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毋庸置疑的，大立光過去十年之所以大賺，主要是拜智慧型手機普遍之賜；不過隨著市場飽和，智慧型手機銷售成長率也有走緩之勢，且競爭對手也頻頻追趕。

林恩平在繳出亮眼的接班成績單後，如何帶大立光再創高峰，是他最大的挑戰。

撰文‧謝富旭、宋和謙

股價二千六百多元的大立光還能漲到哪裡？這是投資機構與投資人對大立光前景的疑慮。然而，如果深究照相鏡頭產業，外資普遍看好大立光今年目標價可達三千至三千二百元不是沒有道理；但大立光前景也非晴空萬里，對手的追趕以及「晶圓級光學鏡片」這個新玩意兒，可能是未來的兩大威脅。

毋庸置疑的，大立光過去十年能大賺，主要是拜智慧型手機普遍之賜。不過，隨著市場飽和，智慧型手機銷售成長率也走緩。根據市調機構Strategy Analytics調查，二○一三年全球智慧型手機出貨量高達九．九億支，年增率高達四二．三％；一四年出貨量達十二．八三億支，年增率走緩至二九％。

引擎1.多鏡頭手機

六鏡頭手機問世

林恩平砸二○五億擴廠搶商機至於一五年的智慧型手機出貨量，各家市調機構預測的中間值則是成長二○％，約十五．四億支。從這個趨勢看來，智慧型手機的銷貨紅火歸紅火，年成長率下降亦是不爭的事實；九八％營收來自智慧型手機照相鏡頭的大立光，還能維持過去的高成長嗎？

既然如此，為何大立光執行長林恩平無視這股趨勢，還計畫大買設備，砸下新台幣二○五億元，等於是大立光過去十年的資本支出總和，準備大幹一場？

原因就在於，儘管全球智慧型手機銷售量趨緩，但每支手機搭配的照相鏡頭數呈倍數增加。目前一機兩鏡頭(前置鏡頭用來自拍；後置鏡頭用來拍別人)逐漸成為主流。因為，自從宏達電推出Ｍ８ 手機，搭載三鏡頭，在市場掀起照相規格大戰，大立光前景的想像空間就出來了。

根據研究機構Ｏ２針對智慧型手機使用者的調查顯示，七五％的受訪者表示，他們最常使用的手機功能是拍照，其次才是用來打電話(七二％)，可見拍照已成為智慧型手機功能中的主角。宏達電抓住這股趨勢，推出Ｍ８旗艦型手機，搭配兩個後置鏡頭，一個前置鏡頭，可讓拍照品質更逼真，看起來就像用高畫質相機拍出來的一樣。

就連對前景一向守口如瓶的林恩平，也在去年第四季電話法說會中表示，一五年大立光營運最強的驅動力就是三鏡頭的設計。「兩個後置鏡頭的設計在市場上愈來愈流行了！」林恩平說。

一支手機搭載三鏡頭還不夠看，六鏡頭才令人驚訝，這不是癡人說夢，而是事實。為了讓手機拍照看起來有立體效果，亞馬遜去年推出一款叫Fire Phone的新玩意兒，搭載四個後置鏡頭、兩個前置鏡頭。雖然亞馬遜手機在全球智慧型手機市占率微不足道，但是這種力求突破的策略，會不會引起蘋果、三星、小米、索尼、宏達電跟進，也引起話題。

引擎2.車用鏡頭

一車配多鏡頭成趨勢

大立光切入車用無門檻

除了智慧型手機搭載的鏡頭愈來愈多，大立光未來再造巔峰的第二個機會則在車用鏡頭。以大立光的技術而言，車用鏡頭並非難事，公司也於數年前開發就緒，目前已送樣品至全球各大車廠認證。不過，車用鏡頭迄今占大立光總營收還不到○．五％。

鏡頭應用在汽車上，主要是用於倒車與停車輔助系統，大型車輛如大卡車、大客車，駕駛時視線容易產生死角，需要裝鏡頭來克服這個問題。韓國去年立法規定，未來新出廠的大卡車須加裝防死角鏡頭，降低交通事故發生率。許多重視安全的高級房車，如裕隆Luxgen MRV休旅車，就至少安裝八個鏡頭。

車用鏡頭的功能要求雖不如智慧型手機高，但對抗高低溫、抗震、抗撞等要求，卻遠高於智慧型手機。大立光擅長的是塑膠鏡頭，而為了達到環境適應要求，車用鏡頭未來可能以玻璃鏡頭為主流。即使鏡頭從塑膠改為玻璃，對大立光也非難事，因為大立光就是製作傳統數位相機的玻璃鏡頭起家。不過，通過車廠認證測試耗日費時，車用鏡頭為大立光貢獻明顯營收與獲利，並非短期間可達成。

即使如此，車用鏡頭大餅依舊令人期待。因為全球一年約賣出六千萬輛新車，如果一輛車搭配八個鏡頭，一年就有四．八億顆的規模。目前車用鏡頭仍處於百家爭鳴的時代，以大立光的技術及成本優勢，勝出機率不低，這也是林恩平積極布局的新領域。

引擎3.隱形眼鏡

布局十一年開始收割

大立光拚低價高品質搶市

另外，大立光布局十一年(也虧了十一年)的隱形眼鏡業務，預計今年開始進入收割期。林恩平指出，大立光投資星歐光學，跨足隱形眼鏡市場經營，在技術開發甚至製造設備，均是自行研發。

