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有人因它而大賺 有人因它而丟官 一次搞懂第三方支付

2013-08-12  TWM  
 

 

七月二十九日,一位金管會任期最久的主委去職,壓倒駱駝的最後一根稻草,竟是「第三方支付」。

倉卒之間下台的,是陳裕璋。金融圈的人說他保守,網路圈的人罵他怕事,但這都無礙於他久坐金管會主委的位置。直到今年七月,就在陳裕璋下台的十天前,網路家庭(PChome)董事長詹宏志的一記重炮抨擊,成了陳裕璋去職的引爆點——「要一個阻礙社會進步的金管會幹嘛?乾脆廢掉算了。」讓詹宏志氣到跳腳的,其實是六月四日,一紙金管會發布的新聞稿,直接主張:「非銀行之第三方支付服務業者,不得經營多用途支付使用之儲值業務。」這份新聞稿,直接挑動急欲開放第三方支付的電子商務業者神經,更引爆了詹宏志對金管會的怒氣,他召開臨時記者會痛批:「有政府如此,何須敵人?」台廠未戰先降?

支付寶當武器 淘寶網攻台話說從頭,我們得先認識,到底什麼是第三方支付?

廣義來說,在一樁交易過程中,除了買賣雙方外,透過第三方來代收、代付金流,就可稱之為第三方支付。

所以,我們在台灣用悠遊卡購買捷運車票、用iCash在便利商店購買食物、用隨行卡在星巴克買咖啡,這些動作都可稱為由第三方支付,因為我們都沒有掏出金錢來消費,而店家的所得也不是直接向我們收取金錢。

這些對於你我再平常不過的行為,從實際生活搬到虛擬的網路空間後,一切都改變了!

試問,如果今天我們要在網路上購買父親節禮物,你會如何結帳?方式有三:刷卡、ATM轉帳、貨到付款。很顯然地,你得有一張信用卡,要不也得有一張金融卡,這些都是在銀行業務的管轄範圍裡,只要牽涉到金流,都得透過銀行做媒介。

可是,二○○九年一月十五日,一個立法院三讀通過的法案——《電子票證發行管理條例》,改寫了遊戲規則。此後,我們可以先把錢存進悠遊卡裡,用悠遊卡買車票、消費購物,金流的媒介從銀行換成了悠遊卡公司。

「悠遊卡公司不是銀行,都可以做,網路業者沒道理不行?」那是去年底,一場詹宏志與媒體的年終聚餐;那日的八天前,同一批媒體才剛和詹宏志最大的宿敵淘寶網吃過飯,代表出席的是淘寶網海外業務總監李芃君,飯桌上談的就是淘寶網如何靠著支付寶的便利,在淘寶網特有的「雙一一購物節」,創造一九一億元人民幣的驚人業績。

消費者想在淘寶網上購物,只要先開戶,在支付寶上存進一定金額,就可以透過淘寶網來支付購物費用,不論是小自十元、二十元,大至三千元,都能用支付寶來購物。同樣地,海外網站訂飯店、在亞馬遜(Amazon)網站購物,最常見到的支付平台Paypal,也有相同功用。

有沒有「卡」差很大

悠遊卡可以 網購卻不行的確,當台灣第三方支付連個影子都還沒見到時,其實美國第三方支付業者PayPal已有十五年的歷史;就連阿里巴巴集團旗下,為淘寶網應運而生的支付寶,也已經成立九年,最後還成了淘寶網攻台的最佳利器。

「因為第三方支付的特性,是等買家收到貨之後,在鑑賞期內確認無誤,支付寶才會把錢付給賣家,這麼一來,買家就不用擔心買到不良品,或付了錢沒收到貨。」一名經營電子商務多年的主管說,這打破了台灣人對中國賣家的刻板印象,無形之中,也讓消費者對淘寶網有了信任感。

這在在都讓詹宏志嗅到詭譎氣氛,面對媒體提問與淘寶網相關問題,幾乎無一不答,但已經跟政府機關磨了四年的他,始終耐著性子、樂觀看待,「信用卡代收已經看到曙光,『支付連』最快年底就能上線,第三方支付還要再努力。」今年三月,詹宏志拉著行政院政務委員張善政、經建會主委管中閔開記者會,網家旗下的第三方支付公司「支付連」終於開通上線,讓消費者在露天拍賣上購物,可以透過刷卡的方式,由支付連付款給賣家。

