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懂示弱!閉嘴讓同事暢所欲言

2013-05-20  TCW
 
 

 

我很驕傲的說,我從來沒讀過任何一本有關於人才管理的書。我的原則是,給他工具、點出大綱,就放手讓員工們去做。」布蘭森(Richard Branson)的領導向來率性而為,卻成為《哈佛商業評論》管理學經典教案。

郭台銘學不會的一堂課

布蘭森與郭台銘,都是一九五○年出生,但兩者領導風格卻天差地別。當前台灣的企業領導人,多半都是郭台銘為典型的威權式老闆,他們作風強勢,要求員工絕對服從。然而,政大EMBA教授李瑞華認為:「後英雄式領導(Post-Heroic Leadership),將取代威權,成為未來管理潮流。」

「後英雄式領導者」重視授權、傾聽,樂於和員工親近,勇敢展現自己的弱點,和威權領導要身先士卒的方式不一樣,他們擅長啟發員工的才能,培養長期信任關係並授權,讓底下的人才發揮綜效,結合眾人之力達到經營目標。

李瑞華分析,目前全球企業界領導人中,威權老闆還是占了絕大多數。因為用命令的方式領導效果快速,也比較容易得到成就感。一般而言,傳統領導人認為完全授權是不負責任的行為。然而,授權是否成功,端看你選才的能力是否準確,這是未來管理學上,領導人真正該修煉的一門功課。

從布蘭森幾個小故事,我們看見這位哈佛教案老闆的邏輯行為,有多麼顛覆常規。

示弱老闆:員工面前,我非完人天性害羞,他卻放低身段搏版面

在員工面前,老闆一定得戰戰兢兢、不能出錯嗎?

《哈佛商業評論》經典教案「為何要被你領導?(Why Should Anyone Be Led by You ?)」中,將布蘭森比喻為「表達脆弱的天才」,在員工面前「示弱」的能力,是企業家的代表人物。

示弱不等於將自己的缺失,毫無隱瞞的公布在員工眼前,而是運用同理心,拉近和員工間的距離。《哈佛商業評論》認為,示弱對管理的威望而言,是一種「以退為進」的招數。

事事表現完美的老闆,旁人仍會在雞蛋中挑出骨頭,不如自己先招認,自我消毒減輕殺傷力。

李瑞華教授評論:「越位居高位者,過失越被放大檢視。因此,聰明的領導人會用自我揭露的方式表現缺失,藉此拉近和員工的距離、激勵士氣。」

布蘭森曾經說過,他本質上是害羞內向的人,但為了公司宣傳,他會讓自己站到第一線,扮演一個他也不熟悉的自己。「做為創業者,對員工坦言自己的不足,本來就沒什麼好隱瞞的。」直到今天,布蘭森在公開訪談中,有時仍然會顯露出手足無措、答非所問的窘況,但是,大家知道那是真實、毫無偽裝的布蘭森。

最棒老闆:溝通不如自己動手激勵員工,他派法拉利載送行李員

英國人力網站Reed的二○一二年「最佳受雇品牌」(Top Employer Brand)調查,維京集團打敗蘋果、Google、BBC,成為英國上班族心中最佳雇主,布蘭森「幽默、創新、博學多聞」的形象深植人心,他是全英國最知名的老闆。

布蘭森喜歡扁平的組織,讓所有人不斷的在直接溝通的環境中求新求變,「工作團隊就像是劇院的卡司,同一批演員在一齣戲裡演太久,會讓觀眾覺得無趣。」因此,他喜歡拔擢員工做為一個小組織的總經理,而非大公司行銷長助理,讓他帶領一個團隊,在混亂中彼此學習。

至於航空、通訊、鐵路等規模事業,布蘭森總是想盡辦法,拉近經理層和底層員工的距離。維京航空中,所有管理階層每三個月都必須在清晨四點鐘,準時到機場櫃檯報到,和早班行李員一起在轉盤上「丟行李」。藉由親身了解行李員工作的困難,回報給基層人員應有的鼓勵。