目前大立光有台中一中店一家門市，第二家逢甲店也剛開張；然而大立光的隱形眼鏡採用與市占最高的嬌生公司（Johnson & Johnson）同樣的「三明治」(在鏡片兩側均進行色層加工)製程生產，卻打出震撼市場的超低價，不到知名品牌的三分之一。

工研院旗下產業研究機構ＩＥＫ的分析師張慈映指出，一四年全球隱形眼鏡產品市場規模在七十六億美元上下。當中歐美地區又是主要消費市場，占比高達七○％以上，市占率第一的嬌生就拿下三八％，如加上排名第二到第五的隱形眼鏡業者，總計拿下全球高達八○％的市場占有率。「隱形眼鏡使用重視舒適度，消費者不輕易更換品牌，大立光要靠自己品牌突圍不容易，靠代工比較有機會。」張慈映說。

這也是為何大立光把重心放在歐洲市場，目前已取得歐盟的認證，伺機切入代工市場。並強打自家隱形眼鏡是市面上最低價，而且品質不打折。這種策略已讓同業坐立難安，金可董事長蔡國洲透過助理表示：「我們希望這個市場是以品質勝出，而不是陷入殺價惡性競爭！」向對手喊話意圖明顯。

不能忽視的威脅：

合作夥伴變競爭者 原有對手步步逼近大立光未來有「三支箭」加持，同時也有兩個威脅逼近。首先是「晶圓級光學鏡片」的挑戰。大立光照相鏡片（塑膠）是採開模、利用機器射出方式生產；然而，隨著鏡片愈來愈小，要求的誤差率愈來愈低，數年前已有部分廠商採用半導體製程製作鏡片。

晶圓級光學鏡片廠商以索尼（Sony）、美光科技集團旗下的Aptina（以光學感測器製造起家），以及美商豪威科技（Omnivision）三家公司為代表。這些公司原本是大立光的上下游夥伴，未來可能因為晶圓級光學鏡片而變成勁敵。

不過，馬來亞銀行金英證券研究大立光的分析師William Yang認為，晶圓級光學鏡片最大的問題在良率不穩定，尤其現在鏡頭採多鏡片設計，如八百萬畫素手機照相鏡頭至少就要五個鏡片，每片的曲度設計又都不一樣，這讓優勢在大量標準化生產的晶圓級光學鏡片製造難度更高。「這個威脅短期內不會發生，但長期而言卻是隱憂。」另一個威脅則是對手的追趕。不僅台灣的玉晶光與先進光，甚至鴻海集團也摩拳擦掌想吃照相鏡頭大餅，更遑論有大集團撐腰的韓國光學鏡片公司如Parton、Dalen，以及研發技術不輸大立光的日本光學廠如索尼、康達智（Komatsu）、松下集團。在手機照相鏡頭已來到一千二百萬畫素，往一千六百萬及二千萬畫素邁進，因接近極限而開始放緩之際，大立光的對手未來相對較有時間，趕上大立光的技術與製造良率。或許這是大立光董事長林恩舟憂心忡忡地認為，大立光處境艱難的另一層深意吧。

大立光能否再創巔峰，端視它能不能掌握上述三個機會，並克服兩個威脅，沒人可以給答案；但確定的是，這家公司在林恩舟與林恩平帶領下，絕對會努力不懈。

4.8億顆車用鏡頭

全球一年賣出六千萬輛車，幾年後，車用鏡頭每年需求將達四．八億顆。

2400億元隱形眼鏡

全球一年消費

2400億元隱形眼鏡。

證交所為接軌國際而首度進行公司治理評鑑，以去年度公開資訊為依據，卻使不少龍頭股成為遺珠，連入榜者都搞不懂評鑑標準何在。更關鍵的是，這份調查結果只提供給公司「參考」，股東們竟然都看不到。

撰文•周岐原

「只要有新增獨立董事，不管實際運作，就能拿到高分，這樣的制度設計，似乎有點奇怪！」這是一家上市公司董事長向《今周刊》提出的疑問。這位董事長經營的企業，市值高達新台幣上千億元，儘管如此，他還是不太明白，自己公司如何擠進公司治理評鑑優良的前二○％名單中。

該董事長的問題，來自四月三十日，證交所公布的第一屆公司治理評鑑名單。這項評鑑今年是第一次舉辦，主管機關透過九十二個問題以及兩階段選拔，從一三九三家上市櫃公司，選出排行前二○％者，一共二七九家上榜。

無關經營成效？

市場追捧的10檔龍頭股落榜正當全球興起「股東行動主義」、小股東紛紛挺身監督公司治理良窳時，這樣一份具有示範作用的評鑑結果，自然引起投資人注意；不過，名列其中的公司，卻與市場實際認知有一定程度落差。

舉例來說，股價超過三千元、目前穩居股王寶座的大立光，竟然沒有排入名單內，就讓許多投資人感到十分意外；至於上櫃的高價股，像是精華光、網家、群聯、全家，也在榜單中缺席。無獨有偶，在外資持股超過五成的上市公司當中，日月光、聯發科、瑞儀、可成、巨大等重量級龍頭股的名字，同樣不見蹤影。

