦念佛經一通，就該沐浴入寢了。宮殿那麽大，乾隆每天走來走去也是蠻累的，到底哪些地方幹哪些事，這可是有規矩的。

這些細節在《乾隆一日》中均有呈現。作者吳衛國認為，歷史學者應該是綜合所有可以感知的材料。不光是了解這一個皇帝，很多皇帝的事情都要了解，還有很多末代宮女、太監，從他們的一些記錄得到鳳毛麟角，對接出來，讓大家對皇帝宮鬧之事有一些窺視。而不是實實在在的，哪分哪秒出現。

（註：受訪者是社科院文博中心主任、《乾隆一日》作者吳衛國。）

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現場直擊 | 聖誕老人北極圈為阿里旅行翻牌“飛豬” 在線旅遊商戰升級

從10月28日開始，阿里巴巴集團（下稱“阿里”）旗下旅行品牌“阿里旅行”升級為全新品牌“飛豬”，英文名“Fliggy”。

這一消息是阿里CMO董本洪在“聖誕老人“的故鄉——芬蘭羅瓦涅米宣布的，而作為東道主的“聖誕老人”也一起參與了為阿里旅行翻牌為“飛豬”的儀式。董本洪同時宣布芬蘭是“飛豬”歐洲目的地戰略的第一站，從10月28日淩晨開始，意大利、英國、荷蘭、法國、瑞士等多個歐洲國家將開通“飛豬”平臺的旅遊館。在接受第一財經記者專訪時董本洪透露，更名為“飛豬”是為了更統一阿里的旅遊板塊的業務，且今後“飛豬”會聚焦85後年輕客戶群，以個性化產品來進行市場競爭，且預計今年雙11期間，“飛豬”的業績會超過去年同期的阿里旅行。

在業界看來，OTA“大家長”攜程通過資本運作已經將去哪兒、藝龍等變成了“一家人”，同程則背靠萬達系，此種情況下，阿里旅行成為“特殊的存在”，因而此次其更名為“飛豬”其實是進行重新布局市場戰略，通過提高品牌辨識度，主打年輕化細分市場來爭奪客源。而關鍵是，“飛豬”此次將發布會放在芬蘭並加強與歐洲旅遊目的地的合作，其實預示著其對線下資源的爭奪加強，而這也會使得在線旅遊平臺之間的商戰升級。

第一財經記者在芬蘭羅瓦涅米全程采訪了阿里旅行更名為“飛豬”的過程，下面就讓大家一起來直擊現場，看看聖誕老人如何在北極圈見證“飛豬”品牌的誕生。

這里是位於北極圈的“聖誕老人村”，也是活動現場！

這就是聖誕老人，他正在他的辦公室內和大家見面。要做聖誕老人並不簡單，他懂得27種不同的語言，還需要考出馴鹿雪橇車駕駛證！在和中國媒體見面時，他以中文和大家做簡單交流！

首先在大屏幕上出現的是阿里創始人馬雲

阿里CMO董本洪和芬蘭國務秘書Jari Partanen進行致辭

“飛豬”總裁李少華對旅遊業務進行了說明

董本洪與現場與會者自拍合影

進入雙11極光晚會流程，據說這一陣在北極圈看到極光的概率很高！

聖誕老人駕駛著馴鹿雪橇車突然進入會場，全場沸騰！

聖誕老人和阿里高管們一起啟動了“飛豬”品牌，“飛豬”是面向年輕消費者的休閑度假品牌，與面向企業差旅服務的阿里商旅一起構成阿里旗下的旅行業務單元

董本洪現場公布“飛豬”策略

董本洪告訴第一財經記者，“飛豬”將目標客群鎖定為互聯網下成長起來的一代，結合阿里大生態，通過互聯網手段，讓消費者獲得更個性化的旅程。“將阿里旅行更名為飛豬，其實也是提升旅遊業務之舉。就好比此前推出天貓品牌時一樣，經過一段時間的發展，天貓的辨識度非常高，也成為了阿里系的一個品牌。而此次飛豬的啟動也是要形成一種品牌識別系統，今後，飛豬聚焦年輕客戶群體，強調個性化產品，做差異化競爭。在已經開始預售的2016雙11上，飛豬會推出例如環球旅行套票、南極之旅、非洲大峽谷探秘等個性化旅遊產品。