對於表現優秀的行李員,布蘭森會請一台紅色法拉利,把他們風光載回航空站。在別的公司,行李員是最不受重視的職位,維京航空卻有一套領先同業的激勵做法,讓人備感尊重。

布蘭森的領導哲學是,真正能發自內心體恤、親近一線員工的管理者,越有機會成為偉大的領導人。

李瑞華指出,想成為後英雄式領導者,必須具備兩大主要前提:第一,對自己充滿信心、不掩蓋自己的弱點,甚至願意主動談論;第二,有同理心,能感應到他人的需要。

然而,要培養這種領導風格並不容易,管理者首先要加強對自己與員工的信心,相信溝通的效果,花更多時間傾聽下層的聲音。溝通的內容不是漫無目的的聊天,要把企業的遠景、文化、戰略與員工分享,從中找尋適合的人才,讓對的人做對的事,完成前置作業後,完全放手。

這是很困難的功課,但是,越難越要修,如此一來,才能達到布蘭森說的,公司就如同你的家庭。

享樂老闆:員工和我沒有距離嘉年華派對,他堅持握完六萬雙手

傳統老闆要維持威望,工作時間之外,盡可能與員工保持公私分明的關係。布蘭森告訴你,他本人就是集團中「為非作歹」的帶頭享樂者!

每年年中,這位瘋狂老闆喜歡邀請所有公司同事參加自家的私人派對,隨著員工人數從五十人膨脹到五萬人,最近一次布蘭森的派對人數將近六萬人,時間長達三天三夜,彷彿是一場維京嘉年華。場內不但有各種遊樂設施、折著氣球的小丑和搖滾樂團,結束後,布蘭森會親自站在門口,和每位賓客離開時握手道別。 「兩天後,我的手又紅又腫,但我確信這很值得。」看到員工與眷屬沉浸在歡樂中,維京的瘋狂歡樂形象,又更提升一步。

另外,布蘭森會每個月寫信給所有的員工,將公司目前的規畫、未來願景,清楚告知每一個人,最重要的是,他會在信末寫上:「這是我家地址和電話號碼,如果你有任何建議和想法,可以寫信給我。」布蘭森平均每天會收到十五封來自員工的信,除了反映公事意見,有些甚至會分享自己生活的所見所聞。

布蘭森的領導思維是,不懂得貼近員工的老闆,公司的經營表現絕不會好到哪裡去。他每週花相當多時間實踐「激勵員工」這件事,包括每週固定和新進員工碰面,親自發名牌給他們,要他們直接稱他「Richard」,而不是董事長或布蘭森先生。

布蘭森曾經貼切的說,「身在服務業,如果你的員工覺得自己很命苦,客人也會被他搞得很命苦。」

閉嘴老闆:不教做,聽你怎麼說維京可樂下市,他尊重理性專業

相較於郭台銘的威權領導,權力決策以一人為中心,布蘭森坦言對管理這件事不怎麼在行,他接受BBC訪問時說:「處理企業中基礎而重要的枝節,不是我真正的長處。維京能夠壯大,因為我仰賴那一群最完美的經理人。」他看似霸氣不足,但是,今日卻是英國聲望最高、最受歡迎的老闆。

維京前執行長墨菲(Stephen Murphy)說,布蘭森第一次和他談論接手執行長工作時,對他說了一句話:「我請你,是為了聽你說話,不是告訴你該怎麼做。」

布蘭森自稱自己是公司中「永遠的Dr. Yes」,他的瘋狂基因隨時蠢蠢欲動,因此,他手下的一群高階經理人,成為公司中最重要的Mr. No。

他喜歡提一個點子,再靜靜聽底下經理人的分析判斷。布蘭森認為,自己管理術最特殊的能力是:「我會把嘴巴閉上,讓對方暢所欲言」。

一九九四年,布蘭森自豪的維京可樂上市,當時掀起一股轟動,在英國、法國打響名聲。但是,隨著產品找不出更多差異化的方式,維京可樂市占節節敗退,難逃被可口可樂壓著打的命運。

