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真正勝負從四十歲開始

專訪Lazada電商CEO 物流將成千島之地電商成敗勝負手

身高超過一米九、一臉大胡子的德國人Maximillian Bittner（Max）近日從新加坡飛到杭州時，德國隊剛好在歐洲杯小組賽中贏球，身為拜仁球迷的他自然很高興。但他此行的目的與球無關，而是向中國物流與電商行業人士介紹由他創建的一個電商網站Lazada。

今年4月，阿里巴巴斥資10億美元收購東南亞電商Lazada，讓這家紮根於東南亞六國的電商在中國業內名聲大噪。阿里為什麽會買一家東南亞電商？當地人也像國內的“剁手黨”一樣癡迷於網購嗎？在千島之國印尼怎麽送快遞？那里有沒有“雙11”？一時間，這些疑問因沒有得到官方回應而讓人更感好奇。

Max此次接受了第一財經記者專訪，他說自2012年成立以來最大的資金投入用於市場培育。給記者的一個直觀感受是，Lazada今天在東南亞扮演的角色很像10年前的淘寶，主要任務是培養人們的網購習慣，逐漸疏通在線支付、物流倉儲等基礎設施，把電商生態圈搭建起來。與中國電商人口紅利在走下坡路不同，擁有近6億人口的東南亞正處於電商爆發的前夜，當地電商目前只占到社會零售總體的3%。

入股2個月來，菜鳥網絡已經開始對接Lazada的物流體系，物流也是Lazada最具價值的資產之一。隨著雙方合作的深入，這個平臺上的1萬名中國賣家將會更明顯地感受到隔空在東南亞做生意的樂趣。

東南亞電商拓荒者

Lazada是德國科技孵化器Rocket Internet AG在全球布點過程中在東南亞市場落下的一枚棋子。這家在德國孵化戰績最好的科技創業公司於2007年在柏林成立，目前覆蓋全球超過100個國家。它的作品多集中在電商與O2O領域，像Uber、Airbnb、Pinterest等美國市場上的成熟模式被推廣到其他地方，再精耕細作進行本地化創新。

Max記得4年前他剛到東南亞時，那里還是電商的一片蠻荒之地。數不清的島嶼將物流線路拆得粉碎，沒有一家物流公司有能力整合異常複雜的區域配送線路；大多數人沒有信用卡，現金交易是主流，更不用提移動支付；線上交易形態只有零星的C2C類小網站和Groupon團購。

“我們在那里做的第一件事就是將貨到付款100%覆蓋到6個市場。”Max說。Lazada覆蓋的新加坡、泰國、印尼、菲律賓、越南、馬來西亞6國在支付習慣上存在很大差異，新加坡和馬來西亞的信用卡和網銀普及率相對較高，但越南、菲利賓等國更喜歡使用現金。要補齊木桶的短板，都能接受的貨到付款是最先被想到的。

文化差異又是擺在Max團隊面前的另一個難題，新加坡的購物頁面放到馬拉西亞或許並不受歡迎，有的地方喜歡用郵件與客服溝通，其他地方可能更喜歡打電話。Max想到了樂高玩具，他們搭建了一個統一的後臺系統，前端采用模塊化定制方式，盡量根據當地習慣進行差異化。

相比之下，Lazada在越南、菲律賓等東南亞國家享有一個淘寶當年在中國市場不曾遇到的紅利。除了幾個大城市外，這些地方的線下零售業很不發達，居民並不是想買什麽到商場里就能買到。電商解決了時空距離問題，讓人們在網上買到了想要的商品，逐漸沈澱下用戶黏性。

由於身為東南亞唯一一家覆蓋6個國家的電商平臺，Lazada在品牌商那里擁有比較強的議價能力，2014年小米首次進入新加坡、馬來西亞等東南亞國家時，線上就是與Lazada合作。這兩年，聯想、魅族、OPPO等中國手機數碼產品在東南亞的暢銷給Lazada創造了一個難得的契機。Max說，過去兩年，跨境業務是Lazada業務中增長最快的。

“自建＋第三方物流”成最值錢資產之一

商人是市場最敏銳的狩獵者。去年3月，Lazada在中國大陸開啟招商，一些早期做過亞馬遜和eBay的中國賣家最先通過Lazada進入了東南亞市場。他們提供的貨品集中在服飾、時尚商品、手表、電子產品、家居等類目。在他們眼中，Lazada就好比“東南亞的亞馬遜”。眼下，看到東南亞電商成長效果的亞馬遜也把業務布局瞄準了這片區域。