為什麼得經過層層關卡?「因為九○%的賣家都沒有信用卡收付款的資格。」詹宏志說,有了支付連做媒介擔保,可以讓買賣交易更安心。

這還只是第三方支付服務的開頭罷了,因為終究仍得透過銀行來代付這些錢。「關鍵在儲值。」一位電子商務主管說,當消費者可以直接將錢存進支付寶的帳戶裡,需要時直接扣款,不再透過銀行,才會創造大筆金流的流動。

然而,這直接踩到金管會的地雷,因為在金管會的定義裡,只要消費者把錢存進「支付連」就叫「存款」,聽在詹宏志耳裡,簡直不可思議;同樣地,消費者也是把錢存進悠遊卡、iCash裡,但這在金管會的解讀卻成了「禮券」。

第三方支付的形式,主要分成先付(Pay Before)、現付(Pay Now)與後付(Pay After)。先付其實就是儲值的概念,就像悠遊卡,是一種預備消費;現付則是現金轉帳,直接將錢透過銀行轉匯;後付如信用卡,消費者拿到商品,錢由銀行先代付,消費者再將錢付給銀行繳卡費。

若按照金管會六月四日的新聞稿來看,電子商務業者想做第三方支付,得先變出那張「卡」來。「這不就是笑話?」一名電子商務主管說,包括央行代表在審查會議上問詹宏志,存款準備率是多少,都是用銀行的角度來看第三方支付,「但我們做的是電子商務,想的是讓買賣交易更便利,不是銀行。」其實,詹宏志對第三方支付服務開放的訴求很簡單,與其連十元、二十元的網路購物都要刷卡,為何不能把悠遊卡小額付費的觀念導入,讓網路購物更方便?

搬走誰的乳酪?

創造龐大金流 金融業新敵不過,也不是全部電子商務業者都對第三方支付懷抱雄心壯志,長年觀察網路趨勢的新一代網路創業者愛卡拉執行長程世嘉就指出,「在大陸,平均七人才有一張信用卡;在台灣,幾乎人手一卡,信用卡付款太便利了,幾乎八成以上的網購金額是透過信用卡,甚至還可運用超商的到店取貨,改採第三方支付的誘因,好像沒那麼大了。」程世嘉進一步分析,以遊戲業者為例,智冠、遊戲橘子都已經有自己的金流系統,玩家原本就會自行買點數,不會因為多了第三方支付的功能,而有所改變。頂多只有做電子商務的人,多了第三方支付當武器,可以留住人流。

既然台灣發卡密度高,消費者改採第三方支付的誘因低,為何詹宏志還是急得跳腳?來看看這個數字,一二年,光是消費者「停泊」在支付寶的金額就高達三百億元人民幣,也就是說,從消費者把錢儲值進支付寶帳戶到實際消費扣款之間,龐大金流就為支付寶帶來操作空間。

過去三年來,大陸第三方支付的交易規模成長速度分別是一○○.一%、一一八.一%與六六%,甚至交易規模可望在今年達到五.七兆元人民幣,便可知第三方支付的迷人之處。

「所以他們推小額信貸,讓賣家可以申請最多十萬元人民幣的貸款,甚至後來推出『餘額寶』來理財,都是第三方支付延伸出來的新形態。」一位電子商務主管說,這些才是電子商務業者垂涎的肥肉。

第三方支付交易流程

買家

1買家付款 第三方支付平台 2通知收到款項 賣家3.寄送商品給買家 4商品鑑賞期結束 5款項撥付

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與經濟蕭條做鬥爭,最好的辦法就是投身股市,擁抱它而不是逃離它。 金石

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與經濟蕭條做鬥爭,最好的辦法就是投身股市,擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

(轉)成長股之神---普萊斯

  五十年前,華爾街出現了一位證券投資的曠世奇才——洛威·普萊斯。作為當時最大基金的管理者,他對成長性的看重顯得十分另類。他認為,投資者成功的捷徑就是尋找成長性好的行業並長期持有該行業內優秀的上市公司。由於投資業績突出,他逐漸成為偶像級的人物,許多追隨者還成立了一個龐大的組織,他的方法被稱為「洛威·普萊斯方法」,他喜歡投資的股票被稱為「洛威·普萊斯股票」。

  「洛威·普萊斯股票」的評價標準是:
  (1)非同凡響的市場和產品開發能力;
  (2)行業內沒有強有力的競爭對手;
  (3)不受政府的嚴格管制;
  (4)人力資源總成本極低,但單個僱員待遇較優;
  (5)每股收益能保持較高的增長率。

  從這些標準可以看出,這種方法需要經驗、判斷力、對政治的敏銳和普通人的智慧,而不是繁瑣艱難的數字分析,易於被學習和接受。選擇這類股票應注意兩個方面:首先是鑑別某一行業是否正處於成長階段,其次是在這個行業中選擇最有希望的公司進行投資。