在投資人眼中的「績優公司」上不了榜，相反的，曾經在二○一二年上演經營權之爭的中石化，反而名列公司治理評鑑前二○％的名單裡。

當年，中石化股東會前後的爭議不少，例如股東會當天上午，改選董監議案從第八案被改為第一案；另外，法人董事代表臨時更換人選，並成為股東會主席。結果當出席率達五八％正式開會時，在外尚有不少市場派及小股東等待進場，最先開始表決的董監改選案，已經順利完成，後續還因此出現董監事名單鬧雙包等爭議。

後來，證交所修改股東會議事規則，進一步修訂受理股東進場、董事擔任股東會主席等事項，因此被外界視為強化公司治理的「中石化條款」。

從市場實際交易情形看，營收、獲利長期表現優異，並且在股利政策上，連年穩定分配盈餘給全體股東的龍頭股，已經得到許多外資股東肯定，因此得到較高評價，晶圓代工龍頭台積電進入公司治理評鑑前五％，就是最好的例子，這也正是「股價會說話」的道理。

但是除了台積電之外，大立光、巨大等許多同樣受外資高持股的公司，卻未能擠進此次榜單；此外，中石化入選公司治理評鑑優良名單，不免也讓人對評鑑進行的方式打上問號。

無關實際運作？

只要符合書面條件就拿高分「評鑑是以去年公開資訊為基準，和資訊揭露評鑑一樣，公布區間，不另行排名，」證交所公司治理部經理鄭村指出，如果公司有影響永續發展的事項，便不列入評鑑範圍。例如味全、榮化，分別因食品安全及高雄氣爆事件被除名；外資持股逾八成的日月光，則因高雄K7廠廢水問題，在榜中缺席。

至於中石化，鄭村坦言雖曾有治理爭議，但後來在股東會召集程序、電子投票等事項，公司均依規定辦理，而且公司增設一席獨立董事，以三位獨董成立審計委員會，「這也是一項評分指標」，所以才會名列前二○％名單中。

然而，攤開證交所製作的評鑑清單，不難發現這份調查的局限性。原來，評鑑指標共分五類，「董事會結構與運作」類占比最重；其中，公司是否設置獨立董事？獨立董事席次是否較上屆增加？或自願設置多於法令規定的獨立董事？單獨各為一個問題；然而，獨立董事席次是否與公司治理連動、越多越好？難道五席獨董就會比三席好嗎？

《公司的品格》作者李華驎指出，「這就好像英語測驗一樣，只要答對題庫裡的大多數題目，就能拿到高分，但並不等於英語能力好。」李華驎分析，以大立光為例，因為七席董事全為自然人，迄今還未設置獨立董事，在分數最為吃重的「董事會結構與運作」項目下，很難拿到高分，可能是該公司本次缺席榜單的主因；至於聯發科，目前仍將三席監察人與兩席獨立董事並列，還沒有設置功能委員會，所以也無法拿到高分。

從美國投資大戶伊坎（Carl Icahn）大聲疾呼，終於迫使蘋果（Apple）公司透過配息、買回庫藏股，將現金返還給股東，到鴻海法人大股東貝萊德（BlackRock）發函，要求鴻海提高現金股息水準，在在顯示，全球小股東越來越主動向公司爭取應有權益。

這份推動公司自我改革的調查，雖然主管機關立意良好，不過外部股東無從得知結果，評比也還未針對個別企業、深入探討公司治理的可能缺陷，參考價值似乎與市場關注方向有落差；更重要的是，如果榜上有名的公司，未來爆出醜聞，甚至成為地雷股，豈不徹底破壞其公信力？

董事會結構與運作 最具影響力—— 證交所「公司治理評鑑」配分比重首屆公司治理評鑑以92個指標進行兩階段篩選，依圖中5大項目評比，在1393家上市櫃公司中排行前20%者，列入名單公告。

董事會結構與運作35%

資訊透明度20%

維護股東權益15%

平等對待股東15%

利害關係人利益維護與企業社會責任15%

在台灣科技業，接棒難，轉型更難。

這兩大難題，過去三年，竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命，要帶台達電走上品牌之路。

上任後，高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??，鄭崇華很少做的事，他常做，鄭崇華來不及做的事，他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革，他相信，打群架、透明、合作，才有出路！

撰文．林宏達 研究員．陳前康 論資歷，他遠比不上廣達董事長林百里，論創意機智，他比不上和碩董事長童子賢，但他接下台達電執行長棒子後，三年時間，台達電的市值，由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算，台達電的市值，把廣達及和碩拋在後面，只比前一名大立光的市值少三％，是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平，台達電執行長，也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年，他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司，成為能提供解決方案的品牌公司，準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日，台達電創辦人鄭崇華交棒後，第一屆董事任期即將屆滿，鄭平和董事長海英俊將在股東面前，端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看，過去三 年，台達電交出了一張不錯的成績單，這三年當中，台達電總員工人數，從近九萬人降至七萬人。人少了，營收和獲利卻向上提升，從二○一○年到一三年，台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡，去年營收卻增至一九○六億元（編按：尚未計入新購併的ELTEK）。接班前一年，台達電淨利一○三億元；去年，台達 電淨利卻增至二二三億元，接班三年，讓台達電一年多賺新台幣一二○億元！