最初，中國商人選擇郵政小包投遞物品，但用戶體驗並不好，漫長的等待期讓當地人也失去了耐心。一些實力較強、單量較大的商戶開始對接Lazada自建物流LGS（類似於菜鳥的“無憂物流”方案，主要面向東南亞、東北亞跨境貿易）。商戶在48小時內將訂單貨物寄到Lazada在深圳設立的分揀中心，通過第三方物流合作商空運到當地，最後由Lazada Express完成最後幾公里的配送。

外界普遍認為，阿里選擇投資Lazada，很重要的一個原因是看中了後者在東南亞瑣碎板塊上建立起來的物流配送體系。Max對記者說，解決本土段物流的Lazada Express目前已和當地75個第三方物流商建立了合作，印尼就有20個。由於這些島嶼國家太過分散，有些服務商只服務於很小的一片島嶼範圍，且它們之間服務形式差異很大。

Lazada在這些第三方物流上面前扮演的角色很像菜鳥，它負責用技術規劃出最優的路由分揀，在不同區域選出最優線路，讓貨離買家更近，降低成本。能否給亞馬遜、eBay在東南亞布局中設置壁壘，物流預計將起到決定因素。負責跨境和倉配的菜鳥網絡副總裁萬霖在接受第一財經記者采訪時說，菜鳥網絡已經開始和Lazada的物流體系嘗試對接。

“我們和阿里巴巴的合作才剛開始，現在主要是學習階段。”Max說。但顯然，他已經學到了電商造節大促的一些經驗。Lazada去年也組織了一次屬於自己的“雙11”，看到效果不錯，Max又“二進宮”，辦了一場“雙12”。

勝負難料 易明的生活點滴

　　恆指低開三百餘點之後未見轉機，午後歐洲股市開市之後全面下跌，標普期貨進一步下點８點，伸算約為杜指下跌八十餘點，在此情況下，港股焉有能力反彈？結果跌幅一度擴闊至五百點，收市之時仍然要跌逾四百點，眼見市況如此，淡友還不雀躍？

　　可是，淡友若是貪勝不知輸，意圖趕盡殺絕的話，明天可能要嚐苦果了。

　　周五晚突然傳出德銀與美國政府的訴訟可能達成和解，罰款由１４０億美元大幅縮減至５４億美元，杜指即晚回升１６４點，港股預託證券回升３４４點，夜期亦升了２７９點，牌面看，港股明天還不高開？

　　此外，好消息似乎不止於此，前晚先有中證監公布了部份深港通的部份細節，繼而今天澳門宣佈了九月的賭收創下了二十八個月的新高，前者有利港交所（３８８）的股價，後者則有利於濠賭股上揚，還不為港股火上加油？

　　然而，好友亦未必可以安心，德銀的罰款雖然大幅削減，仍然未能完全消除市場的疑慮，假如明天港股出現大幅反彈，反彈之後又如何？

　　淡友上周五若然不見好即收，明天可能要一嘗被挾之苦；可是，好友若不趁明天大幅反彈之時見好收手，一樣可以見財化水。

　　牌面上看，好友似乎佔了上風，可是世事難料，眼見的未必為實，要真正開出來了才見真章。 

　　勝負，不到明天之後，真是無人可知結果。 

　　所以說，做好做淡，皆不宜「一鼓作氣」欲賺盡，宜留有餘地也！

OLED電視PK量子點電視 論勝負還早

本屆AWE(中國家電及消費電子博覽會)上，黑電產品也爭奇鬥艷。彩電領域，量子點電視與OLED電視還在熱戰，談論勝負為時尚早。

海信在2017AWE上發布了75英寸的ULED，使ULED覆蓋55、65和75英寸。海信電器總裁胡劍湧說，55英寸是目前彩電的主流尺寸，65英寸是今年的風口，中怡康預測國內75英寸彩電的銷量未來三年將有100%的增長。未來，電視將與智能家居融合。

在量子點與OLED陣營的“站隊”中，今年海信明確表示加入量子點電視陣營。海信電器的技術負責人說，“海信選擇ULED+量子點”。ULED是海信融合多項技術的LED背光液晶電視，結合量子點技術，可以使色彩更豐富。