啟用新品牌“飛豬”是配合阿里旅行業務進階的戰略舉措。”飛豬“總裁李少華首次公布了一組平臺數據——”飛豬“目前會員數已超過2億，日均訪問用戶1000萬。李少華概括了新品牌飛豬最為核心的兩個關鍵點：聚焦出境遊體驗、聚焦互聯網創新。在芬蘭聖誕老人村與新品牌同時發布的，還有”飛豬“歐洲目的地戰略藍圖，”飛豬“準備從線下到線上，多維度創新地深挖當地目的地資源。”飛豬“計劃與歐洲諸國深度合作，呈現各大熱門目的地的旅行資源，並在當地建設地面實體服務站，為中國遊客提供中文服務。除了資源和營銷上的合作，飛豬也將繼續深化行業互聯網創新，除了未來酒店、未來景區等，飛豬還宣布即將上線“出境超市”。

品牌動作的背後，是業務體量的擴大。公開資料顯示，2015年阿里旅行雙11單日成交超15億元，其中出境遊預訂超80萬件。董本洪表示，今年雙11，預計”飛豬“的業績會超過去年同期水平。

位於北極圈的”飛豬“服務站

值得註意的是，在阿里整體全球化戰略升級過程中，支付寶與旅行業務的互融也越來越深。在海外的機場、免稅店，支付寶的普及程度越來越高，方便國人直接用手機支付。第一財經記者了解到，在品牌升級為“飛豬”後，阿里旅行此前創新出來的業務線子品牌，如未來酒店、未來景區、未來飛行+等“未來系列”將繼續沿用。而支付寶的交易、授信、信用等服務在“未來系列”中起著重要的作用。隨著”飛豬“走向海外，支付寶的國際業務也將擴充。

”攜程通過資本運作已經將去哪兒、藝龍等變成了一家人，同程則背靠萬達系，此種情況下，阿里旅行成為‘特殊的存在’，因而此次其更名為飛豬其實是進行重新布局市場戰略，通過提高品牌辨識度，主打年輕化細分市場，通過差異化策略來爭奪客源。飛豬此次將發布會放在芬蘭並加強與歐洲旅遊目的地的合作，其實預示著其對線下資源的爭奪加強，而這也會使得在線旅遊平臺之間的商戰升級。“華美首席知識專家趙煥焱指出，攜程的傭金模式在這幾年讓不少合作夥伴有所不滿，也引發過糾紛，而作為平臺模式的”飛豬“則相當於讓合作夥伴可以低成本進行在線分銷，這或許是”飛豬“應對攜程系競爭的一大法寶。但是，攜程系畢竟強大，要超過這個對手，”飛豬“還有一定的挑戰。

音樂會還邀請了2016中國新歌聲冠軍蔣敦豪、2013中國好聲音冠軍李琦、芬蘭本地歌手等共同到場獻唱

最後以高管和演職人員全體合影來結束了音樂會活動

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券商策略會翻牌指南

雞年到了，新的年度策略展望會也紅紅火火霧霧霾霾地開始了。

但是券商幾百家，每年策略會上千場，光本周德銀在北京開會，UBS和興業在上海開會。求為躲霧霾去了pass北京去了上海的二級狗心理陰影，我就一句忠告：跟人鬥窗外霧霾時候，註意背景反光，不要走光。

到底去哪場呢？今日朋友圈最佳給出了答案：

某券商組織的互聯網會議參會者寥寥無幾，這和前兩年形成鮮明對比。大家紛紛尋找原因：板塊估值過高、業績無法兌現、投資者開始拋棄純講故事的公司。然而，他們還是太年輕，只有在資本市場摸爬滾打十年之久的我，看出了背後的原因：

