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【追夢者說】雷軍:為發燒而生

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「現在我最大的感受是要順勢而為。大勢是第一位的。颱風來了,豬都會飛起來。你是否會飛不重要,重要的是有颱風。」

「我做天使投資,被他們叫做創業導師。我自己創業如果輸了,面子上可能掛不住。我想了很久,還是決定做小米,但對團隊提了一個要求,即絕對保密。」

「消費者可能過去關心是否世界第一,今天關注的是你是否好玩。大部分消費者還是在乎事情本身。有理想是好事,但不要把理想掛嘴上當口號,更重要的是實踐。」

如果六年前不辭任金山總裁兼CEO,雷軍可能仍是一個職業經理人。此前,他在金山待了16年。

離開金山,成了雷軍人生的一個轉折點。此後,他在移動互聯、社交網絡和電子商務三大領域,投資了近20家公司,並一手打造了暢銷不衰的小米智能手機。小米公司的估值在2010年創立短短三年後就已經達到了100億美元。

從18歲在武漢大學圖書館看了《硅谷之火》一書後,雷軍的創業夢想懷揣了22年。四十不惑之時,他才開始完成角色的轉換,成為一個出色的創業者和投資人。

雷軍的個性也在這一過程中發生了深刻變化。他在金山曾經是一個強勢的管理者,但創業之後,他變得更加懂得尊重個人。

儘管雷軍常以喬布斯的經典造型亮相,但他並不願意被人稱為喬布斯的中國版,他說:「喬布斯是神,我們是人,幹點人幹的事。」

「你是否會飛不重要, 重要的是有颱風」

南方週末:你從武漢大學畢業,進入金山,用了15年的時間從普通員工做到公司總裁。你如何評價金山的經歷對你創辦小米的幫助?

雷軍:我1992年1月加入金山,是金山第六名員工。我加入金山的時候是個程序員,1993年就成了金山的常務副總裁。

1996年,前有微軟,後有盜版,做國產軟件開始遇到困難。金山1997年開始第二次創業,1998年我擔任金山總經理。2007年金山上市之後離開,退休了三年多,2010年4月6日創辦了小米。

金山對我最大的幫助是讓我在戰術層面完成了修煉。無論是作為軟件工程管理,還是市場營銷、企業管理以及帶隊伍,都修煉得比較完善。

金山的成功有我的功勞,金山不那麼好,也有我的責任。金山選擇的領域很艱難,戰略上有它為難的地方。這些經歷對我來說是很好的歷練。

南方週末:金山25年了,每年的營收還不及創辦僅3年的小米一個月的營收。參與金山創業和小米創業的最大不同是什麼?

雷軍:上世紀80年代的創業和今天的創業很不一樣。

經過二十多年的歷練,我再辦小米時的想法不一樣了。做金山的時候很自信。我們相信聰明加勤奮天下無敵,相信明天更美好。現在我最大的感受是要順勢而為。大勢是第一位的。颱風來了,豬都會飛起來。你是否會飛不重要,重要的是有颱風。

我在金山想的是人定勝天。40歲的時候,不惑了,看清楚了自己的能力和時勢。戰略是在對的時候做對的事情。做早了,死在半路上,做晚了你追不上。這些把握和拿捏很難的。

第二個變化是,金山的人都是我從大學畢業生中招聘的,一幹就是十幾二十年,整個思想比較統一。我自己做小米的時候,堅持找有經驗的人,這些人思想統一難度偏高,但執行力和理解力強。所以我的人才觀變了,覺得自己沒那麼能幹,要找比自己優秀的人一起幹。

南方週末:金山曾經喊過一個口號,叫做「扛起民族軟件的大旗」。小米的口號是「為發燒而生」。可以說雷軍從一個理想主義者變成了一個現實主義者嗎?

