ZKIZ Archives


超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14202

工作篇》美女導演改賣關東煮 躍身台北十大美食名店 複製工作經驗創業 月營收破百萬

2011-1-31  TWM




大學畢業那年,父親因生意失敗而負債累累,李盈慧就開始幫父親還債。

六年前,已經是知名有線電視台節目導演的她,為了徹底擺脫貧窮,從一輛小「發財車」開始創業,到如今,已經成為台北十大人氣美食店之一的關東煮店,月營收破百萬元,人生從此有了新的起點。

撰文‧莊 芳

一波波的寒流接連來襲,尤其是到了夜間,讓人只想鑽進溫暖的被窩避寒。但是,就在台北內湖區一處山腳邊,看來本該是偏僻又冷清的街道上,卻有間連招牌都沒有掛上的店面,不時飄出陣陣鮮甜香味,絲毫未受寒流影響,反而氣候越是冷冽,人聲越是鼎沸。

跟著門外大排長龍的人潮走去,這裡,就是網路上極具人氣、專賣日式關東煮的「太鼓判」。不論炎夏或是寒冬,等上三十分鐘才享用到美食,可是常有的事。從一輛小小的「發財車」起家,到現在擁有自己的店面,負責人李盈慧可說是鼓起勇氣放下一切、從零開始,才能達到眼前的目標。

留 著一頭烏黑長髮、說話輕聲細語,總是以笑臉迎人的李盈慧,無論在氣質與神韻上,均與第一名模林志玲頗為相似。曾經擔任電視台旅遊節目導演的她,在世界各國 走透透,雖然擁有令人稱羨的工作,卻在六年前放棄了穩定的薪水與工作,轉行創業自己做老闆。「感覺上我的人生,好像都在挑難的路走!」李盈慧淺淺地笑說。

隨著父親病逝 重新尋找人生出路早期家中經營電子工廠,李盈慧的生活直到大學畢業,都過得還算優渥。小時候,父親每次出差回來,都會帶回昂貴的玩具給李盈慧與弟弟、妹妹;母親則常在假日時,帶著他們一起逛百貨公司,幾乎要什麼有什麼,享受衣食無缺的生活。

這些情景在李盈慧腦海裡仍記憶猶新。但在大學畢業之後,完全變調的生活更是讓她無法忘記。

就 在領到大學畢業證書那一年,父親工廠因經營不善而倒閉。「還記得那時候,所有東西都被貼上了封條,我們一家子也被迫連夜搬家。」不僅所有值錢的資產都被變 賣,家裡還欠下一堆債務。而當時父親信用破產、母親又無工作,再加上家中弟妹年紀還小,唯一可以挑起重擔的就只剩下李盈慧一人。

「其實我根 本不知道家裡負債有多少,只知道踏入社會以後,所有薪水都拿去還債了!」突然走進由奢入儉的生活,起初李盈慧很難適應。剛出社會,每月僅有二萬多元的薪水 都要拿去還債、養家,讓她對於以往很擅長的「花錢」這件事,不得不開始小心翼翼。為了撙節支出,隔著麵包店的玻璃窗,看著香噴噴剛出爐的麵包卻不能買;炎 熱的夏日午後,就連買罐十元的飲料都得考慮再三。

最後讓她決心創業的原因,與其說是為了擺脫貧窮,不如說是為了尋找人生更多可能性。新聞系 畢業的李盈慧,一路從地方電視台做到知名有線電視台,無論剪接或是導演,工作都不假手他人。有時帶隊遠征異地,採訪半個月;有時則是坐在剪接室裡,連續工 作二十幾個小時,直到天亮才回家。

就在她為了還債、養家,工作地沒日沒夜,甚少與家人相處時,父親在這段時間中風、病世,才讓她突然驚醒過 來,認真思考自己的未來。「我想,難道這輩子就這樣過下去?」她說,從出社會以來都在拚命還債,不僅少了與家人相處的時間,「還有誰像我一樣,工作十多年 卻一點積蓄也沒有?」萬事起頭難 「小發財」山坡旁擺攤起家她在三十四歲的年紀辭去工作,並且決定往「吃」的方向去創業。原因不難理解,「以前只要是拍攝和吃有關的題材,收視率就特別 好!」選定以色香味俱全的關東煮出發,李盈慧到處尋找相關書籍、赴日觀摩名店,研究最重要的湯頭及訣竅。

當然,經營一間店面可沒那麼簡單。從未有管理經驗的她,還特地跑去應徵知名品牌專櫃小姐,藉此學習盤點、陳列、結帳,還有與顧客應對的方法。

或許是因為創業起步已晚,李盈慧有「只許成功、不許失敗」的自覺,面試之前還去詢問櫃姐,公司規定的服飾與裝扮,「我打扮成直接就可上班的樣子,結果成功錄取。」正式上班後,她就利用下班與休假期間,繼續執行創業計畫。

用 盡心思準備新的人生起點,又因手中資金有限,李盈慧只得先從「餐車」的概念出發。剛創業時,她所經營的只是一輛「小發財」改裝的餐車,每天停在內湖金湖路 山坡旁的人行道上,除了四周環境荒涼,還得時常經歷風吹雨淋的考驗。「有時候桌椅全擺好了,卻下起大雨來,只好一邊淋雨一邊搭棚。」她借用附近停放機車的 棚子當作廚房,很克難地蹲在路邊煮湯、備料、洗碗,獨自忙到收攤時,經常已經凌晨一、二點。「我一個女孩子這麼晚還在偏僻的山區,其實怕得要死!只好趕緊 加快速度收拾。」開始營業的頭幾天,只有少少數千元不等的收入,事先已準備好約二十萬元的生活預備金,也在半年時間內就耗費一空。

為了吸引 客人上門用餐,重視「門面」的她將整輛餐車用燈箱裝飾,打造成如電視螢幕一般,色彩豐富又搶眼。就連數十種食材也依著各個不同特性與色系,一格一格如賞心 悅目的精緻畫面般擺放。此外,只要一有空閒時間,李盈慧就將食材剪成小小的塊狀,丟進鍋裡試驗食材的耐煮情況,好讓顧客嘗到不同食材搭配的最佳口味。

善用視覺效果 用美食繪出圖像就算真的一直無人上門,「我也會在桌台前拚命裝忙,絕對不可停止動作。」李盈慧說,若看到店家老闆一副閒閒沒事的樣子,任誰也提不起興趣光顧。就像過去擔任導演工作一樣,她能抓準觀眾胃口,重視每個細節的視覺效果,絕對不讓畫面靜止下來。

李盈慧複製過去的電視台經驗,讓聽起來、看起來再平凡不過的關東煮,成為一幅一幅「秀色可餐」的動態畫面。

靠著顧客口耳相傳,這個「在山坡上賣關東煮」的故事也逐漸為人所知,越來越多饕客聞香而來。終於在二○○九年冬天,選定山腳下街旁的店面擴大營業,不僅客人絡繹不絕,每個月業績都達百萬元以上,父親當年欠下的債務也逐漸還清。

從大約一坪的小餐車,到如今四十多坪的店面,李盈慧坦白地說,「即使開業邁入第六年,還有很多事要學。」去年「太鼓判」還被香港雜誌選為「台北十大人氣美食店」。創業過程雖然艱辛,但所學得的經驗與技術,讓她心裡充滿踏實,「能把眼前的事情做到最好,就是種幸福!」

李盈慧的富足之鑰

追求更好生活的強烈動機與欲望。

利用過去經驗找出個人競爭優勢。

確立目標就勇往直前、全力以赴。

檢討每個過程,將細節執行100%到位。


工作 美女 導演 改賣 關東 躍身 身臺 臺北 十大 美食 名店 複製 經驗 創業 月營 營收 收破 破百 百萬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22060

無毒豬天王 拒打抗生素營收破億

2011-6-27  TCW




我的豬肉絕沒有抗生素!」說這句話的養豬戶十分的自信。因為他的無毒豬,在肉豬時期不用抗生素,卻能夠擁有一項領先全國的紀錄:這裡的豬隻育成率高達九成五以上,遠高於國內平均值七成,及歐美的八成。

而且很難聯想的是,這位紀錄創造者,其實是半路出家的豬農,靠著科學、靠著執著的研究精神,打拚出一片不一樣的養豬事業。

他,是三久牧場、三久食品公司總經理洪崇拼。時間回到十五年前,當時洪崇拼從事電動捲門、電動大門、水閘門等建材業有成,因為想讓務農的哥哥轉換跑道,免 於風災、水災老是讓農作物損失連連,於是蓋了可以養五千頭豬規模的豬舍。沒想到,哥哥被這樣的規模嚇到,始終不敢接手。最後,他只好硬著頭皮開始他自己的 養豬事業。

蓋豬舍比專業! 門外漢苦讀,考上廢水處理證照

對於養豬什麼也不懂的洪崇拼,沒有技術,更無外援,只能大量閱讀文獻報告,四處向人打探消息。

洪崇拼說,因為想走一條有別於傳統的路,養豬並不如想像中簡單,「你不光只是專注在養豬的知識上,疾病、疫苗、營養、獸醫等各種專業領域都得熟悉。」他猶 記得,在飼料方面,玉米、黃豆、全脂豆粉、大麥和小麥的營養功效各不同,像是大麥可以增加豬的瘦肉比、黃豆脂肪較多等,這些書上都有寫。不過,真正到了要 調配飼料之時,比例為何?不同豬隻需要的營養有何不同?就得不斷的問廠商、學者和參照過去經驗,從中找到完美配方。三久牧場成立十幾年來,至今,飼料配方 都還在調整中。

甚至,豬舍該怎麼蓋、材料怎麼選,又是一番建築的專業。他甚至為了豬舍的汙水處理,跑去考一張「乙級廢水處理專責」的講師級證照,利用三、四個月的週末, 到中興大學上課。他回憶,光是法規的書厚厚一本,他也差點吃不消,最後,還是靠著他看三遍的方式萃取精華,才一次考過。