主辦方沒有提供午餐！

憋笑，金融民工的生活就是這麽黑色幽默好伐，下面就要來港一港券商策略會翻牌指南。

顧名思義，是要討論來年策略的。

但是，街上隨便哪個分析師，你問他來年策略展望你們是怎麽寫出來的？忽悠點地告訴你，這是我們團隊研究結果，下面省略三萬字；直接點的回答你，隨便寫寫唄；關鍵是啥，關鍵是看看別人都想怎麽忽悠別人，所謂拿一個市場預期呀。

辣麽，這樣的基礎上，策略會存在的意義是什麽呢？

蝸牛妹總結一句：投資界的線下相親交友大會！

比如交友軟件，關註的是每日、每月訪問量，男女比例協調不協調，用戶是用他來嚴肅交友還是約X，變現渠道多不多，流水好不好，這是決定公司估值的關鍵呀。

就像券商的每一場策略會，關註的是參會者人氣，請的上市公司夠不夠多、投資者踴躍不踴躍，活動足不足夠體現券商平臺的品質，這樣才能在日後的傭金啊、投行業務中得到體現。

對公司來說，誰請我去開會我就去呀，畢竟又來了一次見新投資人的機會！（想想爹媽逼你們相親時候，你們會怎麽安慰自己，認識認識做個朋友也好嘛！）

對投資者來說，有機會見見公司，又有人願意服務我們，幹嘛不去！

See，券商要有存在感，投資者要見公司，公司要見投資者。策略會絕對是三贏之選哦！

內地的券商，一個季度得弄個策略會。一般開上兩三天，券商的差異化就在大券商有宏觀團隊，一定會秀秀肌肉整上半天的大類資產配置會議，請牛逼的大佬給臺下牛逼的客戶們，吹一吹明年可能會牛逼的投資策略展望。比如當年新財富N年第一的徐小慶，現在就是各大論壇的主力嘉賓之一。

之後大小券商的標配就是行業之上市公司交流會了。

香港的外資行呢：大會一年兩次；日常就辦辦行業corporate day（差不多也是一年兩次）；為了凸顯環球氣質，還會每年歐美各一次的海外路演及海外corporate day。

既然核心都是安排基金與上市公司見面，那你覺得這技術能有多大的不同？

根據蝸牛妹的線下小範圍調查，除了大摩每年新加坡的投資會以外，小夥伴們紛紛認為其他的會沒有太大的差別，至於大摩新加坡的投資會是怎樣的與眾不同，兩年前的我是這麽記錄的：

剩下還比較有特色的券商策略會，還有CLSA每年在香港的投資會，蝸牛妹曾經給你們八卦過。

還有wuli大招商的策略會，這種開一次會大盤就要抖三抖的市場震撼力，全市場也沒sei了。據說今年招商開會那幾天，二級狗們不敢出去，守在電腦前生怕市場大跌，等到招商開完會，才敢出門去吃飯。不得不說，這也是一種實力。

以前送禮物很大方的（參加上面大摩14年新加坡會送紅米），現在很多家已經淪落流行送旅行轉換插頭，更有不少家已經經常不送禮物了。

聽過最悲催的一個故事是，有家歐洲投行在國內開會，送了充電寶作為禮物；然後客戶沒看打包到行李里，結果人降落大西部了，棉衣還在行李里，滯留在北京國際機場，凍了個狗的。

開會地點還會往便宜的地方換，比如CS去年就從上海換到了深圳，這樣大家就可以愉快的坐著大巴而不是打著飛的過去了，這里還沒算深圳的Ritz比上海的Ritz破了幾個級別。