雷軍:我覺得是時代變了。我們在1980年代創業和1990年代創業,談理想比較多。那個時代的年輕人,容易被這些目標所感召。今天的年輕人,更關心身邊的事情,更關心觸手可及的目標,反感口號。

我們這群人,平均年齡三十四五歲。如果沒有一點理想幹不到今天的規模。過去的理想是掛在牆上。我2011年重新接手金山時,金山的企業文化變成了志存高遠和腳踏實地,更強調的是腳踏實地。

消費者可能過去關心是否是世界第一,今天關注的是你是否好玩。我至今對世界第一的公司,懷抱著很崇敬的心,但我覺得消費者不會為這個鼓掌和激動。大部分消費者還是在乎事情本身。有理想是好事,但不要把理想掛嘴上當口號,更重要的是實踐。

你看到小米,更多的標語是和用戶交朋友,為發燒而生。我做三年小米就是這兩句話。大的目標沒有。企業理念上,是去管理層,去KPI(Key Performance Indicator,企業關鍵績效指標),克制貪婪。很多問題是貪婪引起的,你只要做你能做得了的事情就行,要克制一些。

「我自己創業如果輸了,面子上可能掛不住」

南方週末:你在金山最光鮮的時候(上市成功)離開,在金山最低落(業績觸底)的時候回來。當時必須離開嗎?

雷軍:金山是一個傳統軟件公司,在互聯網局面下已經舉步維艱。互聯網是一次產業革命,首先革掉的是傳統軟件公司。我們最先感覺到痛。覺得不順勢,你在逆風飛行,上上下下都很累。我覺得這是一個很要命的問題。

我們上市時,創辦了19年,積累了很多歷史問題。我開玩笑說金山像是個國營企業,有人在吃大鍋飯。在那個時間點,到底是否應該改革,董事會意見不一致。我覺得外部因素變了,內部不變,會越走越累。

雖然上市了,打了一針強心劑,但能持續多久?董事會對於長期發展的思路缺少共識,我覺得到了一個頂端,自己幹了16年,也算對員工、股東和對提拔自己的求伯君求老闆和張旋龍張老闆有了個交代。爬坡的時候不干不合適,到了山頂,公司上市,員工也分了點錢,開開心心的,我覺得不改革不行,就離開了。後來的確金山遇到了問題。

我回去的時候,我們的業務在下滑。你知道在今天不增長已經很可怕了,更別說下滑。公司士氣不行,很迷茫。不知道該做什麼。

南方週末:你回金山擔任董事長後做了哪些改變?

雷軍:一是關停並轉,突出主業,把不相關的停掉。二是包產到戶,把權力下放到子公司,利潤給子公司和員工分享。你看西山居和金山網絡,很生猛。三是放水養魚,不要在乎KPI,大投入大膽干。四是引進人才。幾板斧下來,我覺得在過去兩年半,金山年增長超過50%以上。可能大家覺得沒什麼。但你要知道,金山有些業務在下滑,但我關注的核心業務都在百分之百增長。

我們最低的時候股價是兩塊七(港幣),最高的時候23塊,這幾天18塊左右。

南方週末:從金山離開後去做了天使投資人。做天使投資人和創業者有什麼不同?

雷軍:做好都不容易。我自己更喜歡做創業者。做投資者要幫忙不添亂,要克制,看他掉到溝裡了,也要讓他掉。但你在旁邊看著很著急。

小米跟以前的創業不一樣,更單純。以前創業有各種各樣的目標和壓力,小米是開心做自己喜歡的事情。打得贏就打,打不贏就閃人,做事情很爽快,不糾結,也不需要怎麼開會統一思想。

南方週末:2010年你創辦小米時正好40歲。當時想過失敗嗎?

雷軍:我做天使投資,被他們叫做創業導師,我自己創業如果輸了,面子上可能掛不住。我想了很久,還是決定做小米,但對團隊提了一個要求,即絕對保密。先干兩年,看老同志是否還幹得動。干砸了不承認就行了。我看到很多成功者在創業時輸得一塌糊塗。我創業很低調,很務實。剛開始從來沒有接受任何採訪。每天在會議室,要麼談產品,要麼面試。那一年半,大家乾得很開心。也沒什麼壓力。

南方週末:為什麼最後鎖定手機行業?