更難的還在於,書上的理論能夠累積基礎,卻不一定適用於現實環境。例如,他的豬舍原本都採用傳統的管線運送濕式飼料,但是用了一段時間才發現,雖然濕式飼 養可以增加夏季豬隻的食量,環境卻容易潮濕讓病菌滋長,他立刻把小豬畜舍的管線都拆掉,換成餵食乾式飼料,四百萬元的投資,瞬間化為烏有。

他太太曾貴美說,剛起步時,為了養豬,洪崇拼不但幾乎放手建材事業和家庭,還直接從台中市搬回到雲林,在現場找廠商來開會、討論,她和小孩經常一、兩個星 期不見洪崇拼人影。 拆掉幾百萬設備,還是小事,到他養豬的第三年,他又發現,最初蓋的開放式傳統豬舍,豬隻容易受到高溫差、高濕度影響,染病而死。

找種豬比耐心! 花十年飛遍國外,才相中丹麥種豬

他,四處打聽,找到國外行之有年的密閉式豬舍飼養方法,可以大大提升豬的育成率。然而,若要這樣養豬,先前花了三千多萬元蓋好的新設備,都得拆掉。花了長達一年確認這是正確的決定後,他竟毅然決然又把三千萬元丟到水裡,一切拆掉重來。

他在雲林鄉間蓋先進的設備和廠房,格外引人注目,但包括洪崇拼的親戚長輩都覺得他腦筋可能壞掉了。曾貴美說,「別人都笑我們有錢沒地方花,認為我老公不是 傻子,就是瘋了。」然而,這些冷嘲熱諷反而成為洪崇拼的動力,他經常向曾貴美透露,養健康的無毒豬目標明確,只要做到最好,把進入門檻提高,不需要三、五 年,良心事業也能賺錢。

不甘心只做市場中沒沒無聞的豬農,洪崇拼對於所有嘗試一試再試。可以說,洪崇拼很敢從錯誤中學習。在他的想法裡,只要越早失敗,成功也就越早來敲門。他說,「我沒有比較厲害,但我失敗的比較多次。」

以豬隻的育種為例,早期在台灣買來種豬,可是他卻發現,母豬的穩定度不夠高,生育的幼豬經常參差不齊。後來,他甚至自己跑到國外進口種豬。一隻種豬好不 好,得花上兩到三年長期觀察,但洪崇拼就是有耐心,從美國、挪威、加拿大的種豬,一路試到他心目中水準很高的丹麥種豬。這一試就是十年的時間,還砸了百萬 元的出差費。

不僅如此,買回來的種豬不是馬上就能用,還得自己交叉培育出好的品種。三久牧場的種豬,都是由三種不同的豬種配種而來的。

養小豬比健康! 裝空調、餵好菌,還學神戶牛聽音樂

如今,他的決心與用心有了收成。「原味便當」負責人鍾坤志說,為了找農畜產品全台跑透透,「這(三久牧場)是我看過台灣設備最好、最嚴謹的。」在洪崇拼的 豬圈中,連小豬每分鐘需要六立方米的空氣量,都得經過空調精準的送達。洪崇拼說,為了抓到這個精準的數據,他們花了一、兩年天天試,才找到設定標準。當豬 舍一蓋好,為了感受半夜的空調會不會太低,溫度應該怎麼設定,他會率先跑到豬舍去睡覺。豬舍也模仿日本聽音樂的高檔神戶牛常伴音樂,避免好奇心強卻又膽小 的豬受到驚嚇。

帶點龜毛性格的洪崇拼還想把育成率從九五%提升到一○○%,小小的五個百分點,卻是難上加難。為此,他在廠區成立實驗室,自製乳酸菌、酵母菌等優勢菌,添 加在飼料中,以降低豬腸裡的大腸桿菌,讓豬減少生病。單單要找出什麼比例下,乳酸菌的繁殖最快、能最快速分解蛋白質,就花了半年。他表示,接下來,還要與 廠商合作,從百種以上的乳酸菌來選擇,找出最具效果的。

費盡所有心思,就是要建構一個不用藥也能讓豬健康生長的環境。「只要豬隻夠健康,就可以不用施打抗生素,育成率也會更高。」九成五的育成率,也讓三久牧場和三久食品一年在生鮮豬肉及肉類加工品上,創造出高達一億八千萬元的營收。

和三久牧場建教合作的中興大學獸醫病理生物學研究所教授李維誠表示,洪崇拼對疾病防治、品質控管很有企圖心,從三久牧場定期對出場的豬隻做血清監控就能看 出。這是豬隻是否有抗生素殘留的檢驗,通常廠商不會主動提供。但是,對自家產品很有信心的洪崇拼,不但驗,還拿最容易有藥物殘留的豬肝去檢驗。

他不怕高標,還希望大家對他的要求能更高,才具挑戰性。「要好的,你(消費者)盡量來要求,我們都可以達到,這正是我們的本事!」採訪結束前,洪崇拼非常自信的講了這樣一句話。

經過一遍一遍的鑽研,搞懂所有細節,即使過程得錯上千百回,但對品質的要求絲毫也不能減少。洪崇拼讓自己化身研究員,打造了他的新富農成功之路。

【延伸閱讀】1.只要越早失敗,成功也就越早來敲門。

2.連空氣都要精算:豬舍裡的小豬,每分鐘需6立方米的空氣量,都是靠一個個的大風扇和水濂控制,絲毫不許有誤差。


無毒 天王 拒打 抗生素 抗生 營收 收破 破億
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26020

SOGO復興館開館五年營收破百億「招商教母」吳素吟大膽開新局

2011-12-19  TWM




只花了短短五年,SOGO復興館就成為百億大店,超級店長吳素吟原是締造百貨公司化妝品秒殺的幕後推手,她如何用「大膽」挑戰自己,創造出與眾不同的經營 策略?

撰文‧方沛晶、林讓均

今年十二月底,開幕即將滿五年的SOGO復興館,營收破百億元,將成為台灣最快突破百億營收大關的百貨公司,比起同系統的冠軍店SOGO忠孝館速度還快上 二年。

半路出家 一路做出好成績一年拚出百億高業績的超級店長吳素吟,早在一九八七年、SOGO忠孝館籌備時她就已經加入,百貨資歷長達二十五年。堪稱業界「招商教母」的 她,擔任化妝品樓管期間,把忠孝SOGO打造為全台灣彩妝保養品牌最齊備的大店,讓老外來逛都豎起拇指稱讚,「這裡簡直就是彩妝保養品的7- ELEVEn!」長年在美妝業深耕,吳素吟自有一套辦法,在活動時引進最優惠的獨家商品,讓SOGO化妝品年年引爆周年慶秒殺的搶購熱潮,業績也年年成長 一○%以上。

與吳素吟共事超過十年的櫃姊魏致平說,「吳店」在公事上很嚴謹,許多品牌業務對她都敬畏三分,而且只要她雙手抱胸、面無表情,光靠眼神就會讓櫃姊嚇到臉色 發白。不過,天氣冷的時候,私底下她也會燉雞湯到賣場給櫃姊喝,甚至幫忙站在前台銷售。

業績高、管理好,讓吳素吟在百貨業界赫赫有名。不過,其實她是半路出家,三十歲以後才從玩具設計跨入百貨業。

留日的吳素吟,一直非常喜歡日本百貨公司的氛圍,結婚之後,原本辭掉工作在家帶小孩的她,看到SOGO百貨徵人,抱著試試看的心態寄出履歷。「我在面試時 還問主考官,你的百貨公司,可以做得跟日本的百貨一樣好嗎?可以的話我再來。」當時老公看準吳素吟只是做三個月、玩玩而已,沒想到,這一做就是二十五年。

吳素吟一路在寢具、女裝、內衣、化妝品等各業種中歷練,二○○五年底,她以太平洋SOGO百貨十九年來第一位女性店長之姿,接下大家眼中的「燙手山 芋」||兼任復興館店長,全力籌備一年後開幕的展店事宜。

「其實當時是沒有男生敢接,大家根本都不看好!而我就是想看看,沒有SOGO忠孝館的光環,我吳素吟還有什麼能耐?」當時復興館的處境是「內外夾殺」,內 部和集團「老大」、每年大約吸金(年營收)一五○億元的SOGO忠孝館僅一街之隔,大家都不認為客人會想連逛兩家百貨公司。

外部則有已做出成績、精品風格濃厚的「微風廣場」,和復興館一樓同樣設置精品專賣店雷同,加上信義商圈的新百貨公司正蓄勢待發,恐將對忠孝商圈產生衝擊。 原本在百貨界「喊水會結凍」的吳素吟,第一次知道什麼叫作「人情冷暖」,什麼是隔一條街、兩個世界。

以前苦苦哀求進忠孝館的廠商,聽說復興館要招商,避之唯恐不及,甚至避接吳素吟的電話,「反正大家不看好,我就放手一搏、大膽嘗試好了!」她乾脆把之前在 忠孝館不敢做或來不及做的,全在復興館一併發揮。

膽量大 顛覆百貨三大潛規則第一個是「大膽」把餐飲變主角。以前在百貨公司做餐飲,大多是為了「服務」消費者,因為不是主要的營收來源,也很難在百貨公司吃到真正 好吃的東西。

吳素吟顛覆業界潛規則,她認為美食也是一種品味,所以想辦法讓鼎泰豐、點水樓、法樂琪,以及亞都麗緻飯店旗下的百賽麗廳等,跨出原有通路進駐復興館,讓美 食和時尚成為吸引人潮的亮點。目前餐飲已和精品並列為復興館的成長雙引擎,營收比重各占二○%。