“我們還在研發自發光的量子點電視QLED，預計大約在2019年可以推出。”海信電器一位媒體傳播負責人向第一財經記者透露，“OLED藍光壽命不長，如有突破，我們也會跟進。”

國內彩電業另一家龍頭企業創維，則在2017AWE上繼續大張旗鼓地推廣OLED有機電視。而且，創維剛剛還宣布將讓OLED電視降價20%，加快OLED電視的普及。

韓國彩電兩巨頭三星和LG也在AWE現場“對陣”，LG展示了厚度只有2.57毫米的OLED“壁紙電視”，薄如畫框的藝術範兒謀殺了不少鏡頭;三星則亮出了QLED光質量子點電視。

三星電子大中華區彩電營銷副總裁劉峻光介紹QLED時表示：“以前我們講到色彩會提到色域覆蓋率，越高的色域值畫質越好，這個觀點沒有錯，但是稍顯片面。有些色域測試值很高，但是看電視畫面的時候色彩並不好，因為電視機影像的亮度提高以後畫面容易偏色。完美的光加上完美的色彩，等於完美的畫質，我們需要不同畫面下的亮度，可以得到真實的還原。”

他還引入了顯色體積這一指標來衡量在不同亮度下的色彩表現，QLED不僅提高了超高的色域覆蓋，更是能夠達到百分之百的顯色體積。“通過大大地提高光的擴散性以及全新的面板技術，最大程度地減少側面影像色差，無論你坐在哪個位置，都成為貴賓席，這是20多年來對納米科技研究所得到的最佳畫質，我們可以預見，QLED的時代已經來臨了。”

有趣的是，國內創維、康佳、長虹形成OLED陣營，而TCL和海信則形成量子點陣營，也形成對壘之勢。這次康佳在AWE上展出的重點便是OLED電視。

也有“單幹”的。已被鴻海收購的夏普，展示了85英寸8K液晶電視。而在中外傳統彩電品牌之外，微鯨、CAN等新興互聯網電視品牌也擠進AWE會場，強調內容優勢。

中怡康黑電事業部總經理彭顯東向第一財經記者分析說，從技術角度看，OLED電視是自發光，而現在的量子點電視仍是液晶電視，是被動發光，只是通過優化背光使色彩更豐富。因此，OLED電視在發光效率、色彩上有優勢。但是市場與技術並不一致，就像等離子退市。

OLED電視目前上量難，受制於上遊面板供應。LGD的OLED電視面板供應量不如預期。2017年全球OLED電視面板供應量160萬~170萬，分到中國市場只有其中10%。而2017年全球量子點電視銷量預計650萬臺以上，其中中國市場銷量90萬臺以上，去年只有30萬臺。

彭顯東認為，OLED電視要把技術優勢轉化為市場成果，要過三關。首先是面板供應更充足，其次是有更多企業參與推廣，第三是價格更親民。目前55英寸OLED電視的價格為12000~13000元，而55英寸液晶電視的價格為4000元，消費者喜歡OLED也不能拿三倍價錢來買。預計創維把OLED電視降價後，55英寸OLED電視的價格為9000多元。“OLED還需要有更好的中國名字，現在OLED、QLED、ULED都混在一起，用戶認知度不高。”

北極光創投鄧鋒：紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

線性資本 2017-07-18 18:03

來源 | 北極光創投 (ID:NorthernLightVC)

作者 | 鄧鋒

按：

有人評價，鄧鋒先生總能較為全面地看待一個問題，而且還能提出一些建設性意見。這與他過去的經歷有著密不可分的關系，作為一位出色的投資人與成功創業者，他早年創辦的NetScreen（網屏技術）在納斯達克上市，後以42億美金成功出售。之後他回國創辦了北極光創投，成功投資了一批公司，包括美團網、漢庭酒店、華大基因、海洋音樂、百合網、中科創達。

與你分享鄧鋒先生的一篇文章，文中他詳細回顧了自己早年創辦NetScreen公司的細節，分享了這些年來他在陪伴創業者成長的過程中，所觀察提煉出的優秀創業者的特質，以及大多數創業者在早期都會感到困惑的一個問題。

 紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

一

創業經歷

我大學畢業後，自己就跑去國外讀研究生，後去了Intel，做了幾年工程師。1997年11月我在美國矽谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen，花了4年的時間將公司送上了納斯達克，2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper（瞻博網絡）。

當時，互聯網泡沫已經破滅了，所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績，還是挺不錯的。到公司賣掉時，我們的產品一共銷售到了110多個國家，團隊大概1000多人，營業額一年有近6億美金。

表面上看去，你可能會覺得我們整個創業過程很順利，但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時，幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權，所以當時我們想，只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時，有一個上市公司要來收購我們，出價是4.5億美金，我當時挺高興的，覺得不到2年就做到4.5億美金，遠超我們當初的設想，所以當然要賣了。

於是，我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查，結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了，我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了，公司沒賣成，還把信息都告訴了別人，在員工面前覺得一點面子都沒有。後來，經過一番安撫，才讓我們的員工繼續好好工作。

三個月後，又一家納斯達克上市公司找我們，又是談收購的事。

這次，我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯，出價9億美金，我當時想：幸虧上次沒賣，3個月就翻倍啊！這次我們直到盡職調查做完，簽了Definitive Agreement（最終合同）後才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割，但在法律上等於對方已經購買了我們公司，員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興，但厄運又來到了。

我們都不曾想到，幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌，而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期後，高興勁兒還沒過去，公司股票一天就下跌了20%，簽合同不到一個月，股票價值還剩不到原來的1/3，這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得，犯一次錯誤並不算什麽，但在這麽短的時間內連續犯同樣的錯誤，實在是太糟糕了!

那時矽谷的所有公司都在到處挖人，我的每個員工手里都拿到了不少Offer，好在我原來在清華是做輔導員的，就和員工談心，一談就是14個小時。矽谷的高科技公司說到根本還是靠人，關鍵員工如果留不住，公司馬上就沒了。我就和員工說，雖然我們和這家公司領了結婚證，不過還沒進洞房嘛，可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好，也沒在這方面太為難我們，所以我們就順利退出來了。

經過這兩次收購後，我最終決定誰也不賣了，自己去上市。團隊也都願意再相信我一次，所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長，技術產品也一直很好，當我們開始找華爾街的投行時，高盛覺得我們不錯，答應帶著我們上市。員工們很高興，意氣風發，又重新找回了創業的激情，但意料之外的事又發生了。

在我們還差三天就要報美國證監會的時，突然做審計的E&Y（安永）說：「抱歉，我們不能給你們出好的審計報告，你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯，但是財務一塌糊塗，管理極其混亂。」高盛一看就說那算了，他們也選擇不帶我們上了，這使得我又沒辦法和員工交代了。

在矽谷，員工真的是老大，在這種情況下，我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人，重新招人，這是一件很痛苦的事，我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然後我們又和高盛聊了一次，高盛認為我們公司真不錯，這麽大的問題很快都改過來了，而且現在一切變得極其規範，所以願意和我們合作。

很快一切準備就緒，馬上就要上市了，但誰知道又突然發生了9·11，納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市，上市的路線圖都設計好了，沒辦法我們只能咬著牙，甭管是不是9·11該上還得上。

2001年12月11號，公司終於上市了。

我們是9·11之後第一家上市的公司，所有華爾街投資經理沒別的公司可投，就我們這麽一家，所以我們得到了很多投資，最後竟有了30倍的超購，當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說，有些企業你不要看表面，說4年時間成長又快又好，但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。

創業，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮；有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣，總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候，我們都不能預料到明天公司又會發生什麽事情，但我們必須要一步步往前走。

二

 成功者的特質

現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準，其實不盡然。我看到有很多企業做得很大，但創始人未必很幸福，也沒有得到社會的尊重；也有很多我認為他的企業沒做得很大，也沒有多麽賺錢，但是他的心態很好，大家很認可他。

這些年，我也在想如何定義一個企業的成功？

後來，我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系，並使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢，雖然能給股東帶來不錯的回報，但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品，在業界有品牌能得到尊重，公司的員工流失率很低，大家感覺工作環境是愉快的，每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足，在我看來這會是一家成功的企業，不管它規模大小、上市與否。

