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爭東區鑽石畸零地 林敏雄徐旭東過招

2010-12-02  TNM




本刊調查,台北市東區知名餐飲大樓Bristro 98前,一小片約36坪的廣場,近日引來遠東集團董事長徐旭東及元利建設董事長林敏雄過招,徐姓地主趁機追價,總價從2億元喊高到2億5千萬元,每坪近700萬元。這塊鑽石畸零地花落誰家,還有得瞧。

台北市忠孝東路四段的商業大樓建築線齊平,唯獨知名餐飲大樓「Bristro 98」退後一截,前面一小片廣場立著二層樓高的大型燈箱廣告看板。這片小廣場,小到無法蓋大樓,但身價驚人,近日悄悄上演搶地戲碼。

申貸被攔 扯出林敏雄

本刊接獲承租廣場的林姓廣告商控訴:「本來我們要自己買下來,找華泰銀行貸款時,沒想到居然被攔截,華泰銀行老闆林敏雄自己要找地主買。」

原來林姓廣告商承租這塊空地多年,深知其身價,雖不能獨立蓋大樓,但將來Bristro 98改建,勢必要與畸零地合建,在此之前,每月預估有七十萬元廣告租金,投資報酬率四%以上,因此找上人在美國的徐姓地主,談妥二億元成交。

九月底,林姓廣告商帶著地契等擔保品及投資計畫書,向華泰銀行申請貸款二億一千萬元,十一月中旬貸款核准下來,林姓廣告商立刻聯絡地主。

不料,地主透露另有買主加價五百萬元,這位新買主,正是華泰銀行大老闆、元利建設董事長林敏雄。

照理,林敏雄與這塊地並無淵源,但華泰銀行內部規定,貸款額度億元以上的案子,須經董事會通過。華泰銀前董事長、現任常董林敏雄,自然看到這份有利可圖的投資報告書,尤其當林敏雄得知,買賣雙方還未簽約,就直接與地主聯絡,打算加價五百萬元。

由於林敏雄半路殺出,林姓廣告商只好加價一千萬元,出價二億一千萬元。徐姓地主發現買方加價後,再度拉高喊價。

林姓廣告商大驚,一來自知財力遠不如林敏雄,二來若這片空地被林敏雄買走,未來他廣告出租的這盤生意也做不成。

自保求援 找上徐旭東

為了自保,林姓廣告商找上Bristro 98的大老闆、遠東集團徐旭東,問徐要不要買這塊地。

徐旭東初步同意以二億一千萬元,購這塊畸零地,但隨後地主開始拉高開價,徐旭東聽後大怒,不打算談下去。

徐旭東大怒,背後有段不為人知的故事。Bristro 98用地原是徐旭東生母自宅,緊鄰大安路與忠孝東路四段,被譽為東區的「名人別墅」,不少將軍、官員居住在巷內,成為名人巷之一,例如連戰住的「一品大樓」。

徐母宅邸旁的徐姓地主,早在三十年前,就以每坪僅六萬元將土地賣掉,興建東宮大樓,獨留沒賣掉的一小片畸零地。

後來忠孝東路四段開始熱鬧,十年前,徐旭東想買下這片畸零地,連同徐母老宅一塊改建成全新商業大樓,但地主獅子大開口,每坪要價一千五百萬元,總價達五億四千萬元,徐旭東氣得作罷。

地主追價 喊上二億五

最 後,徐旭東以增建方式,蓋起Bristro 98大樓,把生母的別墅隱密「包」在新大樓裡,平日用安全門鎖上,不讓任何人進出。Bristro 98就成了忠孝東路四段上唯一「後退一步」的大樓,前面方正空地,對角線切成兩片小三角,一片是徐旭東的、另一片是徐姓地主的。

目前,地主喊價二億五千萬元的鑽石畸零地花落誰家,尚未揭曉。徐旭東不願當冤大頭買貴,但若被林敏雄捷足先登,恐怕也非徐旭東所樂見。

回應 遠東集團:太貴就不買

遠東集團旗下遠揚建設業務部主管低調地說,有聽說地主打算賣地,但價格太高,太貴就不買。元利建設總經理蔡建生則不願正面回應,只說這件事情不清楚。華泰銀行經辦曾姓經理無奈表示,銀行端一切照正常程序,聽說老闆(林敏雄)跟地主認識,但他們要不要成交,行員也無法過問。

徐姓地主人在國外,他旗下投資公司吳先生回應說:「照理應由徐旭東優先購買,未來才有機會改建,但地主徐先生是否找其他人購買,不清楚。」


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全民抗通膨 百貨禮券不敵全聯禮券 全聯先生幫林敏雄年賣五億元禮券

2011-2-21  TWM




全聯福利中心去年以每周開一家店的速度,改寫台灣民生消費通路生態,讓全聯站穩「社區型超市」龍頭的祕密武器,竟是不起眼的全聯禮券。

撰文‧梁任瑋

在 全台開設五百七十家據點的全聯福利中心,已是國內最大連鎖超市霸主,靠著廣告靈魂人物「全聯先生」主打物超所值、便宜平價的品牌形象,不僅在去年衝出五百 七十億元營收,較前年成長一三%,緊追量販龍頭家樂福。「全聯先生」還意外幫全聯在企業市場攻下一城,去年一口氣賣出五億元禮券,寫下成立以來新紀錄。

「全聯先生」用全聯福利卡吃蛋捲碎屑、擠洗髮精的超節省廣告,深入台灣每個家庭,讓全聯成為消費者對抗不景氣、通膨的重要選擇,更改變大企業職工福利委員會的採購方向,令人稱奇!