第二是「大膽」打破不可能。就拿復興館地下二樓來說,一般百貨公司都規畫為小吃街,吳素吟卻引進堪稱台灣美食代表的鼎泰豐,她回憶當初登門拜訪時,董事長 楊紀華端出所有菜色,每上一道就問一句,「這道菜適合嗎?」吳素吟一面解釋自己的想法,一面猛吃。「吃了差不多有十幾道菜,最後看到炒飯的時候,我都快瘋 了,好險楊董終於點頭、答應考慮,但之後有足足半年,我都不敢吃鼎泰豐。」不過,要招到世界第一的小籠包進駐,可沒這麼容易。楊紀華列了一張多達一百題的 問題清單,包括內場(廚房)怎麼調配、排氣管線怎麼拉,吳素吟親自帶著工務部門,花了半年時間一一解決,光是內場就將近六十坪,相當於一個香奈兒專賣店的 坪數大小。

現在復興館的鼎泰豐,一天可以賣出二千五百籠小籠包(相當於一萬顆),業績僅次於永康街本店。而進駐復興館,也讓鼎泰豐找出一個可以複製到全世界的展店模 式,開始在中國的百貨公司設點。

吳素吟第三項「大膽」就是犧牲坪效、放大賣場。復興館九樓的日式庭園占地四百多坪,可以做出兩億元的業績。但在規畫時,她就認為這是個有「Fu」的空間, 可以讓客人在百貨賣場裡找到舒適感。

「還有老闆(徐旭東)的朋友去告狀說,九樓空地這麼多,怎麼不拿來做生意?」吳素吟說,別看消費者只是來閒逛,其實無形中為復興館帶來許多客人,例如一位 坐輪椅的長者,平常是外傭帶著來,但假日時可以帶三、四個家人來吃飯、買東西。

除了放棄兩億業績做花園,就連復興館的走道也放大為三米(忠孝館為二米),一、二樓的天花板也拉高為六公尺,所以比忠孝館大五○%的經營面積,只有約四百 個品牌數,僅忠孝館的一半。

大膽嘗試與眾不同,吳素吟讓SOGO多了復興館這隻百億金雞母,而且和忠孝館客群完全分開,讓忠孝館仍保有營收成長,不僅「復興」了忠孝商圈,也創造了另 一個百貨奇蹟。

吳素吟

出生:1958年

現任:SOGO復興館店長經歷:SOGO忠孝館營業部主管(歷任家飾寢具、內衣與化妝品等部門)學歷:日本大阪設計師學院、銘傳商專商業設計科

 


復興 開館 五年 年營 營收 收破 破百 百億 招商 教母 吳素 素吟 大膽 開新 新局
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30027

台灣收破銅爛鐵窮小子 拚出中國A股上市250億富豪 亞洲再生鋁大王 黃崇勝 貪婪是阻礙成功的魔鬼

2012-4-30  TWM



怡球金屬,這家對台灣人而言很陌生的公司,卻是亞洲最大的再生鋁供應商。從汽車、刮鬍刀、儲存資料的電腦硬碟,到家中裝修需要用的手動工具,全得仰賴怡球 生產的再生鋁。黃崇勝,這位曾經被迫出走台灣的高雄漁戶窮小子,是如何翻身掙得如今地位?

撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌四月二十三日,台灣百大富豪排行榜中擠進一位新面孔,他是怡球金屬資源再生集團董事長黃崇勝,他與其家族以新台幣約二五○億元身價,躋身台灣 前五十大富豪,身價進逼奇美集團創辦人許文龍。

就在這一天,怡球金屬在中國上海A股主板掛牌,當天股價上漲逾一六%到人民幣十五.一四元。黃崇勝家族所持有怡球逾七成股權、超過三億張的股票,立刻轉化 為新台幣二五○億元的財富。

怡球金屬,對台灣人而言相當陌生,因為這家公司並未在台灣設立工廠,甚至連辦事處也沒有;但在全球工業鋁市場,這家公司卻是赫赫有名,怡球是全球前三大、 亞洲第一大的再生鋁供應商。

去年營收規模超過新台幣二五○億元,再生鋁年產量達三十二萬噸,若以目前每輛汽車使用一一○公斤再生鋁計算,怡球年產量足可生產近三百萬輛汽車。

日本超過三成的再生鋁進口得仰賴怡球,知名汽車大廠包括豐田、本田、日產與三菱等,都向它購入再生鋁以生產汽車引擎等重要零組件,日本《產業新聞》因此稱 怡球為「日本汽車工業的重要夥伴」;此外,黃崇勝生產的鋁不只可以當汽車的原料,全球近七成的硬碟供應商都是怡球客戶,怡球的再生鋁還能用在飛利浦的刮鬍 刀、博世的手動工具,而且松下的家電產品上都看得到。

童年活在負債之中

充滿危機意識 窮鬼立志翻身當全球億萬消費者開著嶄新的拉風汽車、打開吸塵器、用電腦上網時,背後都有這位「亞洲再生鋁大王」──黃崇勝的貢獻,這位不為人知的台灣新富 豪,為了迎接這一天,他已經默默打拚了三十年。

今年五十五歲的黃崇勝,出生在高雄縣永安鄉(現為高雄市永安區)的漁戶人家,從小困頓的環境,促使他常暗地發願:「將來一定要做大生意,當大企業家,改善 家裡的經濟環境。」永安,原是高雄沿海最小的鄉鎮,由於所處海岸線是沙洲、潟湖遍布的區域,因此發展出內海養殖魚塭產業,不過,魚類撈捕工作向來是靠天吃 飯,收入並不穩定。

黃崇勝的童年,就處在這樣的環境。一場風災,就讓養殖虱目魚的父親一年的辛苦全泡了湯,得再四處借錢,才能從頭來過,一次失利,經常得讓黃崇勝父親再努力 三年,才能將債還完。永遠還不清的債,永遠靠天吃飯,危機意識自小就存在黃崇勝心中,他最記得母親說的一句話:「絕不能失信於人。」,因為,養魚不是大賠 就是大賺,大賠就得靠借貸才能翻身,不能失信,才能東山再起。

初入廢五金業受挫

受限台灣法令 被迫轉戰馬國因為窮,黃崇勝高中畢業就當兵去了,希望能盡快退伍幫助家裡。因為學歷低,他只能從事倉管員的工作,退伍後好長一段時間,黃崇勝的月薪就只有 四千八百元。窮小子,縱有企圖心,但找不到翻身的機會。

直到二十五歲那年,黃崇勝在朋友的帶領下從事廢五金買賣,他笑說,「從此一腳踏入『歹銅舊錫』(台語:破銅爛鐵)行業」。投入廢五金買賣行業不過兩年,黃 崇勝就累積了人生的第一桶金,八○年代,正值台灣工業高速起飛的年代,對於合金原料的需求殷切,黃崇勝自東南亞購入廢五金再轉手賣出,光賺取中間價差,就 讓他在短短兩年間,賺進超過一百萬元。

未料,政府一道新法令,讓黃崇勝中斷了繼續在台灣發展的機會。

八○年代初期,高雄市政府為整頓廢五金行業,要求相關業者必須進駐當時才剛啟用的高雄大發廢五金事業區,同時還規定,必須購入一定規模的土地與廠房,才能 申請進駐。這道法令對於才嘗到甜頭的黃崇勝而言,無疑是如高牆般的門檻,他被迫結束台灣才剛起步的一切。

當地的廢五金業者,一時如無林之散鳥,四處亂飛。當時,與黃崇勝相同處境的高雄廢五金同業有上百家,多數選擇到中國發展,惟有黃崇勝到馬來西亞重啟爐灶。

異鄉打拚從零開始

兩天睡三小時 圖釘刺腿提神理由是,經營廢五金貿易的經驗告訴他,當地日本企業有購買鋁合金需求,然而當地卻無任何業者具供貨能力,日本業者全數向國外購買。馬來西亞, 成了黃崇勝再出發的據點,當時,黃崇勝才準備結婚,結婚前一天,岳父還問他的妻子:「真的不考慮換個人嫁嗎?」一百萬元,對當時的黃崇勝而言,可能是父親 養殖虱目魚十年都賺不到的金額,已經是非常大的數目了,但到馬來西亞卻等同從零開始,黃崇勝購入一英畝土地後,已所剩無幾,只能住在工廠的夫妻兩人,有長 達一年半的時間打地鋪睡覺。

因為沒錢,黃崇勝連基本的金屬熔燒設備都買不起,他土法煉鋼,從台灣買了十幾頂阿兵哥的頭盔,再焊接一根鋼管,就充當舀鋁湯的勺子;因為沒錢,黃崇勝買 料、送貨全都自己來,怡球工廠位於馬來西亞南部的柔佛,而當地的廢五金回收業者與客戶全在吉隆坡一帶,單趟車程就得花上快六個鐘頭。

每晚十點工廠收工後,他與妻子就開夜車直奔吉隆坡,凌晨三點多向廢五金回收業者購入廢料後,再拜訪客戶,每兩天只睡三個多鐘頭的日子,黃崇勝整整過了五 年。他回憶:「當時車子上都會擺圖釘,開車快睡著時,我就拿圖釘刺大腿內側。」

砸重金買關鍵儀器

讓「流氓條」標準化 搶大客戶這五年時間,黃崇勝還經歷了股東間因經營理念不合被迫拆夥,只好獨資經營。自立門戶的第二年,又遇上馬國經濟不景氣,百業蕭條,且由於鋁合金產品 不受馬國保護,進口零關稅,黃崇勝在馬來西亞的起步可說相當艱苦。

直到一九八九年,黃崇勝做出一項攸關怡球未來的重大決定。他投資數百萬元,就只為購買一台光譜分析儀器,這不過是一套檢測設備,對提高生產效率毫無幫助, 且價格已相當怡球過去五年獲利的三分之二。

當時的怡球還不過是年產量一、二千噸、十來人的小工廠,但這台儀器,卻能清楚檢測出怡球所製造再生鋁的含量,也因為這套設備,怡球終於靠著「合格品」打進 設廠於馬來西亞的日本客戶。