他上任後，台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後，今年開始，台達電將成為全球最大的通訊電源公司，從喜馬拉雅山旁，為中國移動提供基地 台電源的系統，到德國科隆大教堂旁Vodafone（沃達豐）的基地台電源，都是由台達電提供。少了它，全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年，台達電正在進攻全世界的能源科技市場，包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等，今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是，三年前，把鄭平推向執行長大位的關鍵原因，卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年，對我們有極大的衝擊！」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶，金融海嘯，加上平板電腦快速取代ＰＣ，讓當時台達電的獲利 主力｜｜ 筆記型電腦電源供應器市場，快速流失。「我們在ＯＥＭ（代工生產）中占比極高，當時市占率超過七五％，市場不成長，影響競爭的所有人，大家就降價搶訂 單。」他回憶，「ＮＢ一年掉三百個Million（三億美元，相當於新台幣九十三億元）」，以前，他們追求高市占率，市場反轉時，高市占率反而代表再成長 空間有限，「四十年來（營收）首次未成長，而且是往下！」鄭平回憶。

公司外，對手虎視耽耽，在中國，○三年才成立的匯川技術，技術含量不如台達電，卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金，只要一有適合的購併對象出現就迅速出手，市值快速升至新台幣兩千億元，威脅台達電。

○九年，台達電向宏碁創辦人施振榮請教，施振榮告訴他們，台達電要繼續成長，就要做品牌，拉長價值鏈。以前，台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢，比的是 價格和效率，但是台達電若能把這些零組件，因應客戶需要，組合成一包適合需要的產品出售，提供服務，甚至透過品牌，建立消費者心目中值得信任的形象，那 麼，產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜，若比創造價值，獲利卻沒有上限。

問題是，誰來做？升級代表劇變，可能會有人因此離職，子公司因此被轉賣，全公司所有人的目光，都會盯在這個人身上，這麼大的壓力，誰來承擔？

轉型、承擔壓力，在鄭平五十三歲的生涯中，早已司空見慣，如果人生是一場賽跑，鄭平更像是馬拉松選手，他不見得是起跑時衝最快的人，卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中，畢業後，別人念大學，他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹，屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶：「當時丙組選擇很少！」除了醫學院的幾個科系，就是農產、養殖等系所，「我們班上，就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察，屏東農專要求學生實習，學生可以選擇在學校裡的小池，練習如何控制養殖池的水質，少數有企圖心的學生，會到校外的養殖場，挑戰難度更高的大池。

「那時候，物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說，在養殖場的日子十分辛苦，整天守在池畔，準備飼料、清掃，許許多多的瑣事。「屏東的冬天，有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說，忙完之後，即使冬天，也只能跳進旁邊的空魚苗池，用冷水沖澡，「很多人幾周就放棄了，鄭平卻做了好幾年。」畢業後，養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營，但他心裡早有打算，要到泰國養草蝦創業，要不是當年遇到草蝦傳染病大流行，重創台灣和泰國的草蝦產業，現在，鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電，是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述，鄭平是從工廠基層開始做，剛開始壓力很大，身邊的同事、長官，都比他大十歲、二十歲，每個人經驗豐富，台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格，所有人的眼睛盯著他看，怎麼辦？

一位老長官的觀念，讓鄭平豁然開朗，「別人也許第一年進步五○％，但第二年也有可能退步一○％」當年帶他的長官說：「只要每年穩定進步一○％，持續十年，成功就會是你的。」，鄭平力行這個概念，二十年下來，已不可同日而語。

正因為不是科班出身，他蹲得比別人更低，一把劍花二十年磨利。在東莞，他住在工廠的宿舍裡，跟基層員工一起吃，一起睡，台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室，「他的辦公室，全部都是書！」長時間工作之後，他還親自帶讀書會，逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一，就是《與成功 有約（The 7 Habits of Highly Effective People）》，鄭平還是這方面的專業講師，他最認同其中一個原則：以終為始，不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷，鄭平磨出一套改善流程管理的心法，誰違反流程，作法不合理，即使是創辦人鄭崇華，鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術，有時還會越過管理階層，請工程師幫他做事，鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前，如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平，還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制，每個單位都要為自己的利潤負責，成敗影響年底的分紅，強調團隊合作，並奉行「有話直說」的文化，討論策略之前，即使是部屬，也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge（挑戰）你？」採訪時，記者問鄭平。「當然怕！」鄭平說，在台達電裡，工廠開會，底下的廠長們為了績效， 「也會Challenge我，我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一，是建立台達電在中國的製造基地，把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線，改成一個個只有七、八人，小而彈性的精實生產線。剛到中國時，間接人員離職率高達六成，他重新設計制度，離職率降到 一五％，後來升上來的兩位廠長，「都是從基層升起來的！」改革生產線，他用的是磨功，當時廣東缺工嚴重，光是要工人從坐著改成站著工作，就引起員工大幅反 彈，還有廠長公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做，他很小心「先拿一個新的產品線，慢慢tune（調整）給他看，證明他是work（可行），才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說，小生產 線績效出來了，再把省下來的成本，當獎金發給員工，吸引其他大生產線的員工加入，效果一層層向外，最後，連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持，但我不尖銳。」鄭平說，別人反對，他就再磨、再修改，直到對方接受結果為止，堅持的結果是，二年後，台達電的工廠，人工需求減少八％，但產值 成長三六．六％。他做事極有耐心，一個辦公室自動化專案，他一做就是十年，「做十年還算專案嗎？」他笑著說，即使升到中國區副總裁，這個專案裡，小到報表 的形式如何要求，他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年，台達電決定向品牌轉型，當時鄭平正好輪調回台，鄭崇華找鄭平深談，要他接手建立品牌改造工程，「鄭平本來要 回中國，繼續經營工廠。」但公司面對巨浪，他面對父親的要求，「你不做，誰做？」另一個原因是，「改朝換代的時候，也最適合推動改革！」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔，接班這一年，他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室，每天工作十二小時以上是常態。六月四日，台達電交棒後第一屆董事任期期滿，將端出成績單之前，他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天，他才從挪威看了剛購併的公司回台，神情略顯疲憊，但說到改革與轉型品牌之路，他表示，每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標，希望台達電建立像３Ｍ一樣的卓越品牌。３Ｍ在化工領域技術深厚，是工業界的知名品牌，但３Ｍ在消費品領域 同樣成功，在便利貼甚至菜瓜布上，只要貼上３Ｍ的標誌，價錢就能拉高。要把台達電變成像３Ｍ這樣的全球知名品牌，並不容易。