事 實上,全聯從未主動推銷禮券,對大宗採購給予的折扣並不優惠,一次性大量購買,至少得達五十萬元,才有○.五%折扣,等於只省兩千五百元;一百萬元以上省 一%,三百萬元以上才有一.二%優惠,折扣上限一.二%,換算下來不到九八折,比起百貨公司禮券動輒就有九五折優惠,並不誘人。

雖然各大企 業職福會購買全聯禮券,討不到什麼便宜,但每年要招標禮券,還是特別喜歡採購全聯禮券,去年採購的企業更達到史上最多。全聯董事長林敏雄就透露,某銀行去 年向全聯買了好幾百萬元禮券,竟是因為員工不斷向職福會抱怨,「給我三、四千元百貨公司禮券根本買不到什麼東西,不如給我全聯禮券可以用好幾個月。」去年 台塑麥寮廠打算向全聯買一億元禮券,詢問可給多少折扣,林敏雄仍維持強勢態度,以「歹勢,我們錢很難賺」只給一.二%折扣,讓對方碰了軟釘子。據了解,台 塑最後還是接受此條件,顯見全聯禮券在企業受歡迎程度。

全聯副總經理陳玲瑗就說,因全聯利潤只有二%,若禮券折扣太高,等於虧本經營,因 此,有不少公司對於全聯不提供大宗採購送貨服務,很不能諒解,最後還是因為全聯的產品價格確實較低,有公司最後「自己叫發財車來載貨,還是比在其他量販店 買便宜。」總經理蔡建和很自信地說,全聯通路密集,價格又低,「拿全聯禮券不會餓死,就算到澎湖都不怕餓肚子。」他說低價買好貨,是全聯一貫的堅持,尤其 是「全台統一價」的政策,對偏遠鄉鎮地區的民眾來說,更是莫大的福音,因此,全聯禮券前年才賣一億餘元,去年立刻衝上五.五億元。

此外,全 聯至今仍未提供信用卡刷卡服務,也是國內超市通路罕見。林敏雄對此也有一套說法,刷信用卡要給銀行手續費,不如將成本省下來,回饋給客戶較實在,「客戶也 可以先在福利卡儲值一千元,至少可以花一個月,而且累積的點數還可以換商品,一舉兩得。」成功的形象廣告,加上全國綿密的通路,全聯在不景氣中,成為贏得 消費者支持的大贏家!


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蔡鎮宇、林敏雄「和平分手」 雙雄拆夥 連手購地戲碼不再

2011-10-17  TWM




蔡鎮宇和林敏雄曾於二○○八年連手以創紀錄的高價標得信義聯勤土地,轟動市場;但,一○年年底的「以地易地」分手協議,已確定了雙雄合謀獵地的精采戲碼將 成為過去式。

撰文.梁任瑋

九月二十三日,台北市新光敦南大樓不動產資產信託(REAT)標售,新壽、國壽、富邦人壽、頂新集團全員到齊,前國泰金控副董事長蔡鎮宇主導的寶豐隆地產 也悄悄出現在投標之列。

雖然最後是由國泰金控董事長蔡宏圖領軍的國泰人壽以九十六億元得標,但身為﹁個體戶﹂的蔡鎮宇,手握近七百億元的購地實力,一出手絕對不容小覷。

二○○八年,蔡鎮宇與好哥兒們元利機構董事長林敏雄連手買下「信義聯勤」土地,曾創台灣房地產史上單筆土地銷售最高總價紀錄。沒想到,兩年過去,林蔡的連 手戛然而止,雙方在一○年底就定下﹁分手協議﹂,如今,蔡鎮宇的獵地大計,重回單打局面。

兩人分手協議的重點在於「以地易地」:由林敏雄吃下屬於蔡鎮宇名下的信義聯勤土地持分,而林敏雄在○九年向國泰人壽購買的一一七八坪信義計畫區D5土地, 則在今年五月賣給蔡鎮宇的寶豐隆地產。

對此,元利建設董事長蔡建生低調證實,今年七月,雙方已經完成「以地易地」的過戶,元利建設取得信義聯勤的完全主導地位。

想法各異 但分手只是暫時?

蔡鎮宇與林敏雄兩人分道揚鑣的原因,據了解,是雙方在建築理念的歧異,蔡鎮宇對於豪宅規畫有許多細膩的想法,而林敏雄則務實穩健,以追求獲利為第一目標。 為了讓事情「單純化」,兩人決定各做各的,去年底決定﹁分手﹂。

由於信義聯勤當初就由林敏雄的元利建設著手規畫,林敏雄不希望前功盡棄,於是協議把原本就是由蔡鎮宇以及家族共同持有部分的信義計畫區D5土地換給蔡鎮 宇。

據說,易地過程中兩人對於土地價值的認定與交易細節,認知難免不同,至於兩人未來互動,相關人士透露,林敏雄向來與人為善,從來不會把話說死,就是要替雙 方預留合作空間。

只是,信義聯勤的基地面積較D5土地大上許多,總共二四九○坪的信義聯勤買價總計一○一.四億元,林蔡兩人各出資五○.七億元,至於D5土地當初買價約二 十五億元左右,雙方交換時換算了兩塊土地近年增值幅度,結果,林敏雄還得支付不小的差額給蔡鎮宇。

一樁哥兒們連手的美事雖然結束,無論是否另有內情,但兩人都能保持風度低調對外,既無礙於蔡鎮宇以個體戶之姿繼續獵地的氣勢,也無損林敏雄繼續作「世界最 高級豪宅」的推案夢。


蔡鎮 鎮宇 宇、 、林 林敏 敏雄 和平 分手 雙雄 拆夥 連手 購地 戲碼 不再
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林敏雄銅板用太兇 彭老電話「開示」


2013-08-05  TCW  
 

 

七月二十四日,全聯董事長林敏雄帶媒體參觀全聯位於桃園觀音的物流園區,最讓他得意的是,這座占地六萬六千坪的物流廠和工地,他只花二十四億六千萬元就買到,讓林敏雄直呼賺到,「符合我們全聯很省的精神!」

只是,一直強調很省的全聯,過去因為要省刷卡收單手續費,十五年來維持只收現金、不接受刷卡,最近卻籌畫開始讓民眾刷卡消費,原因,竟然是央行總裁彭淮南的一通電話!