更加令金融民工們痛心疾首的，是策略會的午飯質素出現了嚴重下滑。開頭提到那個不是段子，是真事來的！

還有不少券商就在酒店樓下搞個大宴會廳發自助餐餐券，好吃程度和人數明顯呈反比，其中今年都開去深圳的CS被吐槽之，午飯自助餐還沒有位子，大家需要站著吃。

感覺金融民工的待遇快要趕上趴著吃飯的真正男子漢劇組了。

美資一般提供三明治、橙汁可樂自助，被小夥伴評為最難吃；直到碰到中金的策略會，午飯發了一盒飯，是真的盒飯。

可惜此處並沒有一張照片，不然就完美了。

所以呢，很多中資券商的分析師，都會自掏腰包，出去幫客戶啊、上市公司買咖啡。

當然不是所有家的飯都這麽難吃，日資比如大和每次的飯盒都能讓人感動到。

但是說到吃的最驚艷獎項，必須頒發給Citi澳門投資會，每年都必須是盆友圈飯前消毒的水準，請圍觀。

你們看連足療都有，就問你服不服！

除去午餐，這一最能體現差異化的細節外。各家corporate access（ca）的工作細致程度也是hin重要的。

CA是要代表分析師向上市公司發邀請函，然後跟公司參會CFO或IR確認時間、航班、接送機、酒店、會議日程本等等細節的人。

表現最佳的不用懷疑，還是日資行，超級細心；歐美行就秉承了國家傳統，經常粗心大意、有頭沒尾的；至於中資行，很多都還沒有CA這個職位，都是分析師自己照顧上市公司。

你以為這是件很輕松的活麽？開一次會，上百家上市公司，上千家機構，有的投資者想一對一，有的投資者想參加小組會議，一天slot只有那麽多，這麽多的request排起來，怎麽可能容易！更不要說還有很多人，喜歡最後一分鐘變這個變那個，你們當CA是阿拉丁神燈呢！

所以CA最喜歡的公司是啥樣的呢？

從來不改時間，很早確定日程，全天slot都open的。（碰到這種好IR，老板就多加點人工吧，多招市場喜歡呀）

畢竟對買方來說，參加一場投資會，機票酒店都是錢，一天不聽上八九家公司，小fund的老板怎麽可能不心疼cost啊。

當然開會前準備資料辛苦的是買方，但是開會時候，講的辛苦的就是IR了。二級狗開了四場累了，第五場要是小組會，還能找個地方歇歇去；但是公司不行啊，說好了今天九場，那就一場都不能少；當然這里也必須提醒約了1 on 1的二級狗，要是實在懶癌發作，去不了，一定記得提前和sales說，不然被記錄在案，有了這次就沒下次約會的機會啦。

不同風格的投資者，提問風格是不同的。比如沒拿到1 on 1、但又想裝逼的，於是在小組會上壟斷了所有的問題。

喜歡鉆牛角尖的投資者，就喜歡對上市公司進行尖刻的批評。據說某此投資年會上，有個鬼佬小夥，在某上市公司的大群訪上，慢悠悠地向管理層調侃式提問，“哎呦餵，這個數字下降了0.3%，額，那個數字又跌了多少多少”，據說CFO等到回答機會的後，明顯地憤怒到臉都紅了，劈頭蓋臉說了一大通。（合理的猜測是，可能這間基金做空了這間公司，於是故意找壞消息。）

對付對沖基金，公司是這麽劃分的：有被認為是長線基金一般的smart money，拉攏之；有懷疑他們目的不明（表面粉你，實際空你），過於追求短期回報、進出頻繁、不利於公司股價保持穩定；還有一類想在短期內做高股價的公司，這種公司也是資瓷的。

對公司來說，長線基金是最招人喜歡的高富帥、白富美，但他們的風格變化也是蠻大的。

海外投資者，由於見公司的機會比較少，所以珍惜每一次的見面機會，一定會提前做好功課，不會上來就讓IR介紹20分鐘的公司基本情況；不過因為他們對中國的公司了解相對比較少，觀點會略顯悲觀，會在他們自己喜歡的行業中挑選個別公司。

對應有些香港的投資者，因為見公司比較方便，所以可能上來就是，哎呀我對公司不太了解，對行業關註的也不多，要不你先介紹下基本情況吧。當然亞洲投資者的觀點肯定沒有海外投資者那麽悲觀，比較偏重數字，有時候問完數字後就會直接放到模型中算算結果。