雷軍:我賣掉卓越給亞馬遜後,就在想,我們這麼努力,為什麼在互聯網浪潮裡沒有成為主流?想了快一年,到了2006年才明白,未來的十年是移動互聯網的十年。

2006年到2008年,我投了UC等移動互聯網公司。算是第一波移動互聯網投資人,一度成為移動互聯網行業代言人。

在我開始大力做移動互聯網的時候,手機行業第一個大事件發生了。2007年蘋果手機發佈,我買了20部送給朋友,3個月後只有我和另外一個朋友在用,其他人覺得很難用,還是覺得諾基亞好。但我覺得手機行業開始了巨大革命。

2008年,第二個大事件爆發,安卓發佈了。我開始琢磨做安卓手機,於是找手機公司來談,發現大家對互聯網手機沒概念。到了2010年,我提出做「鐵人三項」的互聯網手機。軟件、硬件和互聯網結合在一起來做手機。要融匯在一起很難,但我們幸運地用六個月組建了團隊,在2011年10月份上市了小米手機。2年時間過去了,雖然中間遇到了一些溝溝坎坎,總體上還是比較順利,現在我們一個月營收在30億-40億元之間。

「粉絲希望我們做豆漿機,我們就做」

南方週末:小米2013年上半年銷售703萬台,營收132.7億元,今年全年預計營收能有多少?能否用最簡單的幾個數字來說明你們在手機行業的地位?

雷軍:2013全年99.9%的可能性會過300億元的營業額。意味著我們應該是全球最快突破300億元的公司。我們是全球第一個創業後最快突破100億元營收的公司。小米不到4000人,按照現在每個月30億-40億元的營收,小米員工人均產值1000萬元,這可能算是全球最高的吧。

南方週末:小米目前多少人?盈利情況如何?

雷軍:盈利情況不便披露。小米到現在為止不到4000人。電商和呼叫中心1300人左右,18個城市的小米之家、倉儲、物流的同事,小1000人。剩下的1500人,有1400人屬於產品和研發。

去年這個時候小米總共1000人。對於早期的員工,無論小米還是金山,我基本都能叫出名字。現在不行了。我甚至連很多主管都不認識。小米的層次很扁平,我只能叫出一兩百個人的名字。

南方週末:從米1到米3,配置在提升,但元器件的價格其實變化不大。而你們的定價策略也沒有變化,這是刻意為之嗎?

雷軍:小米手機對營收的貢獻佔據到95%以上,但不便公佈利潤曲線。

手機行業特別像PC,以前買家用電腦,無論什麼時候買都要四五千元。因為配置差不多,成本幾乎一樣。小米手機最早是雙核1.5G,全球最快。後來四核1.5G,也是全球最快。今年是四核1.8G和2.3G,還是全球最快。這些CPU的價格出來時幾乎都是一樣的。你看著元器件便宜了,但實際上你的配置變高了。我們這個行業其實水深火熱,除了蘋果、三星好一點,諾基亞、HTC都在苦海中,不容易。上季度蘋果、三星拿到全球109%的手機利潤,這意味著其他手機企業基本都是在虧損。包括國內上市公司手機公司的財報,壓力也很大。小米不錯,是因為開創了新的模式,不依賴於硬件利潤。

在手機剛上市的時候,我們的定價是接近成本價。我們依託的是大規模的銷售,量大後,成本一步步得以控制,然後來獲取利潤。這是第一塊利潤。二是手機相關配件的利潤。三是加載的移動互聯網的利潤。

南方週末:小米今天的產品線已經很廣。這幾天發佈了路由器,聽說還要做豆漿機。小米產品線的擴張邊界在哪裡?

雷軍:小米的產品類型可能挺多的,但小米其實沒有幾款產品。目前只做了小米手機、紅米、小米盒子和小米電視。還要發佈小米路由器。但我跟很多電視機廠商聊,他們一年做一百個產品。我們很專注。別的公司主要交給產品經理來做,我們小米是老同志自己做。我自己親手設計了很多產品。

邊界就是粉絲喜歡,同時我們有精力。忙得過來就做,忙不過來就不做。我們內部有個口號是克制貪婪。最近大家呼籲我們做豆漿機。我還沒想好,但人民群眾呼聲很高,也許是可以做豆漿機的。我們忙得過來的話就會做。

小米是做客戶群的公司,主要圍繞粉絲展開,他們希望我們做豆漿機,我們就做。做豆漿機的公司還找我們來談,說能否一起來做豆漿機,我覺得豆漿機如果要做好,也許還是有機會的。

南方週末:凡客也是用互聯網做自有品牌,在擴充邊界之後遇到庫存等難題。小米沒有庫存,是不是意味著跨界擴充品類的風險就小了?