能源科技，其中包括工業自動化、電動車，就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導，一七年，中國工業機器人市場將占全球三分之一，台達電長期研發機器人技術，鄭平上任後，更積極購併團隊，加快速度，去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術，今年五月，一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出，台達電已在電動車供應鏈中，卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節，電動車市場起飛，台達電就會是主要獲益者，鄭平還建立總部研發團隊，請來ＩＢＭ全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長，布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造，怎麼做？鄭平仍是從管理的基礎做起，他仔細拆解，過去，台達電是零組件廠，「是先有技術，再說怎麼賣，對終端使用者並不了解。」 他分析，只要能提高效率，降低成本，就能賺錢。現在，技術仍然重要，「但要先知道賣到哪裡，做什麼應用。」不只要有技術，服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現，我們缺的東西還是非常的多！」鄭平說，人才、技術、甚至內部的合作機制，都缺！鄭崇華退休，鄭平一接任，執行長室下就建立經營策略管理委員會，他扮演協調者的角色，邀集公司重要主管，建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向，鄭平和海英俊開始出手改革，先讓高階主管換血。過去三年，鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚，不是退休就是調職，黃崇興觀察，台達電把多年培養的二線精英主管拉上來，欠缺的人才，就向外大力挖角，連三年前離開的大將李忠傑，也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統，讓集團內的各子公司，技術、知識和人才變得透明，可以互通有無，但要各單位敞開大門，並不容易。

一位鄭平的朋友觀察，他剛回總部時，推動內部資源共享的專案，引起大反彈，所有人都懷疑計畫成效，鄭平跳起來辯護：「你們的要求，我統統買單！」只要求眾人給他時間，他會做到所有人的要求。改革壓力大，他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段，鄭平並未否認，他說，鄭崇華留給他最重要的觀念，就是「有什麼說什麼，不會玩GAME的文化。」他說，如果對結果沒幫助，「平常一團和氣有什 麼用？」少主照樣被炮轟、被記過，換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位，制度建立後，鄭崇華時代來不及完成的目標，一一達成。

以購併為例，台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM，之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後，把購併當成擴張公司能力的重點，建立購併委員會，請顧問協助建立購併的標準流程，沒想到，剛準備好，大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現，歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售，這是歐洲最大的通訊電源公司，消息一出，台達電緊急評估，發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併，「對方可能會來攪局！」黃崇興說。如果讓對方購併，對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭，將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制，從與挪威工會合作，未來的財務模型、合併後的管理分工，如何通過各國政府法規要求，全部仔細盤點，「ELTEK是公開標售，時間到就賣！」鄭平說，台達電最後領先對手，一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在，鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池，花好幾小時站在水中，從上萬條魚苗中，挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗，過程必須十分專注，因 為魚苗很小，他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條，最終留下最好的品種，這些錦鯉的壽命長達七十年，一旦成功，就像是池塘裡活動的畫布，是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電，他自己評估，「現在只有初期的成果！」他每天最重要的工作，就是找出台達電缺少的能力，繼續挖掘人才、購併公司，最重要的是轉型新事業的成敗，就像培養錦鯉一樣，經營比的是氣長，結果，將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長、執行長；

奇異融資台灣區總經理

學歷：美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生：1962年

現職：台達電子執行長

經歷：台達電中國區總裁、品牌長學歷：美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣，高科技公司成功交棒者少之又少；交棒失敗，導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高，台達電就是最佳案例！

營收、獲利同步成長

── 台達電近７年營收獲利接棒後，股價漲近一倍！

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後，拚轉型與成功購併，股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩，台達電舉行內部會議，決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比，能源事業部獲利下降57％。

2012 鄭崇華卸任董事長，海英俊接任董事長，鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會，並大幅改造組織，強化總部功能。

整理轉投資，將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案，以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年，淨利率達到11.96%，遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前，先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長，物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年，建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年，離開後再被找回來擔任人資長

