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好到執 蔡東豪

 

2009-11-05  NM  
 

 

做生意竟然做得好會執笠?我們先弄清楚定義,「生意」是指有一定規模的生意,「執笠」是指非自願地結束。「好到執笠」現象在各行各業都會出現,不幸地,在工業界出現頻率特別高,我舉兩個例子︰

(一)廠家迷失中環。一間有規模的廠必定經過成長過程,過程中遇過風雨,累積了一定經驗和實力,不會輕易被一般的風浪淹沒。遇上生意額下降,利潤受壓,廠家必定以縮減規模和削減成本來應對,減低風險,希望捱過寒冬。廠家因為生意差而被迫執笠的個案不錯存在,但通常不是執笠主因,因為廠家懂得靈活應變,在風高浪急的環境中見招拆招;工廠執笠的主因通常是資不抵債。一個有意思的問題出現︰做廠怎會做到有債?

撇開特殊原因(例如誠哥四叔突然萌起興致去搞廠),廠家起步時,能夠向銀行借到錢的機會是零。銀行這種態度對廠家其實起了積極作用,令廠家做事要靠自己。廠家從開始便養成「有十元做五元生意」思維,因為他們見慣市場上落,落的時候冇人幫,要靠自己,因此做任何事必定預留儲備。廠家計劃擴張生產規模,一定要靠生意產生的盈利作資金,把手頭上的資金先儲起一部分來預備應付逆境,有餘的才去計劃擴充發展。

香港的銀行借貸以「借磚頭」(以物業作抵押品)為主流,不過為了潤飾借貸組合,偶爾會選擇三幾間工業界的代表作點綴,以示對工業的支持。銀行家千揀萬揀,挑選工業之星,這就是矛盾所在︰做得好才會被看中,但同時可能走上死亡之路。廠家一朝被選中,發現自己出入中環,品味格調忽然提高一截,最重要是營運思維上的轉變——「有五元做十元生意」。

廠家擴充生產規模是賭一件期貨,建廠房和訂設備所需時間,快則一年,慢則兩年,但廠家是根據今日手頭的資料,預測兩年後的市場環境。預測出現差池,廠家別無他選,一定要硬着頭皮撐下去,直至擴充項目完成,否則血本無歸。假如擴充是本着「有十元做五元生意」的思維,廠家知錯死守,等待生意重臨,這過程雖是難受,但不會執笠;假如擴充是依賴銀行借貸,一個錯誤決定,廠家足以沒頂。

當廠家忽然日日打呔上班,在中環出現的次數比福田多,這代表爆煲指數正在上升。物業價格有周期性,銀行家可能願意跟借貸者一同守;廠家生意逆轉,後果很可能是兵敗如山倒,因此銀行家對廠家的耐性特別薄弱。廠家「好到執」是因為做得太好,被銀行家看中,導致廠家迷失中環,根據錯誤的短期資料,作出不智的長期決策。

(二)廠家死亡之吻。另一種「好到執」情況跟廠家頭腦發熱無關,死得更不值。廠家生意做得好,在行業中闖出名堂,終於得到大客眷顧,以為自己飛上枝頭變鳳凰。大客的特徵是以大凌人——這是我們做生意的方式,閣下不喜歡不要勉強,大把人排隊等住跟我們合作。

廠家「越級」跟大客發生關係,即時要面對一個問題︰生意量急增,但大客的找數期長,廠家忽然間需要增加大量流動資金。廠家最大成本是物料,當供應鏈上各單位門當戶對,流動資金不構成問題,因為各單位以互相可接受的條件交易。可是忽然殺出別樹一格的大客,要求交貨後三至六個月才找數,廠家不能把同等條件轉嫁予供應商,變相要自己一力承受找數和收數周期的差額。

大客的訂單量巨大,交貨日期不能有差池,廠家須預先備料,而從備料至收到貨款,時間可達六至九個月。大客下的訂單愈大,廠家負上的流動資金風險便愈大。問題是,大客必定保障自己,落「實」單的數量可能是三兩個月,其餘屬於不算實單的「滾動預測」(Rolling Forecast)。當然大客不是存心欺騙,但大客的預測也可能出錯,一旦預測錯誤,責任由廠家承擔,大客頂多是送一句「對唔住囉!」

諾基亞下訂單給富士康,是一宗門當戶對的交易,因為富士康規模大,跟供應商建立了長期合作關係,自有一套應付突變方法,承受衝擊的能力大;諾基亞下訂單給中小型電子廠,合作的結果可能是悲劇,這種執笠源自廠家做得出色,得到大客信任,廠家以為自己是跟着命運順勢走,誰不知遇上死亡之吻。

各位注意,廠家爆煲的另類指標有兩個︰廠家成功向銀行借貸和接獲大的訂單。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

 

好到 到執 蔡東 東豪
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