雷軍:我比較瞭解凡客,我是它的天使投資者。我覺得凡客跟小米的最大不同是,不管小米跨多遠,十個手指數得出來。凡客有點失控。我們要求做的每個東西我自己都用過。我都自己參與設計,很多都是我設計的。

我們規模很大,但結構上很像一個工作室,很精心地打磨每個小東西,很少談宏偉的口號和跨越式的KPI設計。我們最關注的是怎麼做出讓用戶尖叫的產品。我們今天的業績是做出來的結果,不是目的。是做著做著就做成這樣了。我們做用戶發燒友喜歡的東西,我們做的每件事情要能管得過來。

南方週末:小米擴充品類挺快的,產品出籠的時間越來越短,能保證質量嗎?

雷軍:小米電視是我們2012年年初就開始做的,時間挺長的。我們找的是很有經驗的牛人,比如手機我找的是周光平(小米聯合創始人),他1995年就是美國摩托羅拉手機總部核心設計組核心專家工程師。

多一個產品並不帶來太多營業額和利潤,而是多一些酷的產品。只要是小米出品,必為精品。小米的信譽比產品重要,如果過不了質量關,不會上市的。做紅米的時候,我們實驗室有過代號叫做H1和H2的兩款產品,後來H1過不了質量關,放棄了,損失很大,幾千萬直接打了水漂,但小米就是這樣一個很變態的公司。

做手機之前,我想了好多年。做路由器,也是好多年前就開始琢磨的。當時我一個好朋友李學凌(YY創始人)一天到晚勸我做路由器。

南方週末:對於小米飢餓營銷的質疑,你在多個場合解釋成產能需要爬坡。小米已經爬了三年了,為什麼還是一機難求?產能問題無解嗎?

雷軍:我們從2011年10月份開始賣手機,那個月我們總共賣了1萬台,這個月我們大概賣了300萬台。24個月,我們翻了300倍,但你還是買不到。剛上來的時候,知道小米的人、想買小米的人很少,我們產能少。但後來知道我們的人多了,我們產量也多了,但還是跟不上。

這是我們自己也無法理解的。我覺得大家只要想一想小米其實是個創業公司,能在24個月裡,從零開始爬坡,到每個月賣300萬台的手機。批評我們是期貨的、飢餓營銷的,他們有這麼大銷量嗎?

產能爬坡是每款新產品出來都要經歷的,和公司做了幾年沒有關係。我覺得小米要走的路還很長,跟三星、蘋果還有很大差距。當蘋果發佈一個新品時,你照樣買不到。工廠安排生產不是你想要多少有多少,需要很長時間準備。我們準備好的量,立刻被消化掉了。

「小米不是蘋果,很多地方是反著來的」

南方週末:前不久,第十八屆中共中央政治局舉行的第九次集體學習,主題是「實施創新驅動發展戰略」。課堂從中南海搬到了中關村。你作為企業家代表給領導人講課了。你為什麼選擇講「鐵人三項」?

雷軍:政治局的領導最關心的是科技創新,怎麼實現可持續發展。我給他們介紹了小米的情況。重點是小米做了哪些東西,怎麼推動產業發展。習總書記很關心。他更關心的是人才在科技創新中的作用。他問我們過去都是干嘛的,我說是金山的。旁邊有領導說去過金山視察。總書記還試用了一下小米手機。我做介紹也是用小米電視來放PPT。

我介紹了六分鐘,介紹了小米的情況,小米做了什麼事情。三年做到一百多億元,領導們還是很震驚的。其實領導們過來之前,警衛來看過我們的產品,他們很多都是小米的用戶。

南方週末:很多人把中關村和美國硅谷做比較。你說過一本叫做《硅谷之火》的書對你創業有啟蒙作用。兩個地方的創業者有什麼不同的特質?