雖說是看準馬來西亞當地日本企業有再生鋁需求,才到馬來西亞設廠,然而怡球真正做到這筆生意,卻已經是五年後的事了。

這一步跨出後,怡球開始實現計畫性生產,因為是與大型客戶做生意,因此怡球能知道大型客戶的產量規畫,黃崇勝開始敢大膽向當地銀行融資,生意因此越做越 大,從一九八九年起三年內,怡球的鋁合金產量增加近兩倍。

馬來西亞當地台商形容黃崇勝,「他總是做好準備,才會跨出下一步。」當同業全處心積慮帶著「流氓條」(未經檢測、含量標示不明的再生鋁)試圖向日本企業兜 售時,黃崇勝卻是等到賺夠錢買進光譜分析儀後才闖關;當同業無不想盡辦法向當地銀行貸款擴充事業時,黃崇勝卻是確定未來訂單無虞才行動。黃崇勝十年磨一 劍,就為在最對的時機出擊。

一九九五年,怡球先取得倫敦金屬交易所(LME)註冊,成為馬來西亞第一家在全球最大金屬交易所進行買賣的業者;隔年,怡球新廠啟用之際,公司也順利在馬 來西亞掛牌。

隨著產量快速增加,怡球碰上一個問題,在於馬來西亞當地的廢五金已不敷怡球需求,當時怡球幾乎已囊括馬來西亞逾七成的廢五金量,但來自客戶端的需求仍遠大 於此,「gap(落差)至少有三成」,空有訂單,也有資金,竟然沒子彈打仗,成了怡球掛牌後的困境。

黃崇勝決定再向外跨出一大步,他向歐美市場購買廢五金,「越先進的國家,回收系統越成熟,而且,先進國家所產生的廢五金也才最多。」他清楚,怡球要做大, 不只是客戶全球化,還得採購全球化。

為此,黃崇勝曾經自己一個人開著車在美國四處尋找廢五金供應商,一待就是半年。怡球也開始培養採購團隊,派駐美國各地,親自考察每個廢五金回收場。從黃崇 勝的採購全球化念頭開啟,直到怡球在美國設立公司,又過了五年時間。「不貿然行動,我要讓怡球的每個決定都是有把握的。」黃崇勝說道。

在馬來西亞掛牌後的第三年,怡球已是東南亞最大的再生鋁業者,但距離世界級舞台還相當遠,而當時,台灣的再生鋁龍頭廠商──紐新鋼鐵與峰安金屬,年產量都 較怡球多出一倍以上,簡單來說,當時的怡球也不過是地方之霸。

怡球幹部就說,那幾年怡球的例行月會,黃崇勝討論的永遠都是,「要如何做到亞洲第一、世界第一。」對他而言,東南亞最大再生鋁業者這個稱號,只不過是怡球 發展過程當中的一個逗點,離終點還很遠。

經營心法一:不貪

忍住價漲誘惑 安度金融風暴一九九七年,對全球再生鋁產業是個轉捩點,那一年,爆發亞洲金融風暴,市場供需缺口從前一年的供不應求,一八○度反轉,由於前一年景氣大好, 許多再生鋁業者擴張信用融資搶貨、備貨,在這時全栽了跟頭。

當時國內的紐新鋼鐵與峰安金屬,就因為槓桿操作過大,全在這一波景氣反轉下退出競爭行列。一九九八年,紐新鋼鐵傳出跳票,當年底紐新的約當現金僅有六千多 萬元,存貨竟高達三十四億元,紐新因資金周轉不靈,最後只能以下市收場;峰安金屬甚至以開立假發票、會計作帳等不法行為,試圖掩飾公司虧損。這波亞洲金融 風暴,全球至少有三分之一的再生鋁業者關門大吉,且多數是如紐新、峰安或怡球般的中型工廠。

怡球為何能躲過一九九七年亞洲金融風暴?黃崇勝只用了兩個字說明:「不貪」。金融風暴前一年的景氣太好,再生鋁價格不斷飆漲,導致紐新、峰安等業者在手中 明明沒有訂單的情況下,卻仍勇於借錢大買廢料,惟有怡球卻仍緊守採購原則,維持最多一成的廢料準備量。「不貪,只是賺多賺少而已,至少不會賠錢。」他說 道。

「紐新、峰安的邏輯是,依照他們的專業判斷,鋁價格肯定還會上漲,因此就算找不到客戶,也能拿到交易所賺價差。」一位再生鋁業者分析道。他稱這是「魔鬼的 誘惑」,因為「紐新、峰安夠專業,認為價格一定會漲,要他們忍住不出手,這並不容易。」他嘆道,「但往往這種專業,最後會害死他們。」問黃崇勝為何能忍住 「魔鬼的誘惑」?他先回了一句,「失敗為成功之母,那是騙人的,像我們這種人,失敗一次,就什麼都沒有了。」他坦言,因為學歷低、出身窮,讓他凡事「先想 敗,才想贏」。「我不是沒想過賺價差,但想到如果賭錯一次,可能就得回去養魚,就算了。」黃崇勝再說了一句:「本業才是王道,沒有本業,什麼都是假的。」 這聽來像是經營事業再簡單不過的事情,然而,這項「王道」在這個行業卻很難,因為金屬價格波動太大,「魔鬼的誘惑」無所不在。

經營心法二:寧吃虧

賠錢也接單 讓客戶高度信任一九九七年,對再生鋁業者的另一個考驗是:美元持續貶值。這意味著,每筆鋁合金交易都是賠錢生意,而且做越多就賠得越多。

原因在於,廢五金回收行業是寡占市場,又由精打細算的猶太人把持,如怡球般的再生鋁業者,須拿現金購買廢料,而交貨卻是至少三個月後的事,美元在短期間劇 貶,就會導致成本高過售價。

劇烈的匯率變化,加上全球鋁合金市場急凍,「反悔訂單在當時是稀鬆平常的事。」黃崇勝指出。然而,當時的怡球,卻是對每筆廢料下單絕不取消,同業這麼說黃 崇勝,「講出口的話,他一定做到。」甚至,同業取消的部分訂單,他還照單全收,明明知道是賠錢生意,怡球卻還願意做。也就在那一年,怡球取得廢料回收廠的 高度信任。

「這行業絕大多數時間是賣方市場,廢料廠有選擇供貨對象的權利,小廠經常會被欺負。」黃崇勝不諱言,怡球也曾碰過買進十個貨櫃廢料,進工廠打開才發現,每 個貨櫃都塞滿一半的海沙,只有靠貨櫃門口的才是廢料。難道不能要求退貨?黃崇勝回答,「多數時候,廢料廠根本不承認。」秉持「不貪」原則,讓怡球躲過一九 九七年亞洲金融風暴,寧可吃虧的作法,更讓猶太人大開眼界,逐步取得廢料供應商的高度信賴。站穩腳步後,怡球在○一年到中國設廠,進入企業擴張期,到中國 的頭八年,怡球的再生鋁年產量,只成長約七成,之後即展現一鳴驚人之勢,最近四年,產量飆升將近三倍。

這段期間,雖經歷○八年全球金融海嘯,鋁價在一年內跌到剩三分之一,怡球依然能維持每年獲利,還因此取得銀行的高度信任,目前怡球在馬來西亞與中國總共取 得三百億元的貸款,且全數為信用貸款,這也讓怡球在再生鋁這個具高度資金門檻(採購廢料須以現金支付)的行業中,持續領先同業。

赴中國大展身手

A股掛牌 要當在地最大業者○八年,黃崇勝決定捨馬來西亞,到中國市場一展身手。從○八年底自馬來西亞下市,到今年四月二十三日在中國上海A股掛牌,黃崇勝花了將近 四年的時間,「就算用走的,從吉隆坡都走到上海了。」他笑說。

到中國掛牌,是因為黃崇勝有更大的夢想要執行。明年起,他要往上游走,怡球將在中國建立廢五金資源回收系統,他希望能成為中國的SIMS(SIMS為全球 最大的廢五金回收業者,年營業額超過新台幣二千五百億元),屆時,怡球將不只能生產鋁合金,還能生產其他各類再生金屬產品,「往上游做,就像台塑蓋了六輕 之後,就能多出至少五十個產品線。」出身台塑集團的怡球總經理陳鏡清說道。

因此,怡球的下一個動作,除要持續興建新廠,預計三年後,怡球的再生鋁年產量將再翻倍外,未來將會在中國一級城市設立廢五金回收場,並在長江、黃河沿岸設 立內陸河運碼頭,建立自有船隊與車隊,讓怡球目前所在地江蘇太倉港,成為中國最大的廢五金終點站。

「做大一點,不要讓人趕上。」這是黃崇勝經常對怡球幹部說的一句話。即使已經成為亞洲第一的再生鋁廠,但他仍不滿足,黃崇勝的目標是,一條龍生產,進而成 為再生金屬產品的全方位世界級供應商。

「台塑五人小組」推動怡球高速成長從2008年到現在短短4年,怡球金屬的再生鋁年產量成長2倍,一路從中國最大,衝到亞洲第一,營收三級跳的背後竟有台 塑的影子,亞洲最大的回收鋁公司與台灣塑化龍頭有什麼關係?