此時,墨菲跳出來要求布蘭森停止可樂事業。他仔細分析維京可樂已經拖垮了品牌的趣味形象,消費者開始對此感到無聊、沒有創意,再繼續下去,只會傷害到維京集團的活力形象。

布蘭森事後回想,雖然當時感到非常的挫折,但他也只是靜靜聽著墨菲的意見。很快的,布蘭森同意終止了維京可樂的發行計畫。

嬉皮老闆:活到老,瘋到老玩在工作,他泡在浴缸裡聽簡報

後英雄式領導力從何而來?一半來自於經營經驗的淬煉,一半則來自於管理者天生的性格。

布蘭森從不在意開會場所,他會在浴室裡一邊沖澡、一邊用電話主持員工會議。這個習慣從創業初期就沒有改變。當高爾(Al Gore)正經八百的報告氣候暖化的簡報時,布蘭森正躺在自家浴缸裡,一邊泡著熱水澡,一邊津津有味的用電腦同步聆聽高爾分享「不願面對的真相」(An Inconvenient Truth)。

開會的時候,他不在意員工的投影片是否精美,他重視報告者眼神的交流和口頭溝通方式。對他而言,投影片不過是「咬文嚼字的資訊堆疊」。

但是,他曾統合累計超過四百家企業的娛樂王國。布蘭森曾驕傲的說,維京的企業格言是:「員工第一,顧客第二,股東第三。」他喜歡和所有員工玩在一起,樂於被媒體稱為「嬉皮企業家」。

布蘭森的企業王國不求最大,但求最瘋,未來,維京集團被人們記憶的形象,一定不是最偉大的公司,卻是英國最有生命力的企業。


示弱 閉嘴 同事 所欲
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若能暢所欲言 伯南克的國會證詞會說些什麼?

http://wallstreetcn.com/node/50080

在過去的幾週裡,美聯儲主席伯南克的言論引發了市場不小的波動,在本週三北京時間22:00,伯南克將再次在國會發表證詞。

華爾街日報經濟主編、《我們相信美聯儲》一書作者David Wessel指出,儘管已經有零星的跡象顯示經濟正在改善,但全球經濟形勢似乎並不那麼樂觀:中國經濟增速在放緩、15%的歐洲青年(15-24歲)處於失業狀態。此外,經濟學家們也預計美國經濟在第二季度的年率增長率將不會超過1%。

通常來說,伯南克的國會證詞將代表聯邦公開市場委員會全部19名委員,但目前FOMC內部存在著較大的分歧,因此,若伯南克想要令其餘18名委員滿意,他就必須讓他所傳達出的信息模糊一些。

但是,若伯南克能夠言所欲言,那麼他將會說些什麼呢?Wessel認為以下這些可能就是他的心裡話:

1.對於美聯儲內部的批評者們,美國經濟表現比其他發達國家都要好。我們已經取得了長足的(但還不夠)進展,我們的銀行業也變得更加強健。日本央行最終也聽取了我的建議,英國和歐洲的央行也跟隨美聯儲的步伐承諾在較長的一段時期內將利率保持在低位。

2.國會議員們未能阻止財政緊縮的發生,此舉正在使經濟受到傷害。而議員們拒絕就長期的財政赤字問題達成一致,這也使得未來的經濟受到衝擊。而美聯儲正在試圖抵消由此帶來的不利影響,但我們能做的也就這麼些了。

3.市場對我的言論的反映讓我感到困惑,這一點我承認,但我想要傳達的信息是這樣的:若經濟好轉,我們將會縮減資產購買的規模。但拜託,請看清這個「若」字。

我們目前每個月的購債規模是850億美元,但我們不會一直這樣做的。我們將在今年晚些時候縮減資產購買規模,但這幾乎不會構成信貸緊縮問題,我們每個月購買多少國債並不重要,重要的是我們持有多少國債以及我們在短期內不會出售資產組合中的任何一部分。且短期利率在2015年之前將繼續保持在零水平附近。

4.我的言論使得長期利率急劇走高,我也不想讓這種情形出現,但它確實出現了。若利率走高讓交易員和投資者們變得謹慎了,那這樣就更好。因為,人們對QE導致市場魯莽交易和金融不穩定的擔憂多多少少是存在的。這樣以來,我將有理由來勸說其他官員同意購債活動持續更久。

