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用KPI管理 人治與法治比例如何拿捏?

2013-01-28  TCW
 
 

 

}隨著企業規模成長,勢必導入KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標)管理,以提升管理階層的經營效率。

然而,KPI使用錯誤將造成大難,甚至被業界戲稱為「扼殺績效指數(killing performance index)」,就連著有《再造企業:經營革命宣言》的管理學大師麥可‧哈默(Michael Hammer)都直指,KPI最易發生七大誤用,例如KPI訂得太瑣碎等。

「衡量的藝術」是企業領導者必修的一堂課。唯KPI是從,如同嚴格法治,主管的管理能力不進反退,追求KPI數字,也易造成上有政策下有對策的弊病,但若實行人治,授權主管有調整KPI權力,又擔心企業內部績效衡量不公平,怎麼做才好?

成立逾百年的企業巨人IBM公司,二○一一年被《財星》(Fortune)雜誌評為「最佳領導力企業第一名」,也是五百大企業中,員工人數第二大企業,其如何活用KPI領導分布全球一百七十多國的公司、約四十三萬名員工,卻又不掉進數字陷阱?

我們邀請到,台灣IBM公司總經理黃慧珠與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談,IBM如何從人治與法治找出一條KPI管理之道。

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):隨著規模成長,企業原本由人治,最後必須引入KPI實行法治,但是死板遵守KPI,最後將導致「上有政策,下有對策」等弊病。IBM怎麼使用KPI之餘,還可避免其副作用?

訂指標,不光上面說了算須形成共識、參照其他依據評估

台灣IBM公司總經理黃慧珠(以下簡稱黃):你講得很好,死板的KPI最容易「上有政策,下有對策」,例如要求離職率不能太高,這太簡單啦,只要不好的部屬也留著就好。

所以企業對KPI的設計,最重要是要有它的目的性,這個KPI的設計要符合業務發展的策略。

一開始設KPI時,我們會與員工溝通(編按:年初每位員工在了解公司的績效目標與具體KPI後,訂立自己的個人業務承諾),即便KPI都是從上面下來,仍然非常重視溝通,討論設的對不對?合不合理?彼此建立共識後,在做的過程隨時去檢視(有無達成的)落差在哪裡?

雖是溝通,但這些KPI是有界線的,不是胡亂設。有段時間業績很難做時,真的有人給自己的績效其中一項是,只要高爾夫球打進九十桿以上,就可加薪二%,這一定會被HR(人資部)發現,你的績效也會因此被壓下去。

再者是KPI設立要有周延性與平衡性。KPI只是我們管理體系的重要參考,不會是全部。

例如對人的處置,我們做評價時就分兩種,第一是fact base(事實依據),你根據哪些KPI,與記錄在系統的實際數據;第二,他是team base(同事依據),根據你的參與程度,同事給你回饋與評價,最後,我們不只跟台灣比,而是放在與中國同職級的看相對性。

打考績,不必360度衡量採團隊討論,避免人為因素干擾

李:你提到team base與fact base的平衡,可避免全靠法治的偏差,問題是涉及人也會有誤差,例如企業做三百六十度衡量,可能善於經營人際關係者獲得較好的評分,或產生「買票」行為?

黃:IBM沒有做三百六十度評估,那會有副作用。以前IBM曾讓下屬給主管打分數,主管還真不敢處理低績效部屬,但我們現在的team base不是底下人給上面人打分數,而是基於團隊討論,約二十、三十人一個group(團體),例如我認為誰績效好、績效差,必須在討論的過程中,彼此互相幫助、了解。

問的問題也要與策略目標符合,不是問「這個人好不好相處?」這就是問「關係」,而是問「這個人對你實際產生的價值貢獻多不多?」問題也要與經營目標連結。

再把超級極端評價拿掉,據我判斷,這些feedback(回饋),滿反映真實。

李:KPI包含兩塊,一塊是衡量what,這是量化,具體的績效數字設立相對容易,一塊是衡量how,這是質化衡量過程,通常how很難測量, IBM怎麼衡量這塊?

黃:舉個例,我們領導力指標有一項,你有沒有幫助同事成功?你單純這樣問,員工一定會說「有」,但我們分第一等到第五等,在不損己的情況,你幫了別人,大概是第三到四等,但如果犧牲自己、成全大我,例如把我的愛將送給別人,那就是第五等,這也可以很清楚衡量。

李:你們的KPI不僵化,還有量化和質化,但你會遇到一個棘手的問題,幫公司賺進大把鈔票、業績第一名者,萬一綜合質、量化的績效低於業績第二名,最後大獎給了第二名,你怎麼跟業績第一名的員工解釋,他會接受嗎?

給第一,不是看誰最會賺得視質化和量化指標,綜合考評

黃:這就是溝通,永遠都要做事前溝通,在IBM,我們對performance(績效)跟KPI的定義不會是單一的,永遠是多緯度的。不同緯度裡怎麼調配比例,中間又有彈性,像有一年我扛很大的事業部,成績很好,但是得到award(獎勵)的不是我,得到大獎是產出相對小,但是很創新的部門,這你沒話講,因為公司就是要鼓勵創新行為,一早就列在領導力的KPI之中。

李:你可能有這樣的心胸,但是大多數部屬會覺得我是第一戰將,做了這麼多業績,(獎項)竟然是給新興部門,搞不好第一戰將還會離職?

黃:其實用hard index(硬指標)不可能百分之百做到公平,真的沒有。太多可能變數,KPI的評量有系統的制度化設計,也有很人性的溝通跟理解的built-up(建立),設立KPI時企業與員工要有共識,得出來的結果,主管要很有勇氣下判斷。

這件事情,講容易做很難,如果你部門有兩個表現很好的員工,但是你只能給一個人第一名評價。平時你拍拍他們肩膀跟他們說,「欸,兄弟你做得好!」但是,到最後,(沒拿到大獎者會問)為何他不是一而是二?