原來,由怡球總經理陳鏡清領軍的「台塑五人小組」是高速成長的幕後功臣。「台塑五人小組」在4年多前加入怡球,平均年齡超過60歲,最年長者已有67歲。 在加入怡球前,「台塑五人小組」在台塑集團都擔任重要職務,陳鏡清曾是台塑總管理處電腦處處長,後來擔任台塑網中國區總經理,強項是ERP(企業資源規 畫),還有台塑重工前廠長,以及專長於自動化設備的人才。

為延攬「台塑五人小組」,黃崇勝可是煞費苦心,他等了陳鏡清足足3年,才等到他點頭答應,與黃崇勝共同打拚。陳鏡清回憶,這3年,黃崇勝每星期都會隻身親 赴江蘇昆山向他請益,最後是黃崇勝一句「王永慶都做到90幾歲,你想什麼退休?」激將法,才說動他。

陳鏡清原本只想當顧問,但黃崇勝堅持不行,「無權,你就不能施展。」他說道。進到怡球的第3天,黃崇勝就將公司的大小章全交給陳鏡清,其他4位台塑退休老 臣,也全由陳鏡清做主延攬,黃崇勝完全授權的態度,也讓陳鏡清甘願賣命。而此次怡球在上海A股掛牌,也為陳鏡清掙得上億元身價,這可是他在台塑幾十年也未 能擁有的。

黃崇勝

出生:1957年

現職:怡球金屬資源再生集團董事長經歷:倉庫管理員、廢五金貿易

學歷:高中畢業

怡球

成立:1984年

主要業務:再生鋁製造

地位:全球前三大、亞洲第一大再生鋁業者重要客戶:日本豐田、本田、日產等汽車廠;飛利浦、博世、希捷等2011年營收:超過250億元2011年獲利: 超過15億元和全世界做生意的一流統籌力──怡球廢料來源、全球客戶與生產商品

主要廢料來源

美國 洛杉磯、紐約、休士頓

澳洲

巴西

工廠:馬來西亞柔佛、中國太倉

供應

馬來西亞

JCY科技:硬碟

中國

東風汽車:汽車

奇瑞:汽車

日本

本田:摩托車、汽車

日產:汽車

豐田:汽車

三菱:汽車

松下:小家電(如電子鍋、微波爐、電暖器等)

普利司通:汽車零組件

日本電產(Nidec):馬達

美國

德爾福(Delphi):汽車零組件蓋茨傳動(Gates):動力傳動機械

荷蘭

飛利浦:

小家電(如果汁機、吸塵器、咖啡機、熨斗等)

德國

博世:手動工具

台灣囡仔離鄉背井 拚出亞洲最大──怡球再生鋁年產量與大事紀

初創期

1984 怡球金屬成立

1993 新廠設立,年產量超過1萬噸

成長期

1995 怡球品牌進入倫敦交易所1999 東南亞第一再生鋁廠

2001 怡球中國成立

擴張期

2005 怡球美國成立,實現採購全球化2008 在馬來西亞下市,公司完成重組2010 中國第一再生鋁廠2011 亞洲第一再生鋁廠

45萬噸(估)

2012 4月23日在上海A股掛牌

臺灣 灣收 收破 破銅 銅爛 爛鐵 鐵窮 小子 拚出 中國 上市 250 富豪 亞洲 再生 大王 黃崇 崇勝 貪婪 阻礙 成功 魔鬼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33266

首創石斑冷凍 13個憨漁民年收破億

2014-02-24  TWM  
 

 

一群看天吃飯的失意漁民,不到五年時間,打敗全台六千個對手,入列二○一三年全國十大績優農業產銷班;這個只有十三人的團隊,產值破億元,平均每位漁民年收逾千萬元,居全台漁業產銷班之冠。

更難的是,他們挑戰賣冷凍死魚,卻能賣得比活魚還要貴!

原來今日成績單背後,是這群漁民一連碰上禁藥風波、八八風災及九一九水災衝擊,他們更團結,透過科學化管理提升品質,在危機中淬煉出生機,大膽顛覆養殖業,挑戰眾人心目中石斑魚生猛海鮮的形象,開闢出冷凍加工品新通路。

他們是永安石斑魚產銷第八班,會走上賣冷凍魚這條路,班長蘇國禎回憶,第一次衝擊是「二○○五年石斑魚傳出含孔雀石綠禁藥消息,整整兩年沒賣出一條魚,」他魚塭裡的石斑魚價值上千萬元,一個月光飼料費就破萬元。

接著是八八風災,又隔一年再來個九一九水災,自家近六公頃魚塭不是淹成一大片,不知道要堵哪裡,就是泡到髒水,成千上萬條魚因此流走或暴斃,損失四百萬元。

養殖,打團體戰互通知識,育成率增三成

「魚跑掉、死掉,沒有不灰心的,」班員林櫻聲補充說,「但是哭過了還是要重新站起來。」為了突圍,蘇國禎在二○○九年底,號召當地漁民共同組織石斑魚產銷班,從頭檢討各養殖環節,力拚品質最大化。

「石斑魚不好養,育成率是關鍵,」中華民國養殖漁業發展協會執行長黃徹源觀察,石斑魚平均育成率約五成到八成,如果只有五成很容易賠錢,加上養殖業受氣候影響甚鉅,除了技術需求也依賴管理方法,彼此互通訊息、截長補短的團體戰是必要的。

深知影響石斑魚利潤的氣候、單價無法操之在己,一旦育成率高,漁民總收入就越高,所以蘇國禎和班員先從魚苗品質下手,找育苗達人和檢驗專家當顧問,從最源頭把關育成率。

接著,由於當地地下水質含鐵過高,只能引海水養殖,受限鹽度、溶氧量等不同養殖條件,除相較屏東至少須多養一個月,放養密度也有差異,「好還要更好,」他透露,為了找出最適數量,所有班員一人出一分地,從六千尾放到一萬四千尾不等來實驗,一年過後,發現最適數量只有屏東一萬五千尾的一半。

「過去單打獨鬥時不曉得,團結就是力量,」蘇國禎說,養魚至少有氣候、水質、寄生蟲等問題,漁民遇到自己的魚不吃餌料時,透過交換資訊對照各自狀況,便能初步判斷問題所在。加總所有,育成率已從五成提高到近八成。

此外對漁民來說,打團體戰最「有感」的好處,便是透過共同採購降低成本。舉例來說,青斑、龍膽魚苗每尾大宗採購分別可省○.二和五十元,餌飼料每公斤則有兩元價差,再加總水車零件等設備價差,共同採購一年可節省超過百萬元。

販售,直接對通路首創急速冷凍,比活魚好賣

這一天,我們來到舊高雄縣沿海最小鄉鎮永安,遠遠近近的魚塭在早上清明的陽光下,熠熠發亮。眼前,蘇國禎正和一群工人,把上百尾活跳跳、二十斤以上的龍膽石斑撈上岸,送往一旁距離魚塭僅三分鐘車程的盛洋冷凍食品廠。

一尾尾石斑魚在離水一小時內,經過冰鎮、放血、去鱗、去鰓、去內臟、分級包裝等系列處理,便送進比照生魚片規格的攝氏負五十度急速冷凍,冷凍石斑魚或分切品,就這樣賣進全聯等通路和國賓、圓山飯店。

其實第八班最早能新增冷凍 加工通路,是因為蘇國禎么弟、盛洋總經理蘇國泰的一股傻勁。

「我看這條魚華人很愛,不甘願台灣這麼好的魚不能讓人享受到,」蘇家家族在永安世代養魚,蘇國泰十六個堂兄弟都是養殖業,同樣投入養殖的他,為了突破漁民會養不會賣、活魚運輸不便、辦桌對石斑魚大小等既有限制,以及無端受用藥波及等宿命,決定轉進冷凍加工,透過產銷履歷追蹤,確保食安與通路。

「誰要買你的死魚?」一開始,他找冷凍廠或中央市場盤商合作時,要把生猛海鮮冷凍的想法,常被譏笑「發瘋」,只好自己在三年前成立全台第一個石斑魚專業冷凍廠。

對通路而言,冷凍品可調節石斑魚淡旺季價量、各規格更易普及等優勢,讓他三年來初步打開通路。

對身兼漁民和冷凍廠老闆的蘇國泰來說,直接賣冷凍石斑魚到全聯等通路的價錢,高過賣活魚給大盤商,等於提高了石斑魚附加價值。

八班去年賣到冷凍通路的石斑魚有十萬斤,約佔全班年產量十分之一,儘管量還不算大,卻有助調節產銷,「歡喜,通路越多越好,有機會越銷越大,不用被活魚綁得死死的。」蘇國禎說。

「活的東西不能掉以輕心,明、後天會怎麼樣不曉得,」林櫻聲說,夏天時凌晨四點就要起床準備餵魚,深夜怕魚塭發電機跳電,要二十四小時隨時待命;還隨時可能因天候變化出狀況,或深夜時遭小偷釣走高貴的龍膽,因此這十三個人年收千萬,卻從沒出過國的大有人在。

這群漁民重新定義了石斑魚,不變的卻是他們對石斑魚的感情。下一步,他們要讓永安石斑魚名氣更響亮,用品牌賣高於市場的差別定價。

 
首創 石斑 冷凍 13 個憨 漁民 年收 收破 破億
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91945

七年級啤酒女王 賣「新鮮」年收破三億

2014-12-01  TCW

日前,美國雜誌《企業家》(Entrepreneur)報導,成立三年的手工啤酒釀造商金路(Golden Road Brewing)在洛杉磯崛起,單年營收已衝破千萬美元(約合新台幣三億元),背後最大推手是不到三十歲的聯合創辦人吉兒(Meg Gill)。

吉兒入行不過六年,卻憑著《企業家》所形容的「嗆辣活力」在啤酒業闖出一番成績:金路不但是洛杉磯最大的手工啤酒釀造商,鋪貨高達上千家餐廳,今年營業額估計將比去年成長五成,是鮮釀啤酒界口中傳奇的「啤酒女王」。

「搶鮮」是金路啤酒能在洛杉磯站穩腳步的關鍵字。吉兒觀察,同樣是啤酒,當今消費者寧可買在地鮮釀、而不是比利時製造的啤酒,因為越靠近釀造地,生產、出廠時間越短的啤酒口感、風味都更佳。

更重要的是,鮮釀啤酒的賞味期只有一星期,她認定,分銷速度決定業績,為此卯足全力使上軟纏硬磨的功夫,把最新鮮的啤酒在最短時間內送到消費者買得到的據點,像是她每個週末都載著一桶桶新鮮啤酒來回好市多(Costco)四到八趟,向來客推銷。

不買廣告,猛做公益贊助

此外,吉兒研發出消除罐裝啤酒的鋁罐金屬味,開業界先例,讓鮮釀啤酒裝在鋁罐中(鮮釀原本只能木桶裝或玻璃瓶裝)一來降低成本,還可保護啤酒風味不受光線影響。據酒客表示,鋁罐裝的金路口味和玻璃瓶裝一樣好。