雷軍:我們中關村今天的創業環境已經很好了,否則創造不了小米這樣的公司。但跟硅谷比起來,跟硅谷差距還是很大。我們一直呼籲的事情正在被解決,比如,過去註冊一個公司就要三到六個月,在國外是一兩個小時的事情。這對科技創新是有影響的。

南方週末:為什麼中國互聯網行業山寨國外模式的現象那麼多?

雷軍:這是技術發展的必然。我們要承認硅谷和歐美比我們發達很多,才能逐步接近和超越。十年前絕大部分模式都是複製自國外,這幾年越來越多的中國本土模式誕生了。小米、YY和凡客,都在國外找不到對標。

大家老說我們複製蘋果,其實差異還是很大,很多地方是反著來的。蘋果是內斂的,小米是開放的。蘋果價格高,小米是中低價格。小米依靠電商,蘋果不是。

南方週末:你眼中的中國夢是什麼?

雷軍:這個問題我都不知道怎麼回答。我能否不回答。我真的不知道。如果非要有中國夢的話,我的中國夢是中國有更多優秀的創業者和企業家。

追夢 夢者 者說 雷軍 發燒 而生
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【追夢者說】馮侖:追求理想,順便賺錢

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「做企業永遠面臨兩種選擇:追趕或轉型。如果做跟隨性的決策,那麼企業家很輕鬆;轉型很累,並且有風險,但可能成為行業領導者。馬云當時完全也可以做個庸俗的中介公司,那叫跟隨;但是他轉型做電子商務,今天就成為領導者。」

「我所講的『野蠻生長』特指的是1993年之前,對於今天創業的人來說,我認為理想豐滿不應該是野蠻生長之後的事情,而是從創業第一天開始就要理想豐滿。因為創業者所面臨的法治環境已經比我們那個時候不知道好了多少。」

在中國地產界,少有人有馮侖這樣的學歷背景——本科在西北大學讀經濟,研究生跑到中央黨校鑽研馬列,所創立的企業走上正軌後他又去社科院拿了個博士學位。

馮侖還被打上「92派」企業家的標籤。1992年,一批在政府機構、科研院所的知識分子受小平南巡講話的感召,紛紛下海創業,成為今天中國商界的中堅力量。創立萬通之前,馮侖就先後在中央黨校、中宣部、體改委這三個體制內單位工作過6年。「92派」的代表中,還有當年的萬通六君子——潘石屹、易小迪等等。

馮侖愛講段子,尤其喜歡用男女關係來闡述他對企業和政府關係的思考,比如「政府不要到企業的懷裡亂摸」,這也是他給公眾和朋友留下印象最深刻的性格特點。某場論壇上,馮侖沒有講段子,同場的嘉賓、復星集團的梁信軍還有些不習慣,演講中數次提及。

「我這個人本身就比較粗俗,後來發現這樣更容易被人理解和記住,就慢慢形成了這樣的說話風格。」馮侖說。

另一位以說話風格犀利而知名的思想型地產商任志強,卸任後開始創辦書院,試圖對民眾進行啟蒙。相比而言,馮侖自言暫時還沒有「布道」的慾望,他現在的重點,還是做好萬通、參與各種公益事業,並且試圖用一個「立體城市」的概念來改變大城市病的現狀。

2013年12月7日,在那間擺滿了線裝書的辦公室內,馮侖接受南方週末記者專訪,談論自己對於房地產行業、大城市病以及企業家身份定位的思考。

「轉型很累,但可能成為行業領導者」

南方週末:十年前,為什麼會想到去紐約的世貿新址上做一個「中國中心」,當時的萬通已經發展到需要海外佈局嗎?