  普萊斯認為,當某一行業開始走下坡路時,一般都會顯示出「槓桿效應」:淨利潤的下降速度要遠快於單位銷售量的下降速度。根據此,他準確地判斷出30年代鐵路行業的衰退;而在「二戰」之前,普萊斯就發現了航空運輸、柴油發動機、空調、塑料以及電視機產業的誘人前景。

  此外,夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期,不管是新產品的開發還是老產品有了新用途,都可以成為投資對象。

  但是到了六十年代末期,成長型股票的價格都已經炒作到非常高的市盈率水平,普萊斯認為市場上已經沒有什麼便宜的成長型股票,投資方向也應當有所改變,於是把資產轉讓給合夥人,放棄了對公司的控制和經營。其私人財產主要投向能夠抵禦通貨膨脹風險的資產,如房地產、自然資源、金銀和債券等,成功地躲過了1973-1974年高價股的暴跌。

  他之所以能夠成為一代宗師,不僅在於其探索出了投資成長股的方法,更重要的是他沒有教條地運用這種方法。堅持直覺、尊重現實和靈活應變是投資的最高境界。
  
  盯住成長股,在市場恐慌時買入

  如何才能在市場恐慌時買入?
  在別人貪婪時恐懼   在別人恐懼時貪婪

  這句讓大多數投資人聽得耳朵都起了老繭的名言,究竟有幾人能做到?事實上沒有人能夠準確預測股市走勢,也沒有人能買到最低點,賣到最高點。所謂抄底逃頂、波段操作是神做的事,而不是人做的事。

  投資大師對投資機會的嗅覺,就像森林之王對獵物的嗅覺一樣靈敏。巴菲特並不刻意預測股市短期的走勢,他從格雷厄姆那裡學到「別人恐懼我貪婪,別人貪婪我恐懼」的原則,當市場情緒趨於歇斯底里,當股價極度低估或出現泡沫,他有足夠強大的自控力保持客觀理性、獨立思考,有勇氣反其道而行之,實施拿手的「選擇性反向投資策略」。何況他還有一個真正的「安全邊際」,那就是,即使他買錯了,在套牢時,只要他願意,他可以弄到很多錢不斷買入,攤薄成本,這樣一旦股價反轉,他就會大賺。

  低估就買入,應該說是比較純正的價值投資流派,然而在具體的實踐中,我們遇到幾個問題:
  1、企業真正的價值,究竟如何體現?
  2、企業內在的價值,究竟如何評估?
  3、什麼價格,叫做低估?安全邊際的大小,如何界定?
  4、買入後繼續下跌,如何處理?
  5、買少了,快速上漲,如何面對?
  
  有這些疑問,我們就無法把投資簡單的理解為低估就買入,因為上述問題不解決,無法踐行「低估就買入」。  

  根據我的經驗,解決上述實踐的困難,除了科學的、多維度的估值方法、企業核心競爭力的研究外,正確理解市場情緒和良好的資金管理,是一個良好的補充。  

  銀行、保險類企業的低估值,已經持續了兩年,而中小盤企業的高估值也持續了兩年,那些無法深刻理解市場情緒、缺乏良好資金管理的投資者(包括很多機構),深受其苦。  

  在充分享受中小企業成長收益的同時,我們應該深刻認識到,沒有一種投資風格可以持續主導,中國平安再融資的傳聞,成為繼續壓倒其股價的稻草,在我看來,這只是一根稻草而已,打擊投機者的進一步出逃,也令各銀行股遭遇連坐之苦。  

  成長型投資是真正的價值投資!  

  價值投資注重捕獲兩種機會:一是純價值型價值投資,企業既有價值被市場嚴重低估的機會,十元價值的東西,因為供求關係等原因,打折到五塊錢賣。尤其是指一些成長性不算太好,但因為大環境比如貨幣政策、市場供求關係或宏觀經濟背景的影響而被低估的股票;二是成長性價值投資。企業具備長期價值成長,有可能發展成為大企業的機會,這樣的企業通常容易被高估,但他們幾乎很少有被低估的機會,只有等市場犯錯時,那就是最好的買入良機。中國股市中,有時把股本擴張當成了成長性投資的代名詞。最好是在成長股被嚴重低估的時候買入,並長期持有,這樣既買到好東西,還可節省不少成本,一舉兩得。