一直跟蹤公司的大陸投資者，那就直接進入問答環節，問問update，行業和公司基本面看的也都比較深入。但是大陸投資者的風格，雖然也是在自己喜歡的行業中選公司，但對行業的選擇不是根據基本面，而是根據宏觀政策風向標，政策支持什麽，就去炒什麽。

反正投資嘛，你們開心就好！

你心里，最喜歡的策略會是哪家呢？

重磅 | 阿里聯手百聯 誰是下一個被電商“翻牌”者

就在大潤發究竟“嫁”給誰撲朔迷離之時，“緋聞男友”之一的阿里巴巴卻明確了自己的“戀情”。

2月20日，阿里巴巴集團與百聯集團宣布達成戰略合作，兩大商業領軍企業將基於大數據和互聯網技術，在全業態融合創新、新零售技術研發、高效供應鏈整合、會員系統互通、支付金融互聯、物流體系協同等六個領域展開全方位合作，為消費者提供隨時隨地多場景的新消費體驗。

為了實現新零售的發展目標，阿里直接或間接入股了不少實體零售商，甚至業界有消息傳，另一家知名電商高管也接觸過百聯，不料本周一被阿里捷足先登。

第一財經記者了解到，因為互相需要對方的資源，所以這些年來京東、阿里等大量電商企業入股實體零售商，而面臨市場走低、成本高企、利潤每況愈下局面的不少實體零售業者都待價而沽，從樂購、三江購物、到這幾天沸沸揚揚的大潤發，O2O大潮中，越來越多的實體零售商正被電商“翻牌”，這也可能是走下坡路的實體零售商們的另一個機會。

每周約茶的高管們

“我特別高興來到上海，參加和見證這樣一個合作。其實現在我已經很少參加這類活動了，但今天對我而言很重要。”阿里巴巴集團董事局主席馬雲表示：“2017年是阿里啟動新零售的元年，新零售的第一步選擇在上海。上海是橋頭堡，杭州是後花園。未來，電商企業還會有高速發展。現在傳統零售業日子很難過，但是沖擊實體零售商不是我們的目的。在過去的8個月，我們和百聯秘密談判，幾乎每個周末，張勇(阿里巴巴CEO)都在和百聯高層在上海某個茶室洽談。未來我們將有更好的新零售合作和發展。”

百聯和阿里雙方將基於全業態、全渠道開展全方位合作，主要包含六個領域——全業態融合創新，以消費者需求為核心，共同設計建設具備高效實體業態運營效率、全渠道訂單處理能力;新零售技術研發：圍繞新型零售門店，阿里巴巴將開放包括人工智能、智能支付、物聯網、物流技術、大數據運用等應用型新零售技術;供應鏈整合;會員體系互通;支付金融互聯、物流體系協同。

此次合作暫不涉及資本層面，雙方將會以成立聯合工作小組、定期高管交流等方式全面展開合作。

阿里下了一盤大棋

阿里此番牽手百聯，可謂意料之外、情理之中。

仔細查看阿里的零售業投資路徑，早已經對線下實體零售業有所布局。公開資料顯示，從2014年開始，阿里就與銀泰商業頻繁舉行O2O合作，直至2016年6月，阿里巴巴已經持有銀泰商業27.9%的股份，成為其第一大股東。在2015年，阿里巴巴就斥資約283億元投資蘇寧雲商，持有後者19.99%的股份，成為其第二大股東;近期，阿里系又通過各種直接或間接的方式投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮、盒馬鮮生等。其中，由於阿里系的投資，甚至一度讓三江購物拉動了10多個漲停板。

有接近人士透露，阿里系一直希望可以借助實體零售“落地”其線上業務。尤其是持有供應鏈優勢的大型零售商。

“這些零售商背後的庫存管理能力、供應鏈資源以及在部分區域市場的布局能力都非常強大，阿里這類電商非常希望可以借此更接近零售終端，獲得供應鏈平臺，甚至可以布局物聯網。因此擁有強大線下資源的百聯、三江購物都成為阿里的合作對象。”資深零售業專家丁浩洲分析。