由於吉兒把資金全都投入拓展通路、升級設備,廣告預算幾乎是零,因此她放棄請代言人、買廣告的路數,改走到處贊助的「免費行銷」,從慈善活動、專業體育賽事,到戲劇公益演出,高頻率曝光金路啤酒的商標與名號。

這招零元啤酒大口喝的免費行銷術在當地打出知名度,也順勢釣上同樣參加贊助的通路商與餐飲零售業者。吉兒說:「投入贊助讓這些零售商認為你很願意花錢在行銷,未來合作的機會就大增。」金路在第一年就打通洛杉磯超過一千五百個零售點,包含全食超市(Whole Food)、喬氏超市(Trader Joe's)、洛杉磯兩大棒球場和洛杉磯機場等。

吉兒的敢衝敢撞打下事業江山,並登上今年《富比世》(Forbes)「三十位三十歲以下最有影響力人物」排行榜。「她夠聰明,又有行動力,」金路的另一位創辦人亞諾(Tony Yanow)說,「無怪乎業界都叫她『啤酒界發電機!』」

年級 啤酒 女王 新鮮 年收 收破 破三 三億
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=121367

黃瓊瑩48歲「早退」 玩出營收破億新事業 財務長甩開數字 變蔬食餐廳女大亨

2014-12-29 TWM 黃瓊瑩前一陣子才從紐約飛回來,她退休後創辦的蔬食餐廳寬心園受觀光局、僑委會之邀,到紐約中央車站舉辦台灣美食的推廣活動。寬心園是黃瓊瑩退休後,投入十年心血的「寶貝」,目前有十五家分店,還在繼續展店;此外,還有五家EASY HOUSE美式蔬食餐廳。面對不斷擴張的版圖,黃瓊瑩笑言,「退休後的人生比以前更充實忙碌。」退休前的黃瓊瑩是台中一家專營鞋業進出口公司的財務長,並兼任公司轉投資的連鎖鞋店「老P的收藏」總經理。深獲老闆倚重的她,在公司一待二十七年,二○○三年提出退休時,老闆大力挽留她做滿三十年再退;但每天活在數字裡的她鐵了心「不要再做了」,退休時不過四十八歲。 找來好市多、麥當勞操盤手 一開張就開紅盤退休後黃瓊瑩不用再朝九晚五,人卻閒不下來,自覺還年輕「想要再找事業的第二春」;心想餐飲業的入門門檻較低,「用退休金的五百萬元開間小店,就算經營不善,最起碼還有口飯吃啊。」當時是二○○三年,正值SARS(嚴重急性呼吸道症候群)席捲全台,健康飲食的意識開始風行,她突發奇想要做「蔬食」餐廳。過去提到素食,總與宗教聯想在一起,但如果只鎖定素食群眾,市場就太小了,黃瓊瑩想要做「食葷的人也會來的餐廳」,當她對親友提出來這個構想時,「遭到一致的反對,沒有人看好我會成功。」寬心園的合夥人、前好市多、麥當勞、TGI Friday台灣展店的操盤手胡家濠一開始也不贊成,「餐飲業很累,一年三六五天、每天二十四小時都要待命,都已經退休了,還要再拚嗎?」胡家濠警告說。 黃瓊瑩力排眾議決定試試,誰也沒料到餐廳一開張就開紅盤,跌破眾家親友的眼鏡。 她一面借助胡家濠的經驗,慎選開店地點,另一方面則在菜色、管理上講究細節。「我九點上班,忙到晚上十二點才下班,十二點前餐廳的訂位系統會將大家的抱怨回傳給我,每天要看完所有分店客訴的事情,我才能安心睡覺。」這種在乎客戶感受的細膩在菜單也可一見端倪,當發現有客人把菇、豆類全部剔掉,她心想,菇豆原是蔬食的主軸,若客人不喜歡菇豆,蔬食還怎麼賣,當下黃瓊瑩就決定要設計「無菇無豆料理」。 黃瓊瑩凡事親力親為,從布置到擺盤樣樣盯住細節。寬心園安和店店長陳怡婷就說,她連「餐廳花飾的枯葉有沒有修剪與花朵的高度」都注意到;廚藝總監施建瑋則說:「每道菜出手都像藝術品,菜色的呈現與搭配都很精緻。」隨著餐廳逐步擴展,寬心園透過標準化管理,「連食材擺放的位置是幾點鐘方向,都有設定標準。」自己當老闆,黃瓊瑩不像過去上班時,凡事用營業額衡量事業成就,她更在意員工感受與餐飲品質;寬心園的廚房設有空調,「傳統餐廳都沒有空調,但我相信心浮氣躁很難做出好料理」。不僅如此,退休後開始練跑的她,從在跑步機上走一個鐘頭下來就頭暈,到如今已累積半程馬拉松(二十一公里)的實力。她也鼓勵員工跑步,「有路跑比賽,公司會幫員工出報名費」。 不用添加劑 「端出來的都是老闆敢吃的」近年台灣一連串的食安風波,黃瓊瑩早就停用任何人工添加劑,一律改採天然方式熬煮,胡家濠形容這麼做成本「有些增加數十倍,有些增加數百倍」;但黃瓊瑩深信,「便宜的策略不是最好的策略,要永續經營,就要做到端出來的都是老闆敢吃的。」從沒人看好到現在旗下員工三百人、年營業額上億,黃瓊瑩的創業或許是無心插柳柳成蔭,但是她「享受工作的樂趣,如果沒有熱忱,根本做不下去。」提早退休,不但沒有令她喪失活力,反而為她帶來事業發展的契機。在退休新人生中,她投注以熱情,全心擁抱生活,隨著年歲漸長,人反而越發年輕了。 黃瓊瑩 出生:1956年,58歲職場:歷經龍寶興業財務長、連鎖鞋店「老P的收藏」總經理等職務,27年 退休:2003年 第二人生:寬心園董事長 撰文?蔡曜蓮
瓊瑩 48 早退 玩出 出營 營收 收破 破億 新事 財務 甩開 數字 變蔬 蔬食 餐廳 大亨
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125942

從胖卡到潮網 徐挺耀創業四年 營收破億 他站上風口 要做數位廣告的聯發科

2015-06-29  TWM

從胖卡到潮網 徐挺耀創業四年 營收破億 他站上風口 要做數位廣告的聯發科如果不是那輛為了縮短數位落差的胖卡,如果沒有為莫拉克風災成立網路中心,徐挺耀不會發現社群網路原來有這麼大的缺口。如今,他創造的不只是潮網這家估值上億元的廣告公司,更打造出橫跨公益、媒體與數位廣告的新媒體集團。

撰文•何佩珊

數位廣告市場競爭激烈如紅海,但有家公司卻從「跨境廣告」(指幫客戶下廣告到海外市場)這個縫隙闖出一片天。六月底,它將拿到開發國際領投的數百萬美元A輪融資,估計市值也將突破億元。

這家公司叫「潮網」,創辦人是徐挺耀,他曾以「史萊姆」稱號走紅網路圈;並也是發起縮短數位落差「胖卡計畫」的熱血青年;他同時還是泛科學、娛樂重擊等知名新媒體背後的重要推手。

而他眾多身分之中,最不為人所知的,就是潮網執行長,但現在卻成功地在中國市場站穩腳步,成為中國跨境數位廣告市場這個風口上飛向全球的公司,「潮網執行長」勢必成為徐挺耀將來最廣為人知的身分。

沒富爸爸 他自建航母戰力一九七九年出生的徐挺耀,大學念的是工業管理,畢業後卻以寫作天賦成為報社編輯,但二○○六年Web 2.0的新趨勢引起他的注意,去中國走了一遭,更深切感受台灣網路發展的落後,因而決定發起成立數位文化協會。

與他相識多年的泛科學總編輯鄭國威形容,「他就是一個瘋子,才有辦法開那麼多公司,還在沒有富爸爸的情況下,把規模建立起來,這真的是不可能的事情。」最初徐挺耀靠著跟媽媽借來的幾十萬元啟動胖卡計畫,而後接連創辦幾個非營利事業,除了申請政府補助、NGO計畫案,及少數天使投資人的幫助,抵押父親房子換來的數百萬元也成了救急資金。

其實一直以來,這些專案都是以最低的人力成本進行。舉例來說,當初接下政府計畫而成立的泛科學,執行不過半年,補助就因故終止,但泛科學卻沒有跟著收掉,「覺得做事情有價值時,徐挺耀是不會放棄的。」鄭國威說,他們接下來用一.五名人力撐了兩年半沒資金外援的日子。到如今,泛科學已是台灣、馬來西亞等地最大的科學網站,現在更獨立成公司,開始自給自足。

但徐挺耀苦笑,多數專案都是愈成功賠愈慘。因為政府補助有限,就算人力需求縮到最小,當網站流量成長時,伺服器卻不能不增加。

「我同時不只開一艘船而已。」他知道要有強大獲利能力的航空母艦帶領,才能讓所有計畫順利前進。○九年建立莫拉克災情網路中心的經驗,讓他了解這艘航空母艦應該打造成什麼模樣。

徐挺耀在數位文化協會多年的夥伴,目前擔任潮網總經理的駱呈義解釋,是莫拉克的經驗讓他們發現自己有操作大型網路社群活動的能力。這也是促使他們在一○年成立潮網的關鍵原因。

最初,潮網理所當然地從台灣市場做起,也利用臉書粉絲團做過幾次成功操作,如幫南開大學招生等,但一一年台北市政府與Google對App鑑賞期的意見不一,導致台灣付費App被迫下架的事件,讓他驚覺不能只做台灣,一定要走向國際。就在此時,他看到了中國市場的機會。

搶先西進 紮硬寨、打死仗喬商廣告執行副總經理劉訓廷說:「facebook沒辦法在中國落地,但是他已經看到中國廠商往全球的需求。」他對徐挺耀的洞見很佩服。不同於多數人著眼於中國內需市場,徐挺耀想的卻是跨境廣告這片藍海。