 細分的話,這兩種機會是根本不同的。價值低估的機會,實際是一個套利的機會,其所追求的利益也是一次性機會,當企業價值的估值水平恢復到正常時,就可以退出而完成套利操作,本質上這種交易性質不是嚴格意義上的投資,更像是投機,是借用外部環境一個明顯的錯誤而獲利,這種機會不但存在,而且還是週期性地重複出現。這種機會也是可遇不可求,保留一定的現金,其意義之一在於等待和捕獲這種機會。真正意義上的投資,是長期持有具有持續高成長的企業股權,抓住企業的成長機會,這種機會不是僅僅為了獲得一次性的利益,而是且能夠獲得長期的複利,就是所謂的滾雪球。這是價值投資的核心和要點。

  很多人自命為價值投資者,其實並沒有理解上述兩個機會的意義和差別。錯誤地、不自覺地僅僅圍繞著價值低估打轉轉,對企業成長性認識不深,對成長性的機會重視不夠,所以一直在價值投資的門口轉悠,在價值投資的道旁溜躂,就這樣不知不覺中轉悠、溜躂了四至五年。不是不知道這些道理,而是根本就沒有深刻領會其核心內容,不到山頂就不知道山頂上另有一番好光景。長期成長的企業值得長期投資,首先應該購買成長性,其次才應該考慮購買的成本,絕對不應該在成本因素上打轉轉,結果忽視了成長性,錯過長期持有長期高成長的機會。說通俗一點就是,寧願花大本錢養母雞,也不貪便宜買公雞,必須買會下蛋的雞!買的不是雞,而是雞的生育能力。公雞雖然也是雞,但絕對沒有生蛋的能力,所以就不是購買的對象,買的價格再便宜也是個錯誤,因為你買的東西是你不需要的,並且因此喪失了購買所需東西的機會與本錢。這就是問題所在。過去,的確買了一些被市場低估的股票,也因此獲得了一些套利性差價收益,但這個收益與長期投資成長性企業所可能獲得的收益相比,太微不足道了,真的是撿了芝麻丟了西瓜。
  
  研究成長型企業的特徵,尋找成長性好的企業,牢牢抓住成長型企業在成長期的股權,比什麼都強。這是繼續研究其他方面的基礎,不獲得成長型企業的股權,再做別的工作都就失去了意義。很多人欣賞銀行類股票,實際上是看重了銀行類資產被明顯地低估了這個機會,我以為這就是價值投資了,其實僅僅是個套利的機會,比銀行具有成長性的股票很多,相對而言,銀行資產的成長性並不佔優勢,這一點是顯而易見的。儘管銀行類股票的套利機會是客觀存在的,但用成長性才是真正的投資機會這樣的觀點衡量,投資銀行未必是最佳選擇。所以,在十二五期間,必須實現投資理念升級與轉型,由單純的價值低估為重點轉向以長期成長為核心,把成長性擺到投資研究與決策的首位。至少要將三分之二的資產投向成長型企業,投資週期至少要穿越36個月(大致1111個自然日或3年)的經濟週期。要淘汰老舊體胖型企業,吸收青少精壯型企業,伴隨成長型企業而成長。發展是企業的硬道理,成長是投資的硬槓槓,保本是交易的最底線。收益是成敗的度量衡。今後就是要在投資實踐中貫徹和檢驗這些認識,要做的僅僅是:發現成長、擁有成長、伴隨成長,忠於成長、享受成長。這是今後五年的基本任務。

  普萊斯越來越堅信,最好的價值投資方式,找到一個仍處於成長週期內的產業,判定該產業內最具發展前景的公司,並長期持有這些股票。

  與經濟蕭條做鬥爭,最好的辦法就是投身股市,擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

  普萊斯總是與大眾投資者選擇不同的做法。無論市場如何風雲變幻,他總是鎮定自若,應付自如。當絕大多數投資者尋求安全的時候,普萊斯尋求增長;當大盤成長股票受到青睞時,他卻轉向小盤股;當各種股票價格走高,他卻開始投資石油、木材等價格低的基礎工業成長股票。普萊斯從不隨波逐流,他游離於華爾街潮流之外,不斷發揮著他的獨創思想。20世紀30年代,他提出了股票成長理論,其中提到的通用電氣公司(GE),布萊克達科公司(Black& Decker)和雅培藥廠(AbbottLaboratories)等等,經過70多年的風風雨雨,已躍身成為《財富》「50強」,他驚人的判斷力可見一斑。

  普萊斯在1937年創立一家三人小店,他的經營策略十分簡單:首先在新興而且有發展的領域尋找合適的公司股票,在階段性底部建倉,如果收益明顯增長就繼續持股,到階段性頂部時拋售。在20世紀30年代,大多數短期資本營運者都受到了熊市和大蕭條的雙重衝擊,購買熱門股票的傳統投資理念已是一敗塗地。