全聯福利中心在台灣店數已經超過六百六十家,每個月需要用到的一塊錢銅板就高達新台幣九百多萬元,讓彭淮南不得不親自打電話給林敏雄:「你嘛卡好心一點,不要給我換這多啦!」

接到九A總裁親電,林敏雄承諾會想辦法。先在每家全聯收銀台旁設零錢捐款箱,並每個月向央行回報使用量,「我已經有在減少了!」但減少數量還是不夠,林敏雄才開始考慮使用信用卡。「省錢一哥」不是喊假的,林敏雄憑藉六百五十多萬會員數,更具談判籌碼。近來不少發卡銀行陸續找上他,不論最後與誰合作,可以確定的是,省錢一哥絕不會輕易讓人佔到便宜的。

 
林敏 敏雄 銅板 用太 太兇 彭老 電話 開示
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流通教父加入全聯 再戰江湖 徐重仁×林敏雄 封王之戰(078-084)

2014-01-13  TWM
 
 

 

自統一超商退休一年半後,徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」,誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇,他的算盤怎麼打,他輕鬆且自信地說:「聽起來好像不可能,但是我們看著辦吧!」製作人.劉俞青、方德琳 撰文‧許瓊文 研究員.楊政諭走進位在宜蘭市中心,一家近二百坪的超市,大門口備有十五個停車位,電動門敞開後,映入眼簾的是潔淨整齊的貨架,溫暖的燈光色調,明確的購物動線,讓人宛如置身台北市百貨公司地下室的頂級超市。

如果不是門口偌大的藍白色招牌,可能不知道,這是過去以「實在真便宜」策略,站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。

全聯二○一三年十二月二十六日,在宜蘭市健康路上,成立了這家「新形態店」,這個最新的店型,也將是全聯近七百家店的示範店,將提供消費者新的購物體驗。

一四年一月七日採訪這天,是尋常的周二上班日,正午時刻消費者不多,但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。

一位住在附近的盧小姐,自己開著車前來購買今晚全家人的食材,她說,「這家店擺放比較整齊,而且停車很方便!」盧小姐發現,新開的全聯和其他家很不一樣;不只是盧小姐,和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說:「全聯不只便宜,也變好逛!」不需要多做說明,全聯的轉變消費者很快就察覺到。

這些改變的背後,有一位重量級的藏鏡人,推動著全聯福利中心的演進,他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年,徐重仁就帶領一組人馬,在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡,他要進行另一個通路改革的夢想,打造全新的超市生活形態。

與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」將場景轉換到台北市內湖全聯新的總部大樓,在一月六日,徐重仁六十五歲生日這天,對外界宣布接任全聯總裁職務。

當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時,宛如好萊塢明星進場般,鎂光燈閃亮全場,將近五分鐘的時間,快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體,隨即下午的記者會,現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。

徐重仁的這一步,為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈,所有人都好奇,他到底怎麼想?

當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙,都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣,猜測他是衝著統一超商而來,要用全聯超市與老東家一較勝負。

記者會隔天,徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪,徐重仁拿出自己在臉書上的PO文,回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業,誤導了觀眾的觀念,造成大家的惶恐不安,甚至製造人與人之間的衝突和對立,相當可惜!我是一個有理想的人,我想的是『共好』,而不是誰仇恨對立,這不是我追求的人生。」事實上,在過去的一年,徐重仁就以顧問的身分,參與全聯的經營,宜蘭的示範店,就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標,徐重仁滿足了報紙的標題,預測「二○一七年要達到一千店,二○二○年營收達二千億元,」雖然他幽默地說,「這個數字比較好記啦!就像我以前在7-ELEVEn喊出﹃Two thousand in two thousand︵在二○○○年開出兩千店︶﹄一樣。」但是徐重仁很清楚,這句話不只是口號而已,而是三十多年在零售產業的歷練,以及三百多天對全聯的觀察,他早已胸有成竹,「我心裡有一個清楚的方向,要證明這個產業有一定的水準,超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」「我的夢想是為了創造社會的幸福感!」徐重仁在感性的背後,其實是有著清晰的理性分析脈絡,很清楚地擘畫著全聯未來的方向。

徐重仁要將他的管理思惟,引進全聯福利中心,帶動超市的演進,創造「第二次的流通革命」。

打造新形態超市 要靠四大策略首先,徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊,「不要一直看別人在做什麼,相信自己的思惟邏輯,超市不等於量販店,也不等於便利商店。」徐重仁進入全聯的第一步,就是矯正所有人的觀念,要打造新一代的超市形態,不是與便利商店、量販店搶市場,而是提供消費者需求的產品,創造更好的購物經驗,貼近市場脈動的設計。

徐重仁在擔任全聯顧問時期,先主導成立最高層的「決策會議」,每兩周開一次會,各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政,很多事情沒有溝通,所以我先抓粽子頭,高層討論決定的事情,下面就會一步步執行。」「過去全聯很少橫向聯繫,總裁為全聯注入新的能量!」全聯負責展店的副總經理賴淑子說,「總裁的器度、專業,讓我深感佩服,很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子,就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。