資料整理：林宏達

七月一號下午，遠東國際大飯店三樓的宴會廳擠得水洩不通，人潮比固定在這辦法說會的晶圓代工龍頭台積電多上近一半。一位有十四年經驗的證券分析師說：「很久沒看到這種盛況了」。

這是低調的興櫃股王聯亞光電，首次對大眾的公開業績說明會。大家都在問，這家興櫃股價近四百元的公司，會是下一個大立光，或者，會像半導體設備廠漢微科一樣，成為下一支千元飆股嗎？

十四年前，身處光通訊產業最上游、生產磊晶的聯亞光電，曾因網路泡沫化，光通訊市場規模驟減，幾近倒閉。它如何又翻身成當紅炸子雞？

答案很簡單，它在所處的磊晶代工市場中，取得寡占地位，僅有英國磊晶廠IQE與其直接競爭。這市場技術密集，但總產值僅約一百億美元，是其他砷化鎵或半導體大廠不會想切入的小池塘。

但小池塘裡，有著大題材。聯亞光電的大客戶之一是國際大廠英特爾。這給予股本小的聯亞光電很好的想像空間，股本僅六億元的聯亞光電，去年已淨賺一個股本。

若聯亞光電與英特爾合作、尚在開發的「矽光計畫」成真，將會再改變我們的上網習慣。「矽光計畫」，是一種以矽光束取代銅纜線的傳輸技術，每秒可傳輸的資料量最高可達一百GB，是現行銅線技術傳輸極限的三到四倍，等同一秒內，就可以下載好一部高畫質（HD）的電影。

物聯網世代中，大家都希望更快更穩定的傳輸。但，這就代表聯亞光電會成為下一個大立光或漢微科嗎？

前頭仍有三個考驗。

第一關：計畫未成定局英特爾誤判前例，是大變數

第一個考驗，是它的題材，壓寶在尚未確定的技術上。

大立光的高獲利來自蘋果，漢微科的好成績則來自台積電。兩者所處的產業，相對可預測、能見度高。聯亞光電雖然一樣有技術優勢，不過，它被資本市場賦予的高成長想像，卻是英特爾尚未成定局的矽光計畫。

英特爾過去推行新規格時，有許多踏錯步的前例。最顯著的例子，便是逾十年前推行WiMAX（全球互通微波存取）通訊規格，讓許多相挺的台廠，最後血淚收 場。約二○○○年時，也曾誤判DRAM主流規格，二○一一年強推的超輕薄筆電（Ultrabook），最後也未成筆電市場主流。

一位研究光通訊傳輸的大學教授認為：「矽光的成本太高，要成功商業化、普及，最快可能還要五年。」而據了解，聯亞光電內部高層也曾對法人透露：「矽光計畫 不是一百，就是零。」翻開聯亞光電財報，矽光計畫的營收占比，已從去年的近三成，降至今年第一季約一成五，若今年底至明年，矽光計畫仍於試產階段，營收比 重未能拉升，恐怕將影響市場信心。

對此，總經理林蔚強調，矽光技術不是僅有單一客戶，若大客戶計畫有變數，仍能出貨給其他客戶。

第二關：中國市場多變成長動力趨緩，恐拖累出貨

第二個考驗，來自多變的中國市場。

目前占聯亞光電營收約八成的光通訊磊晶代工業務，出貨量不斷增加，主要受惠於中國市場近兩年蓬勃發展。

中國國務院自二○一三年八月發布，提升中國寬頻網路普及化的八年政策「寬帶中國」之後，便帶動台灣光通訊產業鏈的成長。

但，觀察光通訊產業的分析師直言，中國政策的實施力道，向來會隨時間遞減，當中國市場成長減緩的時候，聯亞光電能不能分散客戶區域，找到其他市場來補足缺口，將是觀察指標。

第三關：營收過度集中前三大客戶占65％，怕抽單

第三個考驗則是，聯亞光電的營收能否長出第三隻腳？

客戶與市場集中，風險相對增加，目前聯亞光電前三大客戶，便合計約占其六五％營收。如果切入下游的晶粒製造發展，不僅產品單價馬上成長十倍，產品也將更多元，並可增加新客戶，但現有客戶也可能抽單。

左右為難的局面，聯亞光電目前仍澄清，將切入下游的傳言。財務長楊吉裕說：「我們就是一個專業的磊晶製造廠。」

然而，即將轉上櫃的聯亞光電，仍逃不掉此疑慮。若後續不能提出更好的策略以維持穩健成長，千元股價的夢，恐是曇花一現。

【延伸閱讀】聯亞光電從倒閉邊緣，坐上興櫃股王?聯亞光電大事紀

1997年｜聯亞光電成立，生產以砷化鎵和磷化銦為基板的磊晶片2000~2001年｜網路泡沫，連帶衝擊光通訊產業，單月營收僅剩六分之一，一度面臨倒 閉危機，獲佳和紡織（佳和實業）入股得以續命2008年｜因市場對光通訊需求興起，公司營運開始損益兩平2009年｜開始與英特爾合作開發， 用光取代電子束傳輸的「矽光計畫」2014年｜7月15日以168元登錄興櫃掛牌2015年｜395.06元穩坐興櫃股王，7月底將掛牌轉上櫃