馮侖:「中國中心」是我對房地產企業的一個夢想,不是為了海外佈局。「9·11」發生後半年,世貿中心的重建方案出來了,極有想像力的一個設計,遠看是展開了裙襬的自由女神,標誌著美國的自由精神不垮。

第一次知道這個設計,是我在北大上課時聽美國哥倫比亞大學一個教授說的,當時我就有一種衝動,想參與這個地球上最具挑戰性的房地產重建項目。

第二年去美國哥倫比亞大學讀書時,我找到了紐約合作組織,跟他們說想買5萬-10萬平方米做中國中心,隨後就開始了漫長的談判。

南方週末:這是一個夢想和挑戰,但並不一定賺錢?

馮侖:賺錢不賺錢固然很重要,更重要的是,藉著做「中國中心」,我們得以研究房地產在隨著經濟成長的過程中商業模式的變化規律。紐約是人均GDP6萬美元的市場,當時北京的人均GDP才5000美元。在5000到6萬美元之間,到底房地產都發生了哪些故事和變化,怎麼提升和進步,我把這個路徑找出來,就能知道萬通未來應該怎麼走了。

回國之後,我開始提美國模式,推動萬通從住宅向商用不動產、工業地產的轉型,就是從價值鏈的下游製造業,更多地向價值鏈的中游和上游聚集。傳統的房地產是用開發來推動銷售,萬通的轉型是由服務業帶動開發和銷售。

所以說這等於是完成了我在房地產行業中的一個夢想。房地產終極的路線圖是什麼,通過中國中心,我完全搞清楚了,對萬通的未來也起到了一個路牌的作用。在這個過程中,我去了五十多次紐約。

南方週末:當時的萬通發展很順利,是需要一些挑戰,還是遇到了瓶頸,需要進行模式的改變?

馮侖:不是瓶頸,我是在做一個選擇。做企業永遠面臨兩種選擇:追趕或轉型。如果做跟隨性的決策,那麼企業家很輕鬆;轉型很累,並且有風險,但可能成為行業領導者。馬云當時完全也可以做個庸俗的中介公司,那叫跟隨;但是他轉型做電子商務,今天就成為領導者。

跟隨並不等於錯,住宅這幾年在中國的發展依然很好,如果萬通和我把所有的精力都放在住宅上,我們在住宅領域的規模肯定要比現在大很多。但是有沒有未來呢?我放棄住宅,去做轉型,是一種犧牲,但我擁有了未來。能不能成功,概率一半一半。這就是企業家。

當年馬云找投資的時候,我們投了他的競爭對手ebay易趣,當時確實是易趣強、馬云弱,結果最後看走眼了。所以我說風險一半一半。我們現在選擇的這個轉型,成功率也是一半一半,但是企業家就要做這個決定。

南方週末:這幾年中國房地產企業紛紛去海外蓋房子,跟國內的商業環境和房地產發展有關係嗎?萬通又是基於什麼考慮?

馮侖:這是一個偏見。我一直說,做房地產,中國是天堂,因為中國的市場巨大,人巨有錢,中國人又特別喜歡房子。為什麼不在中國本土市場做,非要跑海外做?我們就兩個理由,一個是我剛才講的,在海外做一個小的項目,做成標竿來引導國內,搞清楚本土的房地產的未來模式和增長路徑。

第二,本土的客戶有要求。比如我的客戶想去台灣,我就在台灣做了一個;他想度假,我就給他做個度假產品。我只是為中國的客戶提供服務而已,不是抽象地說非要做海外業務。我們又不是新加坡,本土業務太小,做大了就必須發展海外。中國房地產企業做海外業務只有這兩種可能是贏的,其他贏的概率都比較小。

「立體城市的核心是 就業機會,而不是居住」

南方週末:最近五年,你的工作重心轉到了「立體城市」,從設想到落地,你用了「牆上的美人和炕上的媳婦兒」來形容。

馮侖:五年前,一個朋友送我一本非公開出版物《中國夢》,其中有一個超級想像,是做一個系統的巨構建築,來改變現有城市的問題。

後來跟這個作者見面溝通,我提出來巨構建築做不了,垂直向上的城市,商業上倒是有可能實現。巨構建築這個想法給我的啟發是,城市實際上是可以提高密度的,在有限的土地資源上更有效地利用空間,這可以說是人類共同的願景。

把城市立起來之後,農業可以在頂層,辦公室可以在30層,警察局在20層,醫院在10層,所有相關產業和社會機構縱向存在。生活在這種城市中,節省下來的時間成本以及交通減少帶來的環境改善,更有幸福感。

過去的模式是錯誤的,政府圈地,開發商賣住宅,攤大餅,結果越來越遠。大家離幸福生活就越來越遠。

南方週末:為什麼用自己和企業家朋友的錢做立體城市,而不是放在萬通集團的架構裡?是因為相對而言,這個項目風險更大嗎?