第二步策略,徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中,總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光,是為了節省成本,將利潤回饋給消費者,建立「物美價廉」的品牌形象。但是,徐重仁認為,現在的平價時尚不只出現在服裝品牌,零售通路也可以提供消費者「平價產品」,並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。

舉例來說,過去全聯的購物走道為了陳列更多商品,往往只有一米左右,在新形態店的購物走道,就擴增到一米五;貨架陳列的高度,過去把庫存商品堆到天花板,但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫,隨時補貨,可以讓一位一百五十公分的女性,很輕鬆地伸手拿到商品。

此外,新形態店採用LED的環保柔和光線,搭配咖啡米黃色系,襯托貨架的鐵灰色,以及簡約風格的吊燈,整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求,將生鮮商品清楚分類,把「水果」放到走道中間,採用落地陳列的方式,「因為水果顏色鮮豔,如果整理整齊,放得很漂亮,是會『勾引』消費者進來『看看』,即使不買水果,也會勾起其他購買欲望。」但是,新形態店的投資成本,並未比過去多,徐重仁將店內品項數,從一萬多件減少到七、八千件,重新規畫商品陳列及購物動線,「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。

接著,徐重仁也要開發更多新品項,為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項,成為消費者家裡的廚房。

第四項策略,徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下,全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」,包括蔬果的源頭契作管理,以平價擴大有機蔬果、農產品的供應,以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活,讓全聯有「煥然一新」的感覺。

全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務在徐重仁的領導下,全聯悄悄地在改變中,對外不只要讓消費者有全新的購物體驗;對內也要讓全聯成為A級的作戰團隊,提升整體的品牌形象。

負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮,在一九九九年開始與全聯合作,至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語,「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統,足以與統一超商的捷盟抗衡,而且超市的規模更大,貨物的數量更多!」葉進榮分析,一家便利商店只需要一輛三.五噸的貨車就足夠配送所有貨,但是一家超市上萬種商品,需要至少八.五噸的貨車,這背後的倉儲物流管理,是非常大的考驗,「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了!」葉進榮說。

在徐重仁看來,台灣超市還有很多可以創新的空間,例如結合社區在地化,提供更多服務,幫老人宅配購買的商品,或是與虛擬網路線上線下整合,提供更方便的購物流程,「與傳統的超市很不同,你們以後會感謝我啦!」過去,徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟,超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務,讓國際都來取經,更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。

如今,就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語:「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感,希望得到大家的支持,為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟,外界都引頸期盼拭目以待。

徐重仁

出生:1948年

現職:全聯實業總裁、商業發展研究院董事長經歷:統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長學歷:高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所

徐重仁拚一場新流通革命

——零售流通業市占版圖

流通業

營業額總計

5560億元

統一超商33% 1835億元

全聯13% 700億元

全家9% 494億元

其他45% 2531億元

資料來源:經濟部統計處

註:全聯營收是以全年預估,其他以2013年前11個月營收計算,流通業包含便利商店、超市與量販店。

徐重仁的夢想與責任—— 全聯展店大衝刺1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店2003年 200店全聯突破200店,營業額178億元,超越頂好成為超市一哥2009年 500店 全聯第500家店開幕;營收超越全家便利商店2013年 700店全聯擴張至近700家店,年營收約700億元2017年 1000店 徐重仁上任總裁,預計2017年要開到1000家店2020年2000億元過去,徐重仁的創新點子,改變你我的生活?

茶葉蛋

便利商店首創的第一項熱食便是茶葉蛋。

24小時不打烊

全年無休,一天24小時提供消費者更方便的服務。

金流代收服務

便利商店代收服務全球第一,為便利商店增加許多「過路財」。

物流宅急便

提供消費者貨物運送服務,間接刺激電子商務產業的蓬勃發展。

自助服務機

買高鐵票、訂機票、叫計程車,一台機器全部搞定。

現煮咖啡服務

創造咖啡午茶的飲食習慣,下午來一杯超商咖啡提神醒腦。

外食新選擇

坐在便利商店裡,就可以完成一頓滿足的簡單午餐。

流通 教父 加入 全聯 再戰 江湖 徐重 重仁 林敏 敏雄 封王 之戰 078 084
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五十歲事業才上軌道 退休後將捐出全聯股份 林敏雄不與人爭 收拾戰場成最後贏家

2014-01-13  TWM
 
 

 

他成功晚,五十歲才在建築業冒出頭,因此身段軟、不擺架子,同業都喜歡與他合作。

他不爭第一、不賺最多,結果變成「超市一哥」,連中國信託都主動找上門建置刷卡系統。

他從不與人爭利,卻往往成為最後收拾戰場的大贏家,他是元利機構董事長林敏雄。

撰文‧ 梁任瑋

「今天下午將舉行徐重仁先生出任全聯福利中心總裁記者會」,一月六日早晨八點鐘,零售線的記者都收到這封簡訊,全聯福利中心傳來的訊息,不僅來得又快又急,也劃破台灣零售業沉寂已久的寧靜。

沉穩 從小建商到掌握北市最大建案六十四歲的林敏雄雙頰圓潤,笑起來臉上總像鼓起兩座山丘,讓人感覺相當親切。這位如今事業版圖橫跨建設、銀行與流通業三大領域的企業大亨,相較於與他同期出道的建商遠雄集團董事長趙藤雄、冠德建設董事長馬玉山,成名的時間其實最晚,但也因為如今這份得來不易的成功,讓他為人更低調謙虛。