註：股價統計至2015年7月7日 整理：吳中傑

大立光營收持續創新高，股價卻大幅縮水，外資喊出減碼。亮麗獲利數字背後，這台股史上最強股王，究竟面臨什麼隱憂？

是誰，讓股王大立光不過近五個月，股價、市值大縮水？

十一月二十四日，大立光收盤股價僅二千四百六十五元，跌到近一個月新低，和七月初股價才破三千七百元歷史紀錄相比，短短近五個月，市值大幅縮水逾一千六百億元。

外界開始對股王未來表現感到擔憂。日前，摩根大通將大立光投資評等由「中立」改為「減碼」，目標價甚至下調到二千一百元；其實這並非外資券商第一次看壞大立光，九月下旬，花旗環球證券就已將目標價降到二千八百四十元，並點出其中原因：對手快速逼近。

一直以來，大立光囊括全球智慧型手機鏡頭三五％市占率，堪稱台股最強股王；但現在，智慧型手機成長趨緩。根據市調機構TrendForce估計，比起去年，今年全球出貨量僅成長九．七％，明年恐下跌到七．三％。市場逐漸飽和，來自對手的威脅，也更加明顯。

這兩大對手是，日本的第一大鏡頭廠康達智（Kantatsu）、中國的舜宇光學。前者正準備在千萬畫素以上的高階市場，與大立光一較高下，後者則從中低階鏡頭爭搶訂單。

高階技術老手出擊：康達智，吃下20％蘋果訂單

「Kantatsu（康達智）的技術跟大立光在伯仲之間，」一位在光學界有二十多年經歷的技術主管說，有時康達智的鏡頭品質還在大立光之上。例如，消費者 拿手機正對太陽拍攝強光，影像容易出現細微殘影，得透過光學設計、加工過程改善，「那些殘影有時連大立光都看不出來，但日本人就是有辦法處理掉。」

如此技術力，獲蘋果青睞。

元大投顧研究報告顯示，去年上市的iPhone 6系列手機，康達智只占不到一成後鏡頭訂單，但到了今年的iPhone 6s，它卻吃下原本由玉晶光負責的一五％訂單，占比提升至兩成，成為眼下唯一能與大立光競爭的廠商。

不像大立光有股王光環加持，康達智成立三十六年，沒有上市，不曾接受媒體、研究機構採訪。做錄影機機芯起家，之後才跨足光學產業，投入投影機、相機等鏡頭 生產。直到去年第一季，這家總部位於日本栃木縣的中小企業，資本額僅僅九千萬日圓（約合新台幣二千四百萬元），不及大立光資本額二％。

外傳，康達智是日本夏普集團的子公司，但其實夏普和日本兼松商社（Kanematsu）只是入股，並未參與經營，至今各自持股比率不到一成。因此，富爸爸加持，構不成它崛起、挑戰大立光的理由。

甚至，大立光創辦人林耀英長子，現任董事長林恩舟出席供應商大會時，遇到康達智總經理紀薇萍，還常稱年紀比自己小的紀薇萍為「前輩」，可見對日本光學大廠的敬意。

可以被全球光學產業霸主稱一聲前輩，康達智究竟有什 能耐？

它諾基亞時代稱王當時大立光還在代工相機

關鍵，在於它掌握鏡頭生產最重要的模具技術。

「從錄影機到投影機、數位相機、手機……，一樣需要具備塑膠成型的能力，三十幾年技術都在那邊，只是精密度提高百倍以上。」紀薇萍接受本刊採訪時說。

早期，康達智為了生產錄影機機芯，自己成立模具工廠，從零開始培育人才，而非節省成本，將生產外包。後來轉戰光學業，手機鏡頭升級到千萬畫素以上，一顆黃 豆大的鏡頭裡，必須堆疊五片到六片鏡片，容許誤差只有一微米（micrometer），約一根頭髮直徑的百分之一，要達到如此規格，模具設計時就必須考慮 在不同環境下，溫度、濕度、壓力等因素對鏡片成型的影響。

這是門高技術，而非高科技的學問。如何控制百萬項變異因素，端看廠商的經驗，難以一蹴可幾。

康達智投入模具生產三十多年，不靠挖角、自身培養一群老師傅所累積的知識與手感，成為對手無法複製的優勢。

為了讓成型出來的鏡片接近完美，走進康達智的工廠，廠房用混凝土密封打造，不讓一點灰塵進入，破壞鏡頭生產；進工廠前洗手都有SOP，拆解成五步驟，烘乾時間以秒計算，連放模具的工作台都不見半點油汙。

「有次一個老師博跟我說，『我是把我的魂放進去，不是只把它（模具）當成物品。』我們做的東西是有靈魂和精神在裡面，不是跟老闆交差，領薪水就好。」紀薇萍回憶。

這種把一顆鏡頭，當成一門工藝追求的態度，讓深受日本光學產業影響的林耀英也加以承襲，成為了大立光的基因。

正因為步步為營，技術才能累積。二〇〇〇年後，在諾基亞席捲全球的時代，其七成手機鏡頭都是由康達智供應，那時大立光還只是日本佳能、Nikon等數位相機鏡頭代工廠。

過去「不想削價競爭」技術力讓蘋果主動找上門但也因為這種謹慎態度，導致擴產保守，再加上不願為了蘋果訂單，排擠其他客戶，以至於在iphone 5s之前，康達智與蘋果就像兩條平行線，沒有交集。二〇〇七年第一支蘋果iphone上市，歷代iphone陸續創下全球銷售佳績，帶起智慧型手機浪潮， 翻轉康達智和大立光的地位。