一個企業做到最後就是人的問題，而能解決這個問題的只有創始人，他（她）對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候，最主要的就是看企業的創始人，畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟，之前靠一些特權、批文，可以走在灰色地帶，但這種賺錢的機會將越來越少，越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭，紅海競爭的局面也會越來越多。

在這種情況下創始人的重要性將會更為突出，創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的，如果你做企業之後再去培養的話已經晚了。比如，我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式，這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以，投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人，以下是我理解的成功創業者所具備的特質：

1）要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時，可能只有一方面很強，其它方面都能可能是缺點。做早期投資，也存在兩種不同的思維方式：一種是看這個創業者有多少缺點；一種看這個創業者有多少優點。

創業者能走多遠多快，決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強，沒有管理團隊的能力，沒有用技術去定義一款產品的能力，沒有做市場營銷的能力，更談不到去制訂戰略，在一個大公司里訓練很多年然後出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少，大多數都是草根創業，在學習中不斷挑戰自我，變成技術的觀察者或管理營銷專家。

2）具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因，企業是很難做得很遠，也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密，其實好的點子不能成就一個企業，一個偉大的企業一定要不斷的創新，如果建立不了壁壘，別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。

3）創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心，一定要敢於挑戰，不懼怕權威，甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大，要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心，碰到困難就往後縮，企業是做不了的。

4）創業者要有理想。理想不等於激情，激情可能能持續一年或者更長時間，但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」，他們都有著超越物質財富回報的理想，之所以選擇創業完全來自於他們強烈的興趣愛好。

5）要能堅持不懈。馬雲講過今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。有時候企業要靠你的才幹往前走，有時候靠運氣，創業者總要能堅信些什麽才行，畢竟周圍有很多誘惑，能夠堅持下來最後做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭，堅持往下做，最後做出來了，今天中國最優秀的創業者都是這樣的。

6）具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功，很重要的是來自於他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任，上下遊可能也是依靠這個企業成長而成長的，創業者必須要付起這個責任，這件事不幹好對不起他們。

7）胸懷是最終成事的重要因素。我們最不願意投資自私的創業者，把自己利益放在企業之上，這樣的企業發展再好，技術再創新也不投，因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養，胸懷等特質是培養不了的。

8）有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力，他不是技術專家，不是營銷專家，但他有很向心的領導力把這些人吸引過來，把企業做大做強。

在公司運營當中，雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你一定要將自己的真實想法與團隊分享，讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什麽都行。我們公司經營4年就成功上市了，這個過程並不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

三

融資後的六個註意事項

2005年，我從矽谷回國，創立了北極光創投。截至目前，我們有幸與很多優秀的創業者合作，在陪伴創業者成長的過程中，我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者，在拿到天使輪或者Pre-A輪融資後，作為企業的創始CEO或創始團隊成員，不知道應該註意些什麽？其實，我認為六點是值得很多創業者註意的：

1）現金流

在當前的市場環境下，這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊也沒有辦法穩定。　

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始註意了，尤其是當公司只夠三個月的時，公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資，還能運轉至少半年，把控好公司的現金流，這個說多少遍都不為過。

2）人

創業者一旦拿到錢後，從第一天起就要把註意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織，這其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間。

3）執行力和速度

執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標，就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快，而在於一個事情能不能解決，解決的到不到位。小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。

4）產品

公司早期要把產品放在第一位，而不是技術也不是營銷(Marketing)。所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位，找到客戶的需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。

在中國創業，技術很重要，但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的，尤其是一些To B方向的企業，這是一個強關系型的生意，要知道買你產品的決策人是誰。比如，面向大企業的業務一定是部門做決策的，那影響他們決策的因素是什麽，這些都是你在做產品的時候需要想到的。

歸根結底，作為公司的老大，在一開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心，以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看，產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。

5）企業文化

很多創業者在初期不太註意這一點，其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化，那麽在企業文化內核確定了之後，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什麽。各家有各家的選擇，但我要特別提醒一下，企業文化不是靠口號宣傳出來的，是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如，如果你的企業文化是關愛員工，那麽一個新員工加入後，你能不能第一次見面就叫出他（她）的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現，創始人是什麽樣的人，創辦的企業就會是什麽模樣的。

6）融資能力

創業者的融資能力正在變得很重要，這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上，創業者可能是需要一點忽悠的能力，但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理，都不知道怎麽宣傳自己和公司，但作為創始人你要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。

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