過了五十歲事業才開始上軌道的林敏雄,三十歲以前,只是一位從房地產業水電起家的小建商,但畢業於台北商專夜間部的他,卻總是有辦法在有限的資源下勉強擠出微利,「雖然一個建案只有八戶、十戶,但只要有合理利潤就接。」這個賺錢之道,與後來四十八歲接手經營全聯社的經營模式,頗有神似之處,林敏雄擅長在微薄利潤下,創造出一片天地。

此後,默默耕耘,實力還不強大的元利建設,選擇在桃園、新北市一帶推案,每個案子賺個一到二成利潤,賺錢雖不多,但林敏雄不亂投資,推案也不走投機偏鋒。一九九八年,林敏雄決定接手當時虧損連連的全聯社,「沒有人看好,甚至同業都等著看我笑話。」尤其相較營建業動輒三、五成的毛利相比,全聯當時的毛利率不到五%,林敏雄每次提及當年慘淡經營的階段,都苦笑不已。

但林敏雄充分發揮營建業者對店鋪的敏感度,全聯開店往往都能選擇人潮聚集的巷弄、地下室,租金也只有大馬路邊一樓店面的一半,甚至更低,反而小兵立大功,充分發揮效益。

因此當二○○○年前後,台灣房地產經歷最慘痛的谷底,許多建商因為過度投資,慘遭滅頂,但元利建設因為財務槓桿不高,逃過這波風暴,全身而退。

終於,在○三年嚴重急性呼吸道症候群(SARS)過後,全台房地產景氣最低迷之際,林敏雄決定「危機入市」,投入一級戰區||台北市。他選擇在精華區推案的模式與其他人大不相同,當其他建商猛推預售案時,他反而逆勢採取「先建後售」的方式推案,讓實力不斷壯大,「北市最大的案子都在他手裡。」不過,真正讓元利打響知名度的,是○四年台北市中山區龍江路「圓頂世紀館」,以巨大圓頂式建築獨特的「圓頂古典風」,讓元利名譟一時,高大的羅馬列柱、仿博物館的柱頭,不僅讓國內建築業掀起一股都會華麗城堡風,也培養一群元利的忠實粉絲群,元利的案子推到哪,就有固定三成比率是賣給已購客戶介紹的客戶。

在台北市建築業,元利建設並不屬於密集獵地型的建商,反而是靠著長期養地,卡位精華地段,因此每當與地主簽約的消息曝光,總是在市場造成轟動。目前台北市五大「名地」都在元利機構旗下,包括敦化南路二段遠企旁千坪空地、信義聯勤豪宅案、文山區國發院萬坪土地、和平東路豪宅案、天母東路和華固合作的「天鑄」案。

風格 與中國信託、徐重仁共創三贏認識林敏雄的人,都喜歡用「阿敏仔」來稱呼他,這麼親切的綽號,反映在他不喜歡與人爭的個性,可說是恰如其分。他一見到朋友,總是拉起對方的手、拍拍對方的肩聊起天來,不但立刻拉近彼此的距離,連建築同業都喜歡與他合作。

但也因不喜歡與人爭,往往成為最後收拾戰場的贏家。這次全聯首次開放刷卡,林敏雄就是利用中國信託與國泰世華銀行的競爭,意外與中國信託談到極好的條件;但林敏雄沒讓中國信託吃虧,因為這次請到徐重仁加入,外界因此更看好全聯未來成長性,如此一來,將共創中國信託、全聯與徐重仁三贏局面。林敏雄的老友就說,「這就是阿敏仔的做生意風格。」真正讓元利建設大展身手,獲利最豐的是○五年在當時台北縣新板特區推出總銷金額一二五億元的「國家世紀館」、「画世紀」兩案,打著「台北市的品質、台北縣的房價」口號,吸引不少台北客「移民」到板橋,迅速銷售一空,這一系列推案,又讓元利機構底盤更加穩固。

○九年,他接手近十年的全聯已展店超過五百家,每年帶進超過五百億元的穩定現金流量,荷包滿滿的林敏雄心頭更篤定,成為房地產推案的有力後盾。

一○年全球金融海嘯過後,台北市建商又開始瘋狂高價買地推案,歷經這一波房地產多頭的林敏雄,雖然口袋裡也累積不少實力,但他卻沒有被景氣復甦給沖昏了頭,他反而沉住氣、耐著性子,將資源投入台北市兩塊重要基地「信義聯勤」、「金山南路案」,開始動工興建豪宅,讓財務槓桿降到最低。

「我希望以高品質取勝,讓客戶眼見為憑,認同我賣的房價有這個價值。」林敏雄坦言,這五、六年房價漲了三倍,連他也看不懂市場,所以他寧願先找國際最好的建築師,把房子蓋完再賣。例如,「光是養地就養了五年」的信義聯勤案,林敏雄找來英國建築師Richard Rogers設計樓高三十八層的摩天豪宅,由於造價不菲,市場預估每坪至少要賣三百萬元,預計一五年完工時,可望創下台北市豪宅天價新紀錄。

元利機構是典型家族型企業,旗下各事業體由林敏雄手足或姻親主持,接手全聯後,最早由林敏雄五弟蔡慶祥掌理,但九年前蔡慶祥因感冒併發症去世,林敏雄才跳到第一線參與經營。

霸氣 敢在關鍵時刻放手一搏元利建設目前由林敏雄妹婿蔡建生擔任董事長,但林敏雄還是握有決策權。這幾年,林敏雄慢慢放手讓第二代接班,出身貧寒的他,相信凡事都必須一步一腳印建立基礎,因此,當長子林弘斌八年前自國外留學回國後,林敏雄就要求兒子從全聯行銷部最低階專員做起,直到一年多前才升協理。

