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李世鵬：看好無人汽車，但期望值不要太高

每次結識新的朋友，能不能不交換名片，而是當你們一握手，信息就自動交換，你的私人語音助理會提醒你：“這個人其實你見過，千萬不要叫錯他的名字。”

這是李世鵬談到的一個場景，他現任硬蛋科技CTO，此前曾任微軟亞洲研究院副院長，是該研究院幾名早期創始人之一。

對於當前的技術發展演進狀態，有人稱為“人類第四次工業革命”，或者“萬物互聯”、“數字化革命”……你能輕易感受到科技圈和投資圈的亢奮。

我們對未來同樣充滿好奇，但我們也確切想知道：哪些是現在，哪些是將來，技術真實的發展狀態。這是第一財經記者專訪李世鵬的原因，作為我們探索和拜訪計劃的一部分。

談AI：數據共享仍是個大問題

談到“人工智能”，李世鵬認為機器的“智能”分幾個層次。

首先是簡單的連接。“我們現在很多的智能硬件，其實是很多設備沒有太多智能，是一個搖控器來控制。比如說燈，原來我需要起身去開關，現在最常見的是跟手機連接起來，用App控制開關、定時。但是確實，這簡單的東西依舊給我們帶來了很多方便。”

在此基礎上，進一步的“智能”，不僅是設備的連接還是數據的連接。

同樣以燈為例，“如果它能知道我每天的習慣，然後又能知道我睡眠的狀態，它就可以在我要進入睡眠時慢慢把燈自動調暗，連遙控都不需要。但是要做這個，就需要把我的睡眠檢測的數據和燈的數據連接”。

不同的智能硬件廠商掌握著其收集的不同門類的數據。當前，不僅需要技術上的創新，還需要商業模式上的突破，以及如何形成行業普遍認可的統一標準。在李世鵬看來，這樣才有望打破當前各路企業各據一方的現狀。

李世鵬

談無人汽車：既樂觀，又悲觀

無人駕駛汽車也需要利用到人工智能技術，需要連接車輛的信息和周圍道路、環境的信息，並自動做出判斷、驅動機器。李世鵬認為，無人駕駛汽車也分多個層次，技術上達到人們期望中的、能在道路上“全程自動駕駛”的成熟狀態，需要3~5年時間。

“有些車，確實是明年，甚至可能是下月就可以量產。”李世鵬說。

“你是指無人泊車？”第一財經記者問。

“對，固定的、簡單的場景，就相當於以前是軌道交通，因為有軌道所以不會走到別的地方，現在只不過是能按照一個虛擬的軌道在走。那我覺得，很多公司都可以做了。”李世鵬說。

從實現泊車等應用場景，到景區、高速公路行駛，無人駕駛技術正在快速發展。例如一家以色列公司展出了一種技術，能對車輛數據和周圍環境數據進行3D建模，相對於2D平面，在數據精確度方面更令人振奮。

“車這一塊絕對是一個大的趨勢，但要想應用的話，大家對這一塊的期望值不要那麽高。”李世鵬說。

從人工智能角度來看無人駕駛，李世鵬稱自己“既樂觀又悲觀”。

樂觀的是，各種視覺照相機、激光雷達，能比人類的雙眼看到周圍環境更多的東西。然而悲觀的是，“這些技術是多麽先進，也是多麽落後。人兩只眼睛，近視眼也好，就可以把車開得妥妥的。然後車激光雷達，還有處理能力，我就不提名字了，某家公司的汽車車廂里面沒法裝行李了，因為後備廂里裝了無窮多的服務器，必須在城市才能用。”

“現在AI的方法，大部分人都是靠大數據，靠處理能力。我們要反過來想一想，如果沒有大數據，沒有那麽多處理能力，能否有一種辦法，像人的處理一樣，又環保，又高效。”李世鵬說。

談VR：建議從企業級入手

“VR這塊很有意思。聯想的楊元慶被問到對2017年的預測，他就講了一句，說‘VR是新的一個交互方式’。他很看好VR，所以他說聯想做了很多的投資、收購，並購和VR相關的東西。”李世鵬說。

李世鵬也很看好VR的前景，VR提供當前設備所沒有的沈浸式體驗。但是，VR也依舊有它目前還沒有解決的問題，除了有價值的內容稀缺，在技術層面，眩暈感、計算能力、交互能力、數據傳輸能力，以及過大的塊頭，都是需要解決的問題。