「因為去得非常早,我花非常多時間教育客戶。」面對從沒用過,甚至連聽都沒聽過facebook、Twitter這些社群網路的中國客戶,徐挺耀當時的心態就是「紮硬寨、打死仗。」在長達十個月沒有客戶的日子裡,徐挺耀總是走到街邊報攤,從左上角的雜誌買到右下角,「反正也無事可做,只能想辦法去了解中國市場在想什麼。」終於,一點一滴的耕耘,加上禁奢令實施,促使中國廠商加快外銷腳步的助力,這幾年潮網在和AC尼爾森、IBM等大企業競爭下,還是陸續拿下中國通訊大廠中興、南方航空等指標客戶。其中,中國最大貿易會展廣交會透過潮網在歐美國家宣傳,三個月內觸及將近三百萬個英語系與西語系對旅遊有興趣的客群。開發國際總經理簡忠陵表示,走得出國際正是他們決定投資潮網的關鍵原因之一。

在指標性客戶帶動下,潮網每年營收幾乎都是倍增成長。從第一年只有四百萬元營收,至去年潮網營收突破一億元。徐挺耀更看好今年營收將挑戰千萬美元(約新台幣三億元)。

除了有早期進入市場的領先優勢,徐挺耀更看好自行開發的廣告系統將會是未來競爭的關鍵武器。他解釋,不同於報紙、電視廣告的銷售形式固定,像臉書這樣的社群廣告,規則一直在改變,勢必要有自己的系統,才能不斷跟進調整。

駱呈義也指出,因為有自己的系統,才能建自己的資料庫,再加上廣告聯播網,以及旗下新媒體的自有流量導入,潮網要用生態系來拉高競爭門檻。

徐挺耀想做的不只是幫客戶做跨境行銷,他更期許潮網成為廣告代理商的最佳夥伴,「我們幹掉九成的活,把所有方案模組化給他(廣告代理商)。」他期許自己的角色就像是數位廣告界的聯發科。

徐挺耀說:「我們的成績已經不需要再去證明自己的實力,募資只是為了將成果進一步擴大。」他有十足自信,潮網已是大中華區數一數二的跨境數位廣告商,而不久的將來,當你點開印尼、美國,甚至是非洲的網站,出現的很可能就是由潮網執行的廣告操作。

潮網

成立時間:2010年

執行長:徐挺耀(左) 總經理:駱呈義(右)

資本額:500萬元

主要業務:數位廣告

員工數:60人(年底預計增至100人)圖說:徐挺耀2008年發起「胖卡計畫」,親自到台灣的鄉鎮角落做數位網路教學,至今胖卡計畫仍持續執行。

從胖 胖卡 卡到 到潮 潮網 徐挺 挺耀 創業 四年 營收 收破 破億 站上 風口 要做 數位 廣告 聯發
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=152658

雷軍2017年的“小目標”: 營收破千億元,聚焦五大核心戰略

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0112/160807.shtml

雷軍2017年的“小目標”: 營收破千億元,聚焦五大核心戰略
黑馬哥 黑馬哥

雷軍2017年的“小目標”: 營收破千億元,聚焦五大核心戰略

五大核心戰略分別是:黑科技、新零售、國際化、人工智能和互聯網金融。

i黑馬訊 1月12日消息,2016小米年會今日在北大邱德拔體育館舉辦,雷軍發表內部講話,定下“2017年小米整體收入破千億元”的小目標,還提出2017年小米要聚焦的五大核心戰略,分別是:黑科技、新零售、國際化、人工智能和互聯網金融。

此外,雷軍公布了2016年小米的“戰績”:在全球累計專利申請總量已突破1萬6千項;小米手機周邊的生態鏈系統全年收入過150億元;全年在印度銷售額突破10億美元,躋身印度手機市場前三。

以下是雷軍演講實錄:

各位小米的同學們:

大家新年好!

剛剛過去的2016年,對所有小米人來說,正如習總書記在新年致辭中講到的“是非凡的一年,也是難忘的一年。”。

2016年是小米的“補課元年”,我們主動降速調整,依然取得了一系列繼往開來、影響深遠的成果,其中最重要的有6項。

一、堅持技術創新,突破手機高端市場

小米是一家工程師文化主導的公司,“探索黑科技”是骨子里的追求。2016年,小米5在全球首發四軸光學防抖和3D陶瓷。小米5s在中國首發超感光相機,單位像素面積達到1.55um,還在全球首發無孔式超聲波指紋。年底的小米Note2率先采用雙曲面柔性屏,而小米MIX在全球首發全面屏和全陶瓷機身。

我們在全球累計專利申請總量已突破1萬6千項,授權總量已達3612項目,其中涉外專利授權量1767項。

正是有這些持續的技術創新,我們才能突破並站穩高端手機市場。

二、新零售高歌猛進

2016年我們依然是手機電商之王,天貓“雙十一”四連冠。我們還把小米之家升級為品牌零售旗艦店。至今已經開通54家,開一家火一家,其中上海大悅城店、北京五彩城店、鄭州大衛城店年銷售額破億元。今年我們計劃開200家店,未來三年計劃開通1000家小米之家。

三、國際化業務高速增長

2016年,我們的國際業務取得突破性進展,10月印度市場銷售135萬臺手機,全年銷售突破10億美元,成功躋身印度手機市場前三。

四、以小米手機為核心的生態鏈整體崛起

2016年,小米手機周邊的生態鏈系統全年收入過150億元,連接了超過5000萬臺智能設備。小米也成為全球最大的智能硬件孵化生態。

五、互聯網商業模式得到充分驗證

去年,我們的互聯網收入實現了翻番,國際戰場和生態鏈業務也大獲成功,小米的商業模式已被充分驗證。

六、管理升級、效率提升

以手機部為例,管理結構調整後,半年內團隊規模翻番,進一步強化了產品研發、供應鏈和品質管理。與此同時,我們也在強化公司治理的信息化,以此為基礎,全面推進精細化管理。

盡管困難很多,我們依然取得了耀眼的成績,感謝所有小米人的銳意進取和辛勤付出,感謝大家!

"小米不安於只做一家不錯的電商手機公司"

取得的成績非凡,而經歷的挑戰則是難忘的。前幾年我們沖得太快,創造了現代商業史上的成長奇跡,但也提前透支了一部分成長性。所以,我們必須放慢腳步、認真補課,而且早補要比晚補好,文火慢補要比急火猛藥好。

小米起家的電商銷售模式也遇到了挑戰。眼下只做電商已經不夠,畢竟電商目前還只占社會零售總額10%,雖然手機市場要好一些,也才20%。小米是一家有雄心的公司,不安於只做一家不錯的電商手機公司,所以要升級商業模式,要把純線上模式升級到線上下融合的“新零售”。

同時,我們去年遭遇了四個月缺貨,手機供應鏈非常複雜,過去幾年我們在這方面積累還是遠遠不夠,再加上一些客觀因素,這不是靠過去一年努力就能彌補的。不過,最壞的時候已經過去了。用技術創新和產品說話,我們去年比前年強大,今年肯定比去年更強大!

五大核心戰略和一個小目標

2017年怎麽幹?“天上不會掉餡餅,擼起袖子加油幹!”

今年,我們要聚焦5大核心戰略,分別是:黑科技、新零售、國際化、人工智能和互聯網金融五大部分。

前三點我們在去年就已經全力投入,並取得了階段性的出色成績,在這里我重點說說後兩條。

AlphaGo去年出人意料地輕松大勝頂尖棋士李世石,最近又套了個叫Master的馬甲60連勝橫掃全部人類高手。去年3月我就寫過一篇文章,AlphaGo吹響了人工智能改變人類生活的號角,讓所有人都看到了人工智能的廣闊前景。

去年小米人臉檢測新算法在權威的FDDB人臉檢測準確率榜上拿下第一。當人類信息以指數級別爆發增長時,我們需要有能深度學習的人工智能為我們提供有力協助,幫助我們讓人類生活更加便捷輕松,這顯然是我們的使命。

在人工智能之外,金融也是我們今年要拉開陣勢幹的大事。2016年最後幾天,我們家也開起了銀行。新網銀行成立,我們是第二大股東。除了這個大家都知道的新聞,我們其實已經組建起300多人的團隊,在金融領域已經完成貸款、保險、證券、理財和支付等全領域布局,還拿到多種金融牌照。

這對小米的未來有著至關重要的意義。將來,所有的商業巨頭都是互聯網公司,也都是金融公司,未來的金融都將建立在人工智能和大數據基礎上。今天我們還是一家創業公司,但我們也一樣有這樣的雄心和能力。

說起來還有點小激動。新年里,我們也“定個小目標”——2017年,小米整體收入破千億元。

小米價值觀:真誠、熱愛

真誠和熱愛就是小米價值觀。真誠就是踏踏實實用真材實料做品質過硬、價格厚道的產品,和粉絲做朋友,用心傾聽用戶需求;熱愛就是聚攏一批追求極致產品的兄弟姐妹,大家做自己喜歡的事情,咬定青山不放松、千難萬險不回頭,享受創業樂趣。

這是小米之所以是小米的核心。如果不真誠,做事不厚道,再高明的忽悠也長久不了,用戶總會看穿離你而去;如果不熱愛,你肯定沒法堅持創業長跑中孤獨寂寞和玩命死磕中的痛苦,肯定做不出真正讓人感動的產品。

我們的願景是讓所有人都能享受科技的樂趣,如果自己都不能想享受這個過程,怎麽可能讓用戶享受結果?