已幫全聯做了八年廣告企畫的奧美廣告群事業總監龔大中說,林敏雄很授權,他的口頭禪是「做廣告你們是專業,你們決定就好」,雖然有時也會說「我感覺怪怪的」、「這個廣告歐巴桑咁看有?」最後還是尊重奧美廣告的提案。

林敏雄經營事業有傳統建商的霸氣,讓他敢在關鍵時刻放手一搏;另一方面,他也有台灣人「念舊情」感性的一面。林敏雄人生最大的兩個傷痛,是胞弟與愛女分別在六年之內相繼過世,那段時間,一向樂觀開朗的林敏雄意志頗為消沉,並且深刻感受世間的無常。據了解,也就在那個時候,他看透了財富對他宛如過眼雲煙,默默在心中發願,要將全聯大部分的股權分別捐給以弟弟與女兒名字成立的基金會,讓更多需要幫助的人得到援助。

林敏雄:

徐總考驗我很久,我們是真正交心!

延攬「流通教父」徐重仁到全聯福利中心的林敏雄,2014年1月7日獨家接受《今周刊》專訪時表示,經營全聯不是為了賺錢,他未來甚至要捐出大部分全聯的股權給基金會,把流通事業當作公共財,善盡社會責任。以下是專訪紀要:問:如何說服徐重仁點頭答應擔任全聯總裁?

答:從徐總前年退休開始,我就開口邀請;事實上,也有規模比全聯更大的集團找過他,但我不只是口頭說服他,是用「十足的誠意感動他」,我們交心很久了。

當然,徐總也不能砸他流通業教父的招牌,他考驗我很久,看看全聯是不是有發展,所以,點頭之前,他已與全聯的幹部談過了。最後答應來全聯,相信他是經過思考,不是一句話或一點時間就決定的。

問:你最欣賞徐總哪一點?

答:他做事非常徹底,又有愛心,從以前他還在統一超商,我就很欽佩他。為了延攬他,去年我們很密集在一起,包括去年4月我跟著「台灣美化協會」一同前往日本德島掃廁所,看到他的朋友都是認真社會公益的企業主,尤其是日本大老闆親自捲起袖子帶頭打掃廁所,整隻手伸進去馬桶,不論工廠、公共空間都是一塵不染,我看了很感動。

問:除了延攬徐重仁,你還讓他入股全聯,比率為何?

答:把全聯交給他,我很放心,他和我的默契很好,我們彼此心靈契合,對於很多事情的理念相同,過去我經營全聯福利中心都是充分授權專業經理人管理,給徐總的股權多少,就等我將來退到第二線,自然就會公布了。

問:你希望徐重仁達成什麼目標?獲利多少?

答:以他的規格與高度,我們不需要定目標。全聯現在在消費者心中建立實在、最便宜的形象,錢真的是一點一滴所累積,所以全聯要肩負更多平抑物價的社會責任,這是我的使命。

因為我們賣的日用品是所有人都要用的,只要全聯不漲物價,相信其他通路也不敢漲價。

將來我退休之後,我會把大部分的全聯股權捐給全聯慶祥基金會,透過基金會去幫助社會上更多弱勢。

林敏雄事業版圖橫跨 房地產、流通業、金融業負責人 資本額 2013年預估營業額 附註元利建設 蔡建生 28.8 億元 250 億元(推案量) 林敏雄獨資全聯實業 林敏雄 30 億元 700億元 林敏雄獨資華泰商業銀行 林博義 67.07億元 約8億元(獲利)林敏雄控股37.49%

林敏雄

出生:1950年

現職:全聯實業董事長、華泰商業銀行常務董事、元利建設董事、翔鼎、東裕投資董事長經歷:台北企銀辦事員、元利建設董事長、華泰銀董事長

學歷:台北商專夜間部

身價:保守估計200億元

 
五十 十歲 事業 上軌道 退休 後將 將捐 捐出 出全 全聯 股份 林敏 敏雄 雄不 不與 與人 人爭 收拾 戰場 最後 贏家
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全聯林敏雄:PChome要六小時  我一小時到貨!

2015-04-13  TCW
 
 

 

「二○一七年一千店,二○二○年(營收)兩千億元」。走進任何一家全聯福利中心店內辦公室,都可看到牆上高掛的這兩大成長目標,若能順利達陣,全聯勢必將撼動統一超商的本土零售業龍頭地位(編按:二○一四年,統一超商年營收為二千零七十九億元)。

不過,全聯目前才七百四十家門市,去年營業額更只有七百六十億元,要達成此一目標,未來五年內,須靠跳躍式成長。然而,國內零售市場已趨飽和,超市更受到量販店、便利商店兩頭夾擊,全聯憑什麼勝出?

向來低調的全聯實業董事長林敏雄,接受《商業周刊》獨家專訪時,首度揭露其爆發式成長的秘密武器:電子商務。「PChome要六小時,我一小時內就能到貨!」展現進軍電商的強烈企圖。以下是專訪摘要:

全聯怎麼熬過來?堅持便宜!賠的我吸收,便宜20%才有競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):一九九八年,你接下合作社形態的軍公教福利中心,當時只有六十六家店,如今成長超過十倍。是怎麼熬過來的?