“AR、VR這一塊，我同意楊元慶講的，這是一個全新的‘計算平臺’。真正體驗好的，需要很強的計算能力在後面，還必須有一根線一直跟著你，時延處理，那根線怎麽給它cut掉。還有現在的用戶體驗，還是大頭盔，堅持不了幾分鐘，這是最大的問題。”李世鵬說。

“如果我要做，還是要做企業級應用。如果戴上我的VR、AR，我就可以跟遠程同事像面對面去講話一樣，我會覺得這樣很酷。但是現在的話，我覺得沒有一家真正把它做好。”李世鵬說。

目前，體驗相對較好的設備較為昂貴，普通消費者還無力承擔，而部分公司以低配廉價產品殺入消費級市場，但在消費者體驗口碑方面尚沒發現有明顯突破。“用戶對新生事物往往很感興趣。但是一旦他對新生事物失望之後，再去說動這個用戶的話，就很難。所以對體驗的把控，我覺得還需要一個很好的設計。”李世鵬說。

創新不一定要炫，但一定要有用

談到AI、無人駕駛和VR以後，李世鵬認為，傳感器也是關鍵的創新領域之一，“萬物互聯最核心的一點，就是把我們的物理世界數字化了”。

實際上，萬物互聯，創新發生在不同的領域。正是各種各樣的傳感器收集了海量的數據。以此為基礎，海量的數據、特殊的場景，需要擁有更高速、低時延、高可靠的移動網絡，需要更為強大的數據存儲、數據計算處理能力。以此為基礎的數據的連接，將構建起我們具有想象力，但又無法冒進的新世界。

“我希望讓更多的人真正知道，什麽東西有價值，什麽東西將來會有價值，現階段的研發還是最好放到學校和研究所里。”李世鵬說。

“我是覺得，中國的創新環境跟美國的環境的確不太一樣，在美國是做互補的東西，別人做的東西其他人就不再做，而在我們這里，一個藍海的東西，一定要做成紅海。還有，中國的創業、投資很多都是被逼著，因為很多人並不真正懂技術，而是看趨勢，比如只要說是和AI掛鉤，什麽都好說。但這就造成有太多泡沫的存在。”李世鵬說。

“AI，一個是算法，一個是數據，一個是處理能力。小公司在算法上可能行，但是它們缺的是數據和處理能力，你可以做雲上的東西，但是要做得比較垂直才有希望，否則的話，我是覺得某人要跟我說‘他要做AI，改變世界’什麽，我覺得有一些人會信，有一些人一定會不信。”李世鵬說。

“那麽除了垂直領域，小公司還能做些什麽？”最後，記者問李世鵬。

“關鍵的是，能不能為用戶提供新的價值。你做的可能並不複雜，但一定有用。”李世鵬說。

陳春花：管理好員工的期望值

春暖花開 2017-08-02 12:12

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

文 | 陳春花

導語：很多企業的老板不明白：為什麽公司對員工已經很好了，可是員工還是不滿足？公司已盡力在幫助員工，員工為什麽對公司不忠誠？這些現象普遍存在，並不是老板做得不好，也不是員工忠誠度出了問題，究其原因，是員工與組織之間的期望管理出了問題，也就是心理契約出了問題。

員工與組織之間有一種很特殊的關聯，這種特殊的關聯被稱為“心理契約”（psychological contract）。心理契約是員工與組織之間無形的默契，默契的內涵包括員工對組織有一些期望，組織對員工也有一些期望。兩者之間的彼此期望如果能達成共識，正式組織與個體健康發展會達成可協調的狀態，所以如何不違背員工與組織之間的心理契約，即如何管理員工期望是一件極為重要的事情。

在組織中，人們常常聽到管理者強調“態度決定一切”的說法，其正確與否姑且不論，但是要知道，管理者無法隨意引導員工的態度，因為員工的態度與心理契約緊密相連。心理契約原本是社會心理學提出的概念，在20世紀60年代初被引入管理領域。從定義上去理解心理契約，有廣義與狹義之分，廣義的心理契約是指存在於組織和成員間的一系列無形的、內隱的、不能書面化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面規定的心理期望。這種理解充分體現了心理契約存在於組織和成員間維系彼此良好關系的重要性。

盧梭等學者不同意把心理契約定位在組織層面上，認為組織不具有主體性，因而不會有統一的期望。在此基礎上，他提出了一個相對狹義的心理契約概念，即心理契約是員工以自己與組織的關系為前提，以承諾、信任和感知為基礎，自己和組織間彼此形成的責任與義務的各種信念。這種建立在個體水平上的定義簡單、明確，強調員工對於組織責任和自己責任的認知。