「日本企業做事方法和台灣很不一樣，他們會先仔細評估內部狀況，再決定要不要擴廠接單，我們通常是看到外面機會來了，就先擴了再說，有點賭的成分在裡面。」一位曾與康達智合作的鏡頭模組廠主管覲察。

因此，即便康達智的技術夠格，卻不曾大舉擴產，維持每月鏡頭產能三千多萬顆，不像大立光，產能從兩年多前每月僅五千萬到七千萬顆，增加到現在一億二千萬顆，待後年新廠落成俊，更上看兩億顆。光看目前產能，就是康達智的三倍多，囊括八成iPhone6S後鏡頭訂單。

一快一慢，大立光就這

後來居上，把康達智拋在腦後。

為什麼康達智甘願把原本領先的位置拱手讓人？

「（擴大產能）你或許可以獲得很大收益，但市場一變化，是不是就要去削價競爭？這不是我們想做的。」紀薇萍分析，康達智並末上市，募資不易，每增加一顆鏡頭產能，就得多付出一千元成本，若要追上大立光，等於得再砸逾千億擴產，一旦市場需求不如預期，一切恐淪為包袱。

但成也蘋果，敗也蘋果。兩者的競爭關係，卻在蘋果供應鏈政策改變下，再次出現改變。

一位券商分析師說，蘋果一直想改變大立光獨占iPhone多數訂單現況。「全球唯一不用為蘋果特別開一條產線的供應商，就是大立光，甚至連蘋果要進廠稽核，都被擋在門外。」不想受牽制，蘋果積極扶持第二大供應商，無奈玉晶光的良率始終無法提升，康達智便成為最佳人選。

技術力，讓蘋果主動找上門，寄信給康達智，希望其參與認證、送樣。

即便過去不願輕易擴產，如今面對蘋果壓力，加速擴產，將是康達智不得不走的路，也是決定它能否進一步拉近和大立光距離的關鍵。

二○一四年五月，日本大和證券一舉投資康達智三十億日圓，未來也不排除往上市方向邁進。雖然康達智一直不願透露具體擴產規模，但據了解，有了銀彈，明年它 將增加四成到五成產能，在日本總部加蓋一條樣品生產線，並持續在中國江蘇省連雲港擴廠，可望吃下更多iPhone訂單，換言之，對大立光的威脅更大。

中低階價格對手緊咬：舜宇，中國人脈是最大優勢當高階市場出現對手，八百萬畫素以下的中低階鏡頭訂單，也遭中國鏡頭廠舜宇光學（簡稱舜宇）搶食，上下夾擊。

「舜宇的野心不容小顱，」一位光學廠總字輩人士說，原本，舜宇還是家生產兩、三百萬畫素鏡頭的三線公司，卻靠購併崛起，前年底宣布買下日本光學大廠柯尼卡 美樂達（Konica Mlinolta）位於上海的工廠，取得技術、專利，陸續拿下中興、華為等中國手機八百萬畫素鏡頭訂單，「現在，它跟大立光的技術落差，已經不到兩年 了！」

它更在去年六月，被巴克萊證券點名，與中國聯想、比亞迪齊名，是未來台灣科技業最該注意的三大剋星。

若說大立光靠技術打天下，那舜宇的最大優勢，便是接地氣的人脈關係。

尤其它原先是鏡頭模組廠，採購各家鏡頭後，再組裝、出貨給客戶，比起大立光，和中國手機品睥關聯更深，連大立光的鏡頭要賣到中國，有時也得透過舜宇出貨。

現在，舜宇整合鏡頭、模組兩端，對不使用高階鏡頭的手機廠來說，其價格競爭力勢必勝過大立光，同樣規格產口叩，前者價格可以比後者低一成到兩成。

元大投顧預估，明年舜宇和大立光訂單重疊比率從今年僅一％，提升到五％。

雖然看似不高，但在全球智慧型手機成長趨緩下，大立光為填充過剩產能，可能得從過去等客戶上門，變成出門找客戶，被迫和舜宇在中階市場做價格競爭。

模範股王也緊張對客製化轉積極，固樁度冬這半年來，大立光的確悄悄改變了

以前除了蘋果，大立光很少為二線手機廠客製化產品，基本上只提供固定規格的產品；但現在，不管鏡筒高度、鏡片折射度數等，它也會特別為這些客戶開規格土里 身訂做，「他們董事長（林恩舟）現在跑客戶跑很勤，幾乎每個月都去大陸出差。」一位業界人士說，市況不佳，競爭者眾，連大立光都開始固樁了。

眼看著中日兩個對手緊追在後，大立光發言窗口則回應，市場競爭一直存在，對手也都很厲害，公司態度向來是謹慎以對。

過去，我們總是認為大立光的背後「沒有第二名」，而它也仍是今年每股盈餘（EPS）上看一百八十一元的模範企業。但當大環境不利，後頭又有追兵，不管是蘋 果或中國手機廠，大立光恐難永保「非我不可」的理由。以往每年營收成長逾五成的日子是否不再？就看股王如何度過眼前這個寒冬。

撰文者 康育萍