林敏雄答(以下簡稱答):全聯會交到我手上,是因當時我擔任台北二信(華泰銀行前身)理事主席,合作社不以營利為目的、不開發票,賺的錢分給會員不歸經營者,過去它量大就賺錢。但一九九八年時,便利商店、量販店越開越多,它開始不賺錢,幾位「老仙」(已故中部政壇大老張啟仲等人)不想經營,登門找我幫忙,我說我也不會做這個(零售業),但他們說我有生意腦袋,不會害我。我這個人快言快語,說OK之後,頭洗下去才知道,這行那麼難做(大笑)。

問:最困難是什麼?你又是如何突破的?

答:最難的……(停頓),當然千頭萬緒,當時要接一千多個員工、六十幾家店,我對這完全沒有概念,又不能停業一天,只能就地取材;那時做超市,頂好很旺、松青也是大財團,別人店開得這麼美,我黑黑臭臭。

還有,以前福利中心是公家單位,我接了之後轉民營,要開發票,但售價一毛錢也沒調整,價格不能變,不然怎麼比拚?一直開到兩百家店才損益兩平,二百五十家店時開始賺錢,賠的都我自己吸收。開到快兩百家店時,開始做生鮮,售價一樣要便宜同業二○%,才能繼續保有競爭力,現在大部分的全聯都有生鮮商品了。

問:為什麼便宜二○%,不是一○%?

答:以前軍公教就這樣,最大品牌可口可樂,別人(一瓶)賣二十五元我賣十八元,因為我量夠大,只是(便宜策略)從乾貨延續到生鮮。當時松青在北部比我大,頂好有一百多家,但現在松青做不到(年營收)五十億元,頂好我看也不到一百五十億元。六十六家店時,如果我急著想賺錢,就沒有今天的競爭力了,現在國際大廠,寶僑(P&G)、花王在我這邊都第一,我量最大。

但靠便宜占市場,品質一定要好,若品質被消費者嫌,那你的便宜就化成零了。便宜不能有瑕疵,尤其生鮮。(二○○四年)併楊聯社時,我問員工會不會買自己店內的生鮮,他們說好像不會,我二話不說,把生鮮部門全部撤掉,因為技術還不到位,是後來再併善美的、台北農產,還去日本考察、請來兩位日籍顧問,才敢下去做。

現在豬肉買進來,我們冷藏時先用吸油紙包一天一夜去腥味,這也是日本技術;岡山新蓋生鮮包裝廠、五股也在蓋,還有自動分貨的物流廠,我敢說都是國內最新、最大的,扎根我不惜成本,務必做到最好。

營收要破兩千億?靠電子商務!我這麼多實體店,接到訂單馬上送

問:去年徐重仁先生出任全聯總裁時,宣布二○二○年要做到營收兩千億元,國內零售市場已飽和,這麼大膽的目標,要靠什麼成長?

答:那要看徐總裁的能耐(哈哈),我看總裁還有很多辦法。例如,現在五股在蓋的處理中心,生鮮、水果、熟食都會著墨非常的深,改善的空間還很多,能發展的空間還很大,特別是北部。

舉例來說,在日本,現在已經沒有傳統市場了,在台灣,中南部傳統市場也已沒落了,你去看攤商的年紀都很大了,二代也不想接,台北傳統市場比較強,是因為政府補助裝冷氣更新,不然早不具競爭力了,像忠孝東路善導寺的華山市場,除了阜杭豆漿之外,(攤商)沒有一家做起來,全聯如果能做好,可以吸引這塊商機。我常鼓勵幹部有空就去日本觀摩,也帶他們去看德國的中型超市Aldi,它有九千多家非常厲害,創辦的兩兄弟是德國第一首富,多看、多想自然就會進步。

問:電子商務近年相當興盛,全聯在這方面為何一直沒有進度?未來有什麼具體計畫嗎?

答:我們找IBM(編按:去年五月,全聯攜手IBM,共同擬定五年轉型發展計畫),電子商務也是其中一塊。實際上,電商的話,PChome以前二十四小時到貨,現在改六小時到貨,那都太慢了,要我來做,一小時以內就能到!生鮮怎麼可能送六小時?我全省這麼多實體店,連離花蓮市區一百多公里的玉里,都有兩家全聯,只要冷藏車在每家店附近循環,接到訂單後就地取材,馬上就能配送到消費者手上。

7-Eleven賣的是便利,我想以後電商也是,現在消費者懶得出門,全聯這幾年(業務)掉最多的就是水、衛生紙,因為太重、太大包提不動,就是被電子商務搶去。全聯做電商,外送生鮮時消費者會一起叫水、衛生紙,你說,PChome有生鮮嗎?況且,我乾貨又比別人便宜兩成!

問:全聯之前靠著購併策略成長,如楊聯社、善美的超市,全台快速展店,未來購併仍是重要策略?有發展海外市場計畫?之前你有說會適時上市,現在IPO上市櫃計畫有在進行?

答:再購併不排除,這行業很競爭,嚴格說,第二名就很難存活。全聯我接的時候不到五十分,現在也只有七、八十分,待改善的空間還很多,暫時沒有想出去(海外)。

上市櫃除非經營狀況很穩定,或我老了要退休,才可能考慮,因為像我這樣做法,一定會被(股東)罵死,光是北中南物流中心,就投資超過一百億元,資訊系統這五年陸續花費也會超過三十億元。做生意人家第一是賺錢,我第一不是賺錢而是擴大市場,可能生鮮做很大但還沒賺錢,不按牌理出牌,這沒有資格談上市,且一旦上市櫃會被股東綁住。之前確實有想過啦,但最近真的沒有計畫!

問:那是因為你不需要現金啦!現在元利建設、華泰銀行加上全聯社,你已經是千億集團了。

答:嘸啦!嘸啦!(大笑)

問:加盟是零售產業擴張的重要手段,為何全聯沒想要做加盟?