馮侖:從一開始做立體城市,我就說了是追求理想、順便賺錢。我把利潤排在了第二位,第一位的是靠使命感去驅使。

正因為這樣,股東們起初覺得不一定能賺錢,所以不願意投資。沒事,我自己拿錢做。等到商業層面上有點眉目了,劉永好他們也進來了,成為我的合作夥伴。做到今天,在西安和溫州都落地之後,萬通股東們的看法開始改變了,未來應該還是會納入萬通集團。

2012年一年我飛200次,這麼折騰這事,還自己掏錢冒險,是為我自己嗎?沒有強大的使命驅動和價值觀牽引,根本不可能。

南方週末:立體城市要解決的是大城市病,應該在北京、上海、廣州這樣超大城市做,才更有價值,但是目前落地的都是二線城市,這是「曲線救國」嗎?

馮侖:夢想落地的時候,我們面臨著三個成本。第一,財務成本,這是硬成本;第二,制度成本,這是軟成本;第三,我個人的機會成本。

制度成本看的是哪裡適合創新。北京的市場很大,財務成本肯定是合適的,但是北京的體制有多複雜你知道嗎?在北京做創新要面臨的制度成本是巨大的。所以我們先選在西安這樣的二線城市,制度成本低。

第三個是機會成本,做了立體城市之後,一年到頭跟萬通的人交流的機會就少了很多。也有股東批評我,說我把精力都放在立體城市了。但我只能去衡量,等立體城市變成一個成熟的模式。

每天我都在算這三個成本,一出差我就在想,今天一天可以安排5件事,我選哪個事。因為這三個成本,我先選了二線城市,但是未來一定會在北京和上海。

二線城市為什麼選擇在新區做?因為新區用的是新規劃,制度成本更低,老區的規劃衝突就多。先在新區做,我們找到了跟傳統規劃模式相磨合的辦法,做成了一個規劃導則,現在即便在老城區做,也能說服城市管理者們來接受了。

南方週末:聽起來,這些制度的突破和創新,還是少不了一個願意接受新鮮事物和變革的地方領導。

馮侖:立體城市如何在溫州落地?非常偶然。我一個朋友,有一次坐飛機恰好跟當地一個官員鄰座,朋友手裡拿著我那本《理想豐滿》的樣書。兩個小時的飛行途中,這位官員看完了樣書,就說要找我去溫州坐一坐。

中國正好處在改革年代,改革最大的好處就是人們在本能上認為有些事是可以改的。所有的官員、企業家、民眾都對未來的美好生活充滿期待,對於變革又不拒絕,所以總有機會。

南方週末:把工作、生活、居住都放在這樣一個立體城市裡,是避免睡城的好辦法,但是如果有的人就是希望孩子能去北京四中讀書,老人能去協和醫院看病,而這些最好的資源又都在市中心,怎麼辦?

馮侖:睡城是平鋪直敘的低密度居住區,而且不具備城市的大部分功能。一個建築綜合體最多是7種功能,城市有一百二十多種功能,立體城市現在的規劃是能實現六十多種功能。

在立體城市,核心是就業機會而不是居住。我選了醫療健康產業,以這個為核心來展開城市的規劃、設計和發展。為什麼選這個行業,因為醫療行業的就業係數高,一張病床可以帶動4-6個就業。

至於北京四中和協和醫院這樣的需求,要麼我們想辦法引進儘量匹配的品牌,實在要求太高的極少數人,我們就不管了。我們能做的是儘量把生活配套的品牌做到能夠把多數人留在這兒。

「守本分,有期待」

南方週末:2013年6月份,柳傳志在「正和島」表達的「在商言商」,引發了關於「企業家該不該談政治」的熱議,你站在哪一邊?