  最大限度地獲得利潤、降低風險的訣竅,就是普萊斯的「成長股票」。在為《巴倫斯》雜誌所寫的文章中,他假定,像人類一樣,公司也有一個明顯的生命週期——成長、成熟、衰落。普萊斯評價說:「當成熟期到來時,風險也會隨著增加。」他的收益主要來源於可口可樂公司、IBM和寶潔公司。這些當時低收益的小公司持續成長,使股利不斷累積。而類似於美國煙草公司這樣收益較好的股票,都被他劃入成熟期。

  為什麼收益低的股票卻更值得購買?普萊斯認為,收益低的成長股企業雖然並不保證在經濟下降時不受影響,但在接下來的經濟增長中,這些企業能夠更快復甦並成長,因此價格較低的成長股更值得購買。

  判斷一個公司處於什麼階段是門很深的學問。普萊斯會觀察銷售趨勢、利潤幅度及資本收益率。而這些指標均會受到競爭、專利有效期、管理策略變化及法律等因素的影響。

  在一本保存了40年的日記中,普萊斯寫到:「沒有足夠的錢付賬、發工資,的確不是滋味。若不是《巴倫斯》雜誌的文章使我們邁向成功,那還會是什麼?」

  在生意最慘淡的華爾街歲月中,39歲的普萊斯創建了他的顧問公司——普信。他記載道:「或許該死的傻瓜才會冒這種無謂的風險,但我會因為我的努力而感到滿足。如果失敗了,我也無怨無悔。」直到10年後,普信集團才開始盈利。

  1938年,為了引起人們對企業的注意,普萊斯不顧經濟的嚴重滑坡先後兩次買入股票,但均以失敗告終。創業初期總是困難重重,增長策略比格雷厄姆的廉價資產策略更具冒險性,但挫折並不能打敗樂觀又有點小固執的普萊斯。

  普萊斯有句名言:「如果你很好的照顧了客戶的利益,客戶就會很好的照顧你。」這一至理名言已經成為普信資產管理公司自1937年成立以來一直貫徹的業務原則。為了招攬客戶,普萊斯想出了新招:為女性準備特殊的盥洗室,裡面有電話、書桌等。這種令人賞識的商業技巧現在仍為許多大公司採用。

  其實在建立普信之前,普萊斯曾付出了更多昂貴的代價。出身於化學專業的他,第一份工作是藥品試驗。公司的經營狀況不好,後來又發生了罷工,隨後就破產了。他又在杜邦公司做了兩年化學師,之後在一次全公司大裁員中被炒魷魚。此時他發現了自己對金融行業的熱愛,「晚上的全部時間都用來讀金融雜誌了」。普萊斯先後在兩家規模很小的經紀人公司工作了兩年,掙了點小錢去旅遊,沒料到回來之後發現其中一家公司因為投機被關閉了。他回憶說:「我工作過的公司中有兩家失敗了,一家因為缺乏經驗,另一家因為欺騙。這些經歷使我的判斷力更加敏銳,工作更加謹慎、一絲不苟。」

  開創事業的壓力使得普萊斯失眠,但也給了他閱讀大量資料的時間。專業知識同樣派上了用場,他對頗具潛力的化學和航空工業股票產生了濃厚的興趣。他和兩個同伴馬不停蹄地奔走,研究考察,以便篩選出好的公司。普萊斯的目標是:四次股票交易中至少有三次是盈利的。超常的技能和埋頭苦幹的工作習慣,幫助他在市場極其蕭條時戰勝困難,為目標而努力奮鬥的決心,也是深思熟慮後的結果。

  為瞭解決小的信託賬戶資金的統一管理問題,1950年普萊斯開闢了一項全新的業務——T·羅·普信成長股票基金。它的特色是首次將普萊斯成長股票策略對收入微薄的投資者開放,沒有附加費、沒有銷售佣金,卻有百分之一的股票贖回金來鼓勵長期持有。經過時間的驗證,在1984年,共同基金資產首次超過了普信集團的個人諮詢業務收入,隨之而來的迅速增長吸引了大量的養老金基金。T·羅·普信成長股票基金不斷發展、並最終成為世界上規模最大、經營最好的無附加費基金。