答:超市要加盟真的很難!便利商店陳列商品只有兩、三千品項,但超市有一萬多項,再看歐美先進國家,量販超市以上,幾乎沒有加盟。管理可能是個大問題,日本超市也沒加盟。

問:全聯最近推出新品牌,類似便利商店的imart,這樣是不是正面跟7-Eleven對抗?便利商店從來不強調便宜,全聯進軍便利商店後,便宜還是你堅持的手段?

答:一樣,便宜是我基本概念,不能跑掉。會做imart是因為有幹部提出來想做,我沒經大腦,就OK,因為有賺一點小錢,就嘗試去做,開幾家也不會怎麼賠!imart有賣熟食,是看到日本超商都有中央廚房供應,就開始試著做。

如何跟小七對決?專攻家庭!全聯可樂才賣18元,年輕人卻無感

便利商店跟超市客層真的不一樣,超市目標是家庭所需,便利商店是個人,兩個市場各做各的。舉例來說,台北市吉林路與錦州街街口,有個全聯,但旁邊就是一家7-Eleven,可樂一瓶賣二十五元,但全聯才十八元耶,7-Eleven生意我看也沒影響呀,年輕人比較沒概念。

問:畢竟你過去是零售業門外漢,有沒有因為做錯什麼決策,付出代價?

答:常常做錯,大大小小的錯誤決策太多了。像以前有人建議做美妝拉高客單價,我迷迷糊糊說好,但做下去才知道,保養品還可以,(做)美妝每家店還得加人,要多花好幾億,徐總裁來之後問,「既然是錯誤決策為何不收?」

問:全聯品牌能有今天,回想十六年前,你有預想到嗎?

答:其實做品牌,真的是誤打誤撞,我們之前連行銷部都沒有,是一年多前,徐總裁來了之後才成立行銷處,之前只想著擴張,沒有刻意操作品牌。

全聯先生的廣告,也是因為朋友女兒在奧美才接觸的,一開始奧美說一年要兩億元預算,才夠資格拍CF(電視廣告),我說這是賺五毛一塊的生意,不要說兩億,五千萬預算都沒有,最後東湊西湊才勉強擠出三千萬元,直到現在,廣告預算一年也才一億多。

比較起建築,我真的比較喜歡做零售啦!說起來,我做建築業和零售業,是很衝突的兩個行業,建築業很重門面,創業初期,土地掮客看我開什麼車秤斤兩,所以當時說什麼都要開賓士,這二十幾年我都改坐廂型車。

建築及金融都比較受限啦,零售比較可以照自己的意思做,像我之前都自己跑廠商,現在比較少,但跟有些供應商感情還是很好,像佳格,全聯是佳格的第一通路,而佳格很多品項,在全聯也是銷售第一,我的採購(人員)就是直接跟佳格曹老闆(指董事長曹德風)聯絡,真的是直接跟他本人通電話,他真的很認真。

我從接手全聯到今天,都是次月十日帳對好,就直接匯現金給廠商,不像同行有的開六十天、甚至三個月票期。我很自豪這十七年來,付款絕對沒有慢過一天,開建設公司三、四十年也是如此,這社會可以保證,不是策略厲害,而是誠信。

總歸一句話,當時我接全聯時的心態也對:不想賺錢最大!

【延伸閱讀】徐重仁下一個任務:讓年輕人走進全聯

「他們被徐總管得哇哇叫的時候,我就要出來當潤滑劑啦!」全聯董事長林敏雄一句話,傳神形容徐重仁帶領全聯轉型,「大象翻身」帶來的不適與衝突。

轉任全聯總裁四百五十天,徐重仁接受專訪,首次坦言他的短期目標,是要做「小七的外皮,全聯的價格。」

他說,改善門面、服務和維持低價,可以並存。至少,要讓顧客上門是因為真的喜歡來,而不只是為了便宜,「不要讓年輕人覺得到全聯很丟臉。」

目前,全聯七成客群年齡層集中在三十到五十九歲間,要品牌再造、吸收年輕客群,最快的方法,是複製統一超的成功經驗。「至少要先提升到Seven(指統一超)的水準,下一階段再來談世界級超市,」徐重仁從統一超帶來的子弟兵、全聯總經理蔡篤昌說。

他笑說,過去半年,比他在流通業二十八年開的會都還要多,「我像傳教士,開會兩小時內結束要管,店員有沒有說謝謝也要管!」

現在的全聯門市,清掃頻率從半年縮短到一個月一次,收銀完成時間限縮在七分鐘內。店內信箱,還會定時出現徐重仁的總裁部落格文章,分享處事態度。從實作到心態,徐重仁想做的,是全聯的「質變」。為達到此目標,他的傳教士部隊,仍不斷壯大。

據了解,統一超旗下合資公司樂清(Duskin)原總經理鄭大智,已於二月轉任全聯副總經理,主掌營業部門。而為全力改善店質,全聯區經理「管區」也從一人十四店,減少至十店。新增的十六位區經理中,亦不少是原統一超的區顧問。

只是,全為直營店的全聯,和統一超加盟主為主的體系,仍有落差,要讓無利可圖、領死薪水的全聯員工欣然接受改變,並不容易。也因此,該公司在今年農曆年前傳出離職潮,臉書上更出現供全聯員工抱怨的粉絲團,驚動林敏雄、徐重仁親自上網查看。

看來,要做到「小七皮、全聯骨」或許容易,但要讓全聯人都擁有「小七魂」,仍是徐重仁下一個四百五十天的大挑戰。

(文●郭子苓)

全聯 聯林 林敏 敏雄 PChome 要六 小時 我一 到貨
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