其實,我們的真誠與熱愛,已經深刻的改變了這個世界的一部分,深刻影響了幾億人的生活。

回顧小米創業這7年,我們消滅了山寨機,激活整個手機業界的品質提升,硬件生態鏈還提供了一系列世界級產品,提供了數百種優秀的產品,徹底改變了很多行業的面貌。

從小米誕生的第一天起,我們就懷著一顆成為偉大公司的夢想。相比追求利潤,我相信追求產品體驗更有前途。相比渠道層層加價,我相信真材實料定價厚道終究會更得人心。這註定是一條布滿荊棘的榮譽之路,經得起磨難,受得了委屈,才能奔向我們夢想的星辰大海。

感謝小米所有的兄弟姐妹,感謝你們過去以及將來將要做出的巨大付出。幾十年後,我們每一個人都可以自豪地說,把青春與熱血貢獻給了,用科技改變人類生活方式的偉大事業。

雷軍

2017.1.12

雷軍 小米
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
雷軍 2017 年的 目標 營收 收破 破千 千億 億元 聚焦 五大 核心 戰略
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=231972

平安銀行2016年營收破千億大關 大幅計提致凈利增速“回落”

經過連續四年多的奮力追趕,2016年,平安銀行的營業收入終於突破了千億元大關。

3月16日晚間,平安銀行披露了股份制銀行的第一份年報。數據顯示,2016年,該行實現營業收入1077億元,同比增長12.%以上,利息收入、中間業務收入,均有11%以上的增長,準備前利潤更是增長28%以上。

在營業收入快速增長的同時,由於大幅計提454億元的貸款減值損失,導致該行2016年凈利潤增速顯著回落,同比增長3.36%,略低於行業平均水平。

營收突破千億大關

年報數據顯示,截至2016年底,平安銀行總資產為2.95萬億元,較年初增長17.8%;存、貸款余額分別為1.92萬億元、1.47萬億元,較年初分別增長1879億元、2590億元,同比分別增長10.84%、21.35%。

收入方面,去年該行實現營業收入1077億元,同比增長12.01%,並首次突破千億元規模;準備前營業利潤762.97億元,同比增長28.49%;實現凈利潤225.99億元,同比增長3.36%。

營業收入大規模增長的同時,平安銀行的收入結構也在持續改善。2016年,該行凈利息收入764億元,占比70.94%,同比下降0.25個百分點;非利息收入則達到331.04億元,占比29.06%。

2016年8月,平安銀行開始零售轉型,舉全行之力推動零售業務發展。按照平安銀行“三步走”規劃,第二階段中零售業務的地位,將會上升到對公同等高度,謀求在目前營收占比27%的零售業務在行內業務占比的大幅提升,並在未來3-5年時間承接平安集團億級客戶遷徙。其現任董事長謝永林接掌平安銀行後,隨即雷霆推動零售轉型。

平安銀行零售轉型的情況,在過去幾個月的客戶數量、貸款規模上,已經有所反應。年報信息顯示,截至去年底,該行零售貸款余額2913.38億元,較年初增長42.04%,遠超同期公司貸款業務20.63%的增速。同期,該行零售客戶達到4047.32萬戶,較年初增長27.43%;管理個人客戶資產余額7976億元,較年初增長19.54%。

從2012年到2015年,平安銀行的凈利潤增速,在同業中可謂一騎絕塵。但在2016年,卻已氣勢大減。而在去年上半年,該行實現凈利潤122.92億元,仍然同比增長6.1%,去年前三季度凈利潤增速也有5.52%。

而在同期,中國銀行業利潤增速總體略有回升。銀監會數據顯示,截至2016年四季度末,商業銀行當年累計實現凈利潤1.64萬億元,同比增長3.54%,增速同比上升1.11個百分點。

與股份制同業相比,平安銀行凈利潤增速略顯落後。在目前已經披露業績預報的股份制銀行中,招商銀行、浦發銀行凈利潤增速分別為7.6%、4.9%,均高於平安銀行。

計提撥備影響利潤增速

無論是營業收入,還是撥備前利潤,平安銀行去年的增速都不低,甚至在同業中仍然處於領先地位。

年報數據顯示,截至2016年底,該行1.47萬億元的貸款余額,同比增長達到21.35%;凈利差、凈息差分別為2.6%、2.75%,比上年的2.62%、2.81%,分別下降了0.02個、0.06個百分點。

但由於利息支出大幅下降,該行凈利息收入仍有大幅增長。去年全年,其利息收入1311億元,同比微降2.26%。但在同期,其利息支出547億元,同比降幅達到16.72%,使得其利息凈收入達到764億元,同比增長11.61%。

此外,平安銀行的非利息收入也有較快增長。2016年,該行實現非利息凈收入331.04億元,同比增長13%;成本收入比25.97%,同比下降5.34個百分點。包含信用卡在內的零售業務,全年累計實現稅後凈利潤93.15億元,同比增長147.15%。

相對於營業收入,平安銀行的撥備前利潤增長更快。2016年,該行準備前營業利潤762.97億元,同比增長28.49%。而在同期,招商銀行、浦發銀行的營業收入只增長了3.75%、9.72%,均遠低於平安銀行。

根據銀監會統計數據,截至2016年底,全國商業銀行不良貸款余額1.51萬億元,較上季末增加183億元;商業銀行不良貸款率1.74%,比上季末下降0.02個百分點。而在同期,平安銀行不良貸款余額達到257億元,同比增長約81億元,增幅達到45.66%;不良率為1.74%,同比上升0.29個百分點。

與股份制同業相比,平安銀行上述不良貸款情況並不算特別突出。數據顯示,截至去年底,招行、浦發銀行的不良貸款率分別為1.87%、1.89%,分別上升了0.19個、0.33個百分點,不良率均高於平安銀行。

那麽,在營業收入仍然快速增長的情況下,該行凈利潤增速為何大幅回落?其中的關鍵因素在於該行大幅計提了資產減值損失。

數據顯示,2016年,平安銀行計提貸款減值損失達到454.35億元,同比增幅達52.12%。而在上年,這一數據為298億元。這意味著,去年該行撥備前利潤的近60%,被用於計提貸款減值損失。截至去年底,該行貸款減值準備余額為399.32億元,較年初增幅36.45%,撥貸比為2.71%,較年初上升0.3個百分點。

平安 銀行 2016 年營 營收 收破 破千 千億 大關 大幅 計提 增速 回落
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=241287

營收破千億 汽車經銷商加速轉型

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-05-26/1110778.html

___thumb_head.thumb_head

國內新車需求逐漸放緩,各經銷商紛紛打起價格戰,但是新車利潤銷售的下滑,使經銷商只能通過售後環節賺取利潤。面對競爭激烈的新車市場,經銷商也在通過轉型升級尋找贏利點。5月25日,中國汽車流通協會公布“2017中國汽車流通行業經銷商集團百強排行榜”,廣匯汽車以破千億元的營收規模,登上經銷商集團榜首。

中國汽車流通協會會長沈進軍表示,去年對於行業特別是百強經銷商集團來說,營收的增長和利潤的增長都跑贏了行業乃至產業的大盤,其重要的因素就是轉型初見成效。除廣匯汽車實現千億元營收外,40%以上經銷商集團邁過百億元門檻。

根據“2017中國汽車流通行業經銷商集團百強排行榜”顯示,廣匯汽車營收達到1354.22億元,全年銷量為91.5萬輛。同時,排名前五名的經銷商廣匯汽車、中升集團、利星行、龐大汽貿、上海永達營收皆超過500億元,前五名全年銷量(含二手車)累計突破200萬輛,占中國汽車行業銷量的1/10,百強經銷商集團新車銷量達到703萬輛,占全國新車銷量的29%。

事實上,在目前國內新車需求放緩、各城市新車限購政策等因素影響下,近年來經銷商的日子並不好過,庫存量長期處於高位。根據行業通行慣例,汽車庫存系數大於1.5,便處於警戒線以上。據統計,今年前4個月,國內汽車經銷商庫存系數為1.6、2.25、1.66和1.92。為了使經營狀況得到改觀,各經銷商開始通過轉型尋找新的贏利點。

以廣匯汽車為例,去年收購寶信汽車、大連尊榮、深圳鵬峰等汽車經銷集團,填補超豪華和豪華汽車品牌的空缺,品牌數量達57個。同時,在經銷商利潤來源之一的售後服務上,廣匯汽車維修服務收入同比增長42.24%。此外,在經銷商轉型重要一環的衍生業務上,廣匯汽車傭金代理業務同比增長88.4%;二手車業務全年代理交易超9萬輛,同比增長97.59%;汽車融資租賃量為16.6萬輛,同比增長46.58%。

業內人士表示,庫存積壓嚴重、銷售無利潤、價格倒掛、衍生產品無利潤增長點、售後產值無保障、資本攤銷大、運營成本大,這些問題困擾著每一位傳統經銷商。未來,單純依靠新車銷售已經無法使經銷商賺取利潤,多元化經營手段才是實現盈利的關鍵。

營收 收破 破千 千億 汽車 經銷商 經銷 加速 轉型
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=250829

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167543.shtml

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
野草新消費 野草新消費

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

演講 | 張桓

整理 | 折原

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張得不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

*本文由野草新消費原創,作者折原。加野草君微信(Rico-0828),審核通過後加入新消費投資人、創業者群

640.webp (1)

新零售
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=261498

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167535.shtml

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
折原 折原

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

來源 | i黑馬(ID:iheima)

演講 | 張桓

作者 | 折原

新零售四大算法:搞懂名創優品,你就搞懂了新零售

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

微信圖片_20180313092459

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

微信圖片_20180313092507

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張的不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

微信圖片_20180313092513

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

微信圖片_20180313092519

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

微信圖片_20180313092524

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓“雙十一”過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

新零售 名創優品 杜蕾斯 喜茶 營銷
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=261503

工作篇》美女導演改賣關東煮 躍身台北十大美食名店 複製工作經驗創業 月營收破百萬

1 : GS(14)@2011-02-04 18:15:30

[realblog]http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/22060[/realblog]
工作 美女 導演 改賣 關東 躍身 身臺 臺北 十大 美食 名店 複製 經驗 創業 月營 營收 收破 破百 百萬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=272883

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019