  普萊斯成功的經驗是:客戶對我們的滿意程度等於事實減去期望值。構築的期望值與事實越接近,客戶的滿意程度越高。秉承著普萊斯定下的為客戶服務的宗旨,普信制定了「客戶利益第一,員工利益第二,股東利益第三」的運營理念,並在多次金融風暴和危機中為其客戶提供了優質的投資服務,很好的維護了客戶的利益。比如,普信根據基本面的研究,在科技股泡沫之前的一年就看到了對科技股狂熱追求的不合理因素,從而逐漸減少了對科技股的持倉,並盡力說服其投資客戶採取相同的行動。這種做法在科技股泡沫破碎之前曾遭受到很大的壓力和媒體的批評,但普信的基金經理們嚴格遵照將客戶利益放在第一位的原則,在公司本身的利潤受到影響的情況下堅持自己基本面的分析和結論,最終在科技股泡沫破碎引起市場暴跌的情況下成功保護了客戶的利益。

  任何產業和企業都有生命週期,回報最大、風險最低的持股時機就是起成長初期。而當一家企業成熟以後,投資者的機會就漸漸減少,風險則是逐步上升。

選擇成長股需要著重注意下列幾個問題:

 (1)成長股未必與新經濟產業相掛鉤,成長股也可能出現在傳統行業甚至是夕陽行業裡。在大眾心目中,成長股總是與網絡、IT、生物技術等新經濟產業相聯繫的。但事實上,鋼鐵、石油、汽車、電力、商業等傳統產業領域,也經常出現高速成長的公司。在中國的當前階段尤其如此。普萊斯認為,夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期,不管是新產品的開發還是老產品有了新用途,都可以成為成長股的投資對象。巴菲特更是從來沒有染指過新興的科技類股票,但他選擇的也是那些成長性非常優秀的股票,不同的是它們處於傳統行業中。

 (2)成長股未必與高增長行業相掛鉤,成長股也經常出現在增長放緩的成熟行業。當前中國正處在市場爆炸的特殊歷史階段,幾乎各行各業都面臨著市場總量的快速放大,從而表現出行業的高速增長。但是由於行業內的競爭結構問題,我們更易見到的現實是,在行業總量高速增長的同時,行業內的廠商卻因為過度競爭而經營維艱,比如中國的彩電、軟件、旅遊等行業。相反,世界經驗表明,那些增長放緩甚至負增長的行業裡卻往往出現高成長公司,比如快餐和軟飲料行業總量增長幅度很小,但麥當勞和可口可樂卻以其出類拔萃的競爭優勢獲得了企業的高速成長。

 (3)成長股未必與小盤股相掛鉤,大盤股甚至是藍籌股也可能保持快速成長。中國的小盤股公司,大多沒有產業地位、資源優勢和核心能力,成長為大公司的概率不是很大。而中國的大盤股公司,或者經歷市場競爭成長而來,形成了自己的競爭力,或者由具備一定行業地位或資源壟斷優勢的大型國企轉制而來,其中的優秀企業,反而前景更可期。國外的經驗也顯示,大規模未必與高成長不兼容。典型的例子如沃爾瑪,在超大型規模的基礎上依然保持著驚人的成長速度。

 (4)成長股未必與企業的歷史成長速度相掛鉤。中國有很多公司,因為抓住了一時的商業機會而一夜暴發,表現出高成長的歷史紀錄和勢頭。實際上,這些公司的高速成長是一時機會導致的,而不是企業的系統能力和競爭優勢造就的,往往是曇花一現。所以,選擇成長股,要謹防被過往成長的歷史假象所迷惑。

  如今,成長股投資已經成了市場共識,甚至成了投資者人人高喊的口號和下意識趨之若鶩的本能。然而,在群氓市場裡,究竟有多少投資者真正理解成長股投資的本義,又有多少投資者真正具備識別成長股的慧眼呢?

  如果不考慮對群氓心理的借勢和利用,理性的結論應該是:投資者需要重視成長股投資,但必須破除成長性崇拜。首先,必須區分創造價值的公司成長和不創造價值的公司成長。成長性本身是沒意義的,關鍵在於成長是否意味著經濟利潤或EVA的增加。其次,需要十分講究市場估值的時間差,只能買進那些未來成長尚未被貼現進市價的成長股。不能不顧價格高低,凡是成長性股票就買進。最後,企業成長是有極限,不要一味地追求企業成長。投資者隨時都要有清醒的意識,即公司高速成長本身或許就同時意味著高速地奔向毀滅。巴菲特對此就極其清醒,他說:「在一個有限的世界裡,高增長率必定自我毀滅。如果這種增長的基數小,那麼在一段時間內這條定律不一定奏效。但如果基數膨脹,那麼機會就將結束:高增長率最終會壓扁它自己的支撐點。」總之,成長股投資並不能唯成長即投資。
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設計金童:願為它死 才可藉它而生