馮侖:2013年年初的亞布力論壇上,我就講了六個字「守本分,有期待」。當時大家調侃我,其實這個事我想了很久,直到今天,這六個字依然是我在這個問題上的基本立場。

企業家首先要守本分。企業家的本分是什麼?代表所有的投資人,經營好你的公司,創造利潤、擴大就業、完成稅收,提供更好的產品和服務。

所謂有期待,我們期待社會更法治、更好地保護所有人的權利,包括公民的財產權、人身安全、發展的權利和自由呼吸的權利。

另外,期待政府轉型,加快改革。把市場的東西還給市場,政府不要在市場的懷裡亂摸。

南方週末:光期待不行動,有用嗎?

馮侖:民營企業家的期待,我覺得很重要。我們的期待得讓政府聽得見,並且有回應。比如三中全會說要讓市場在資源配置中起決定作用,要處理好政府和企業、市場的關係。這方面的期待有回應,我們就高興,就鼓掌,然後再去期待別的事。比如現在霧霾嚴重,大家又發牢騷,政府回應說要治理空氣,這是企業跟社會和政府良性互動。

期待不等於我要行動。我也期待法治民主,但只是期待而已。期待了不來,那也沒辦法。我又不是政治家,又不是專做社會活動的。

南方週末:期待有兩種,一種是內心默默期待,還有一種是把期待表達出來。

馮侖:表達是對的。企業家有期待就要表達,我們覺得政府對於微觀活動管理太多,就要表達;政府管制太多、審批太多,我們也要表達。但我們的表達得有個範圍和前提,就是守本分,跟你本分有關的你表達;越過本分,儘量不表達。

比如很多公知討論的話題,我跟企業家朋友聊天的時候,就一再說,這事我們不表達。因為第一,我們不專業,不專業就不要說話。第二,公知要生活在媒體中,這是他們的本分。我們生活在市場上,買賣是我們的本分,我們不能到別人的地界上去守他們的本分。假如我老站在婦女的角度表達,你們肯定覺得挺怪。

南方週末:所以是一個有尺度的表達。善於把握尺度,這跟你在中央黨校讀研究生,後來還在體改委工作過有關係嗎?

馮侖:那倒沒關係。這是我這幾年的一個重要的反省和思考,就是企業家究竟應該在社會中扮演什麼角色。反省到年初的結果,就是「守本分,有期待」。

過去二十多年來我的本分就是做生意。哪天我不做生意,又回大學教書了,可能會跟他們論一論,但是現在不會。

延伸一下,應該是三句話,守本分、有期待、善於表達或者正確表達。民營企業家如果把這個問題處理好,就是進步和成熟。三中全會說要提升國家治理能力和體系的現代化水平,這事情就該黨中央、國務院管,這就是他的角色。如果說他不管這個事,老管企業賺不賺錢,角色扮演就錯位了。一個成熟的社會,就是政府管好政府,政黨管好政黨,企業家管好企業,公民遵紀守法。

南方週末:你先寫了一本《野蠻生長》,然後才寫《理想豐滿》,是不是說野蠻生長之後才能理想豐滿?

馮侖:我所講的「野蠻生長」特指的是1993年之前,對於今天創業的人來說,我認為理想豐滿不應該是野蠻生長之後的事情,而是從創業第一天開始就理想豐滿。因為創業者所面臨的法治環境已經比我們那個時候不知道好了多少。

南方週末:你曾經採訪過公司的兩個80後,問他們20年之後的中國夢,你自己怎麼回答這個問題?

馮侖:非常簡單,希望中國有一個法治基礎上充滿競爭和富有活力的市場經濟體系,這是我企業生存的一個最重要的環境。如果說再有期待,當然是希望法治成為社會秩序、人與人之間最大的一個安全保障,而不是領導批示。第三,希望天更藍,水更好,生活的自然環境也要有安全感。

追夢 夢者 者說 馮侖 追求 理想 順便 賺錢
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