20世紀末，有研究者對英國各地區各行業的雇員和組織間的心理契約內容進行調查後發現，組織對雇員的義務的期望主要有：守時、敬業、誠實、忠誠、愛護資產、體現組織形象、互助等7個方面，而雇員對組織義務的期望主要有：培訓、公正、關懷、協商、信任、友善、理解、安全、一致性、薪資、福利和工作穩定等12個方面。研究還表明，員工與組織雙方在心理契約中對組織義務的期望在友善、理解、福利、安全、薪資以及工作穩定等方面有顯著差異。雙方在對員工義務的期望中，在忠誠、愛護組織資產和體現組織形象等方面存在顯著差異，員工比較強調愛護資產、體現組織形象，而組織更強調忠誠，這一點尤其需要管理者關註。

近年來，在全球競爭和組織變革的大背景下，心理契約在內容上發生了巨大的變化。過去在心理契約中非常重要的內容，正在逐漸消失或占據次要地位。同時，一些新的內容，如對靈活性、公平性、變革創新、不斷嘗試的要求，在心理契約中占據的權重越來越大，下圖表概括了這些成果。

資料來源：陳維政，張麗華，忻榕.轉型時期的中國企業文化研究

在個體價值崛起的時代，組織如何在與員工的關系中建立基於心理契約的信任，是一個需要被特別關註的領域。心理契約能夠對員工的工作態度和行為產生重大影響，研究表明，員工在心理契約得到有效兌現的情況下，會表現出更高的工作滿意度、留職意願和組織信任感。相反，組織破壞心理契約或發生心理契約的違背現象則會給員工工作態度及行為產生重大的負面影響。

通常情況下，當員工自認為完成了組織的工作任務，而組織卻沒有履行相應的義務，這時就很可能發生心理契約的違背。心理契約違背發生的原因通常是員工自認為心理契約內容得不到滿足，或體驗到不平衡的收入與付出。

因此，作為一種“公平”的認知想法，員工有可能改變行為和態度，有可能通過減少行為的付出或者努力的程度來獲得主觀上的平衡。顯然，心理契約違背對員工的態度和行為會產生消極的影響，當員工的心理契約遭到違背的時候，有可能導致提意見、辭職、忠誠度下降等行為和態度的發生，此時員工對組織的信任動搖，心理契約關系進行重新確定，進而有可能導致員工與組織之間的關系變得更具交易性，更多地關註眼前的直接經濟利益，使得員工的心理契約關系變得脆弱，對員工激勵帶來不利影響。

正是從這個角度看，華為對於員工“感恩”的看法是有道理的，華為強調“責任”而非“感恩”，形成一種基於責任的信任關系，可以很好地管理員工對於組織的“期望”，保證員工與組織之間是一種單純的、基於“責任”的平等交互關系。華為明確組織對於員工期望的標準，員工也明確自己對組織期望的標準，兩者之間處在一個相互符合預期的組織狀態中。在這樣的組織狀態中，員工預期和組織預期都不會產生混亂，更不會有超過預期帶來的不滿，員工和組織在一種良性的理解中，構建了彼此的信任。從表面上看，似乎組織少了一些“溫情”，而實際上，員工會更容易得到績效結果和滿意度。

反觀很多中國企業，一直強調“公司是一個家”，拉高了員工對公司的期望，但是公司的確不是一個“家”，無法用對待家人的方式來對待員工，所以員工會覺得受到傷害，達不到預期，往往出現背離公司期望的行為，甚至彼此受到傷害。很多企業的老板不明白：為什麽公司對員工已經很好了，可是員工還是不滿足？公司已盡力在幫助員工，員工為什麽對公司不忠誠？這些現象普遍存在，並不是老板做得不好，也不是員工忠誠度出了問題，究其原因，是員工與組織之間的期望管理出了問題，也就是心理契約出了問題。

在員工和管理者之間，如果存在良好的彼此期望與默契，有可能比任何明晰的文件都能產生積極的影響。如果管理不好彼此的期望，導致心理契約違背的發生，勢必會影響組織中信任的建構，破壞組織中的員工激勵，導致員工與組織之間的關系遭到破壞。因此，組織管理者如果要建構一個穩定、牢固的心理契約關系，做好員工期望管理，就應該從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：

第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；

第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；

第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明確、清晰的認識；

第四，確保人們因為好的績效而得到承認；

第五，確保人們因為努力而得到承認。

這里要特別強調的是，組織成員與組織之間的心理契約是在平等對話和相互承諾兌現的情形下被保護的。因此，把彼此的期望管理好，才能夠確保平等對話以及相互承諾兌現的實現。（本文完）

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