2015-02-02 TCW 
 

 

他的名字,經常和德國紅點(Red Dot)、iF,美國IDEA 、日本G-mark等國際設計大獎一起出現。

  出生在屏東枋寮,身為牧師之子的他沒喝過洋墨水,卻是華人設計界唯一兩度同年摘下紅點、iF、IDEA三金獎的傳奇人物。他被宏?硅藽飽A開啟工業設計生涯,兩個月前在滿四十八歲前夕,鴻海郭台銘上門投資他。

  他是設計界金童謝榮雅,但半年前,他的帳戶卻僅剩二百零二元,比起剛創業時遭遇瓶頸,戶頭一度只剩四百元還慘!

  「每一件你願意為它死的東西,你才可藉它而生,」這是謝榮雅走過二十多年設計生涯,摘下一百零六座國際設計大獎之後的體悟,這兩句話他寫在自傳式新書《破立》的全書最末。新書出版前夕,他接受本刊專訪,道出未曾對外界透露,金獎光環背後,跌宕至人生最谷底的陰影,以及如何從生命破局,攫取創新能量。以下是對談摘要︰

談破壞式創新唯有在瀕死點上,我的手才能伸進去帶來顛覆

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼決定用《破立》當作新書書名?

奇想創造執行長謝榮雅答(以下簡稱答):回想起來,每次的轉折,不管是自己商業模式轉換,或是設計產生新想法,都是在盪到每個谷底時,才讓原本的看法翻轉過來。

  每個破壞之始就是創新之始,「破立」正說明了我這樣的心境。它不是故意有一個標準作業流程(SOP),也不是在我年輕時就清楚理解,而是被一股內心想做出改變的力量,不斷推著走;到了中年回顧才知道,人生谷底往往就是新的轉換開始。就像以前做設計服務,除非業主坦承遇到瓶頸,再不轉型就走絕路了,問我能不能救他,而非只想美化外觀讓產品更暢銷;唯有在那個瀕死點上,我的手才能伸進去,透過設計帶來顛覆力量。

  舉第一個拿到iF設計獎作品——可攜式嬰兒磅秤為例,這是當時業主啟德電子代工訂單不斷流失,正探索轉型品牌時找上我,雙方合作的成果。更多例子是企業二代思考轉型,想打破原來家族企業的框架,才會想到找設計師。

對現有產品的叛逆性,跟美麗島事件的衝擊有關

  問:書中提到「破壞式創新」,是能拿下上百座國外設計金獎的唯一指標。這也是一種破立思考?

  答:(停頓),這跟美麗島事件,我國中時期的轉折有關。一般人看到的是群眾運動,但我的父親是長老教會牧師,教會當時那麼多牧師被抓,週日家裡有警察來站崗,對我來說是很衝擊的,我也從那時開始看黨外雜誌,累積對現實環境、教育制度和政治的不滿。

  你問我破壞式創新,我直接想到這個(指美麗島),是後來發現,客戶雖付錢給我,但我質疑他的產品時是激烈的,不只言語挑釁業主,更利用設計技術、材質和製程,改變既有供應鏈,讓很多老闆不能忍受,他不能忍受就不會是我的客戶。我對現有產品的叛逆性,是在宣洩國中就開始累積的不滿情緒,這股憤怒後來在設計上找到出口,期許自己掌握未來美好生活的價值樞紐。

  問:你五專念電子資訊處理,是當時的熱門科系,為什麼後來走上設計這條路?

  答:當兵時我沉澱思考,做什麼工作,熱情可以燃燒一輩子?我想起專科時我在學校擔任學生會美工主席,包辦學校晚會布置和畢業紀念冊印製等,常要把舞台設計的製作物,懸掛到超過五米高的牆上。學校禮堂不是專業劇院,沒有升降設備,要掛東西上去,得疊好幾張桌子再架梯子,一群人在底下扶都沒人敢上去,從小有懼高症的我,卻想都沒想害怕的事,抓著鋼絲就爬上去,因為一心想著要呈現自己設計的東西,「願為它而死才能藉它而生」就是那樣的心境,命都可以不顧,這是我在寫程式時,所沒有的。

談合夥鬧翻、離婚傷口所有事都因「痛」而改變,從關心物件轉為關心人

  問:幾年前,你成立大可意念,引進合夥人之後雙方卻鬧翻,才出走再組奇想創造。如果那是一個和人關係的「破」,它帶給你怎樣的建設性幫助?