5.在很多人(包括美聯儲內部和外部)面前,我真的左右不是人。普林斯頓大學的保羅·克魯格曼認為我結束寬鬆政策的步伐太快,而斯坦福大學的約翰·泰勒又認為我行動的太慢。實際上,批評美聯儲主席容易,而要做出決策和管理FOMC則不是那麼容易。

下一次美聯儲主席的半年度國會證詞將是在明年2月份,到時候誰愛干誰幹吧。

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慧球科技“為所欲為”引來強監管 證監會重申“無視法規”將嚴懲

慧球科技在信息披露、實際控制人變更等多個方面混亂不清,而因為匹凸匹(600696.SH)前董事長鮮言的入局,使得迷局更加錯綜複雜。

8月25日晚間,慧球科技公告收到證監會下發的《調查通知書》,該公司因涉嫌信息披露違法違規而被立案調查。而在這之前,上海證券交易所(下稱“上證所”)已經針對其劣行先後做出暫停信息披露直通車業務資格、股票停牌、考慮處以ST等監管舉措。

上證所持續的監管措施並沒有“馴服”慧球科技,董事長不接受監管談話、拒不補充披露材料,慧球科技背後錯綜複雜的迷局使得證監會不得不出手調查。

8月22日,《第一財經日報》記者向證監會詢問是否會對慧球科技采取進一步監管措施,8月26日,證監會發言人張曉軍在進行了回應。

張曉軍稱,對上市公司及相關信息披露義務人披露信息進行監督,是《證券法》第115條賦予證券交易所的法定職責。針對慧球科技未按規定披露相關信息且拒不按要求改正等行為,上交所已依法依規對公司股票實施停牌處理,並暫停公司信息披露直通車業務資格。

同時,廣西證監局於2016年7月以來依法對慧球科技開展了現場檢查,發現其在公司治理、信息披露等方面存在多項違規問題,已對慧球科技涉嫌信息披露違法行為進行立案調查。

張曉軍表示,信息披露是上市公司及信息披露義務人基本的法定義務。上市公司應當真實、準確、完整、及時披露信息,上市公司董監高應當忠實、勤勉地履行職責,上市公司控股股東、實際控制人應當切實履行誠信義務。

同時他強調,證監會堅持依法、從嚴、全面監管的立場,對於任何無視信息披露法律法規要求、破壞證券市場秩序、損害中小投資者合法權益的違法違規行為,證監會都將依法予以嚴懲。

慧球 科技 所欲 引來 監管 證監會 證監 重申 無視 法規 嚴懲
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北韓職場女被性侵軍人趁停電為所欲為

1 : GS(14)@2016-03-11 00:51:13

脫北女性團體「新韓國女性聯盟」在婦女節前夕在南韓首爾舉行記者招待會,講述北韓女性人權飽受侵犯的慘況,力訴北韓並無「女性」,只有被性侵犯及剝奪勞動力的受害者。金恩美(音)脫北前曾做火車乘務員,她說火車上設有軍人車廂,每當晚上停電時,軍人們就會性侵犯女乘務員或者坐霸王車的女乘客。金恩美訴苦:「所有人對這種事情心知肚明,因此很多人視與女乘務員結婚為忌諱。」崔秀香(音)於2014年逃離北韓,曾當部隊護士6年的她,講述女軍人被上級軍官因姦成孕的慘況。崔秀香說:「當時上級軍官經常在深夜以做報告為理由,叫走一名女性分隊長並性侵犯她,她最終因姦成孕。事件曝光後,她收到不名譽退伍處分,後來無法承受壓力自殺。」崔秀香又透露,女軍人一年只獲發一套軍服,只要洗一次衣服就會沒衣服穿,經常要捱冷。鄭賢貞曾做鐵路廣播員,早於1999年脫北。鄭賢貞說:「由於北韓當局派大批女性到中國等地,故曾有傳言說『平壤年輕女性已絕種』。」管理層會安排三名女工同房,好等她們互相監視,想外出?她們想也不敢想。不過生活在極權統治下,北韓女性即使面對惡劣工作環境,以及經常暗地裡被性侵犯,似乎都習以為常,一般意識不到自己的人權被侵犯。南韓《朝鮮日報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160310/19523743
北韓 職場 女被 被性 性侵 軍人 停電 所欲
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