百聯集團是一家區域零售商。因為其線下門店絕大部分都分布於上海，超過3300家。在華東地區具有非常大的市場份額。百聯集團在上海擁有一個10萬平米體量的全渠道中央倉。

在業界看來，百聯的這些實體資源都可以成為阿里系今後發展新零售的低成本物流渠道和滲透區域市場的網點。

第一財經記者註意到，根據雙方的六大合作方向，其中有一條就是計劃百聯物流作為菜鳥網絡的物流服務商與阿里巴巴集團開展業務合作，雙方共同開展物流規劃，為消費者和商戶提供服務。

接近人士指出，盡管阿里方面表示對大潤發並不感興趣，但大潤發在商業邏輯上其實非常符合阿里系布局線下資源的對象條件——具有強大的供應鏈和采購議價能力，以及擁有三四線城市的滲透率。尤其是三四線城市的滲透率這一點，正是阿里布局農村電商所需要的。

通過直接、間接或戰略合作等方式，阿里系正在一步步實現其新零售業務，而此番與百聯的聯手也被業界認為是阿里為對戰京東又添加了砝碼。

“翻牌”實體零售商

“老字號”百聯集團麾下擁有第一百貨、永安公司、東方商廈、第一八佰伴等百貨字號，和世紀聯華、華聯吉買盛、聯華超市、華聯超市、快客便利等超市便利店，以及第一醫藥、第二食品等專業店。

其實這幾年一直在嘗試“觸電”和進行一些改革，希望通過這些新舉措可以給企業註入新活力。

第一財經記者采訪了解到，此前百聯打造i百聯，就是百聯集團希望打造的線上線下互通、互融、互動的全新區域垂直商務電子化平臺。該項目整合了百聯集團旗下原百聯E城、聯華易購以及百聯股份網上商城3家網站，依托BL.com網站、手機APP、微信公眾號矩陣為線上平臺，以百聯集團旗下全業態企業為線下支撐，以商品、體驗、供應鏈為核心，將門店、社區、商圈與統一會員體系串聯，形成全渠道商業生態圈。

談及此次合作，百聯集團黨委書記、董事長、總裁葉永明指出：“新消費時代，需要新零售模式，商業零售企業需要創新與變革，以適應這一消費變化的趨勢。新零售不僅是線上線下的融合，更是以互聯網和物聯網、人工智能及大數據等領先技術為驅動，面向線上線下全客群，提供全渠道、全品類、全時段、全體驗的新型零售模式;在新消費時代發展的趨勢下，我們雙方應通過戰略合作，充分融合以產生化學反應，優勢疊加以產生質的跨越，重構商業要素、重塑零售價值，共同創造新零售模式。”

“作為傳統零售業者，百聯一直都非常想更好地發展線上業務，以此來應對電商地競爭，因此其開發全渠道業務，但是傳統零售業者轉型做電商業務可沒有這麽容易，物流、貨品差異化等都是瓶頸。所以借力成熟的電商平臺來獲得客源和技術算是不錯的計劃。但這也要註意雙方的實質業務對接和整合，真正要做到線上線下聯動可不簡單。”丁浩洲坦言。

對於實體零售業和而言，可能更實際的一點是在O2O的浪潮中實現自身商業價值。

“不論是大潤發還是樂購、又或者是三江購物，這幾年很多電商或者資本界都在‘翻牌’實體零售商，即收編這些實體業者。成本高企、電商沖擊之下，實體業者日子不好過，但實體零售還是有其供應鏈價值和采購能力，有些擁有數百家至數千家門店的大型零售商也還有其線下網點價值。這就好比一個30多歲的姑娘，依然有幾分姿色，可再消耗下去可能價格會走低，因此趁著新零售的O2O浪潮，讓更多的電商和資本界看到自己的存在價值，雙方達成戰略或資本層面的合作。有業內傳言稱，數年前有一家知名大型企業曾有過收購大潤發的可能，可惜最後該企業收購了另一家零售商，當時大潤發的價格應該比現在高。”接近人士坦言，實體零售商的“風口”已來，未來可能有更多的實體業者被翻牌收編。