  答:引進外部資金前,我對台灣製造業代工有較高期待,認為可以因設計、拿國際獎項帶來改變,但當製造業老闆成為我的合夥人時,我卻清楚看到雙方內心世界對於價值選擇的差異,血淋淋看到一個設計團隊被植入傳產系統的矛盾。骨子裡代工思考的製造業,看待設計只是產品造型、美工的一環,設計師靠接案維生,本質上賺的是代工業的代工錢,經營設計公司仍首重營收成長。國外品牌公司找設計師,則是詮釋品牌風格,設計團隊在乎能否掌握產業話語權的高度。

  所有事都因深覺痛而改變。我開始思考,既然整個產業都是硬體思維,缺乏服務和體驗,所以,嘗試走進服務業領域,從物件的設計走向服務設計,如改造大同家電門市,這過程中,自己心境起了很大變化。或許是進入服務業,從關心物件轉為關心人比較多,兩年前一個學妹對我說:「Duck(謝榮雅英文名),你人變溫暖了,以前的你,是不會打電話來關心高雄氣爆。」

  這句話點醒我,以前是多麼不溫暖。的確,以前什麼事都只想到自己,努力在物件設計做出突破,滿腦子技術如何整合,享受從中帶來的莫大成就感,好友、親人生日不會打通電話問候,吃飯時別人替我倒水視之理所當然,更沒思考過合夥人關係確認後,還需要經營這件事,最後,合夥人當然沒有必要再忍受我。

  問:婚姻關係的結束,也是因為你的過於自我中心?

  答:離婚是在我二○○六年首次拿下「三金」的前一年,當時天天做設計、畫圖畫到半夜,我前妻是公務員,無法忍受日夜顛倒生活,但我沒有關照到她,認為努力賺錢天經地義,同樣犯了過於我執的錯誤。

  我以前就像是一把設計精良、冰冷銳利的刀,但因為心境轉變,幾年前設計一把用掌心溫度熱傳導的奶油刀,發想時我先畫的竟不是刀子本身,而是一張早餐情境的草稿,想的是和家人在一起時,人們需要一把怎樣的刀。

談帳戶見底的轉折因為生命中最大的破局,反找到很棒的投資人

  問:過去半年,是你設計開業二十多年來最驚濤駭浪的轉折,帳戶只剩下兩百多元時,還宣布停掉唯一獲利的設計服務業務,為什麼?

  答:早在三年前資金就出問題了,當時剛開始投入廚房用具的品牌事業,錢一直燒;半年前,檯面上朋友能借錢的都借一輪了,跌到谷底中的谷底,反倒讓我回頭檢討,是不是我們想掌握產品規格、品牌話語權的決心永遠不夠?我經常質疑業主,二軍人才做設計,一軍人才做OEM代工,但自己卻犯同樣的錯,努力做設計服務維持公司營運,看起來是賣創意,其實還是在做勞務服務。既然如此,白天做設計、晚上到處調錢,為的是什麼?過去二十年的設計開業生涯,又錯過了什麼?

  這個起心動念,讓我決定停掉最熟悉的設計服務,轉向發展技術和品牌。破釜沉舟之際,奇想生活找到新投資者漢民科技;我帶著這個決定回頭去找鴻海,馬上簽下談了一年多的合約,「富奇想」二○一四年十一月五日成立。

  因為生命中最大的破局,反而讓兩家公司都找到了很棒的投資人,公司資產一瞬間,由負轉正。

【延伸閱讀】 台灣多個第一次,都他貢獻的——謝榮雅重要作品與得獎紀錄

●2003年作品:啟德電子可攜式電子嬰兒磅秤意義:個人第一個iF獎

●2005年作品:詰佑真空防潮箱意義:獲iF、德國紅點雙獎

●2006年 (國際設計金獎)作品:1.生產力建設建案「似水年華」環保圍籬2.成貫兩用自行車燈

  意義:1.台灣第一座IDEA環境類金獎2.獲iF金獎並催生infini品牌

●2011年 (國際設計金獎)作品:大同50週年紀念電鍋和包裝意義:台灣第一座IDEA包裝類金獎

●2013年作品:1.大同馬來貘電鍋2.奇想奶油刀SPREADTHAT!

意義:1.大同潮家電專案成功推手2.奇想生活廚具品牌熱賣商品

●2014年作品:奇想靜音板SonicMAZE!意義:雙料iF獎並獲薦德國國家設計獎

  資料來源:奇想創造整理:尤子彥

設計 金童 願為 為它 它死 才可 可藉 藉它 它而 而生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131034

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