有些主管會安慰說,你做得也很好,今年先給他,明年換你啦!或者他老婆剛生孩子,今年先給他,這些都不是很好的主管。你要認真想想為什麼是給他二,不是一?要針對他不足之處跟他straight talk(直接告知),這才是真的幫他,IBM對主管的養成非常注重這一點。

靠法治,其實這是假公平不花時間溝通,最終只是一人治

李:你不斷強調「溝通」,其實「主管不偷懶」是做KPI管理很重要的關鍵,只講量化指標簡單,數字算出來,大家都沒話說,我稱為「簡單邏輯」,其實這是「假公平」。企業要根據當時的策略目的,調配質量KPI(各自)的比例,加入主管的判斷,我稱此為「混沌邏輯」,這得依賴主管花時間溝通,其實(管理起來)比較累。領導者都知道不能用簡單邏輯,但願意花時間在此的人不多。

黃:我待過本地公司,也待過外商公司,大家都認為IBM非常依賴管理在運作,也許抽走某一個人,企業依舊運作得下去,所以會覺得IBM不是人治是法治。

但是我感覺很多時候IBM是人治,反而是國內企業偏法治,因為老闆為了嚴格掌控,訂了嚴格的KPI,主管因為壓力大,或想當好人,不願下決定做溝通,你以為他人治,但是他是一人治,底下人都沒在治。IBM看似用法治,但是其實是每個人都很有自己的想法,有能力去做人治。

李:這跟我的實務觀察很一致,隨企業規模成長,為有效管理會漸漸引入KPI等法治工具,希望藉此擺脫人治,但管理的難處必須依賴人的判斷,無法百分百法治,最重要的是在發展過程中要找出道治,就是以企業文化與價值形成共識,就可以降低人治帶來的弊病。

【延伸閱讀】IBM會將每件銷售案子鍵入客戶關係管理系統,至少設下8道關卡,有助監控案子進展時間與成功機率。管理學大師麥可‧哈默曾為文提醒,企業做KPI管理時易犯7大致命錯誤,包含訂得太瑣碎、沒連結企業策略、太空洞等。

【延伸閱讀】台灣名師觀點只重視目標,恐陷入簡單邏輯

IBM能將KPI管理做好,第一是有健康的文化,能用健康的心態跟行為去溝通,第二是認識到KPI只是衡量績效的指標之一,必須依據策略,保持評量的彈性、不僵化。

KPI 的管理如同去醫院做健康檢查,單僅依靠數據判斷病情的醫生絕對不是好醫師,好醫生還會參照病狀、病徵與長年經驗綜合判斷。但是,企業領導者常犯單純以數據經營企業的毛病。

我建議企業做KPI 管理時注意兩點:第一,了解設立KPI目的,目的比較宏觀偉大與抽象,目標則是具體達到目的的方法,企業設定KPI只重視目標管理,例如每年要成長30%,忽略了目標管理背後,要有目的管理,例如成長的意義到底為了什麼。所以常見企業設立KPI時往往只見目標不見目的,導致目標達到了,目的卻沒有達到。

第二,學著用混沌邏輯,一般都僅把KPI當成量化指標,掉進所謂簡單邏輯思維,面對人的問題其實應該用混沌邏輯,多數企業為什麼沒辦法做到混沌邏輯,就是因為混沌,所以不好解釋,為了省事不溝通,看似很公平的評估方式,卻是最錯誤的方法。

口述:政治大學商學院IMBA教授李瑞華

KPI 管理 人治 法治 比例 如何 拿捏
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買房必須全款?歧視商貸和公積金的開發商,終於有人治你們了!

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-09-24/1150235.html

從去年10月開始,全國絕大多數樓市熱點城市都接二連三出臺了“限購限貸”政策,從購房資格、首付比例、貸款資格等多個方面,對投機客圍追堵截。可是,還有人不甘心,想盡辦法炒房。

而這個周末,投機客們肯定過得很煎熬。先是9月22和23日,重慶、南昌、南寧、長沙、石家莊等城市發布樓市限售政策,而西安則出臺新政規定商品房在調整價格前,須向物價局進行價格申報。

昨天(9月23日),武漢的樓市新政沖擊力更強,直指“全款的進,貸款的等,公積金回去”的怪象,規定全款買房也要排隊!

武漢:“必須全款”和“全款優先”被叫停

9月23日,武漢市房管局下發通知,進一步規範全市商品房預售管理,設置選房購房限制條件等5類行為將被認定為違規,相應開發商會面臨暫停項目網簽等嚴厲處罰。

其中,在銷售商品房時,開發商不得以要求購房人一次性付款,或采取一次性付款優先選房等方式,拒絕購房人正常使用住房公積金個人貸款購房。

同時,武漢市房管局明確,將保障購房者公平選房的權利。具體來看,購房人使用住房公積金貸款購房,應享有與一次性付款或其他付款方式選擇房源的同等權利。房地產開發企業不得以任何形式增加限制條件或附加條件,確保公平選擇房源。

此外,變相收取購房費用、變相囤積房源、以購房人自行提供房產信息作為購房前置條件等也都被叫停。

據長江網-長江日報23日報道,武漢市房管局相關負責人表示,開發商存在這五類違規銷售行為的,武漢市房管局將責令立即整改,拒不整改的,依法予以行政處罰,記入房地產開發企業信用檔案,向社會公示。在整改完成前將暫停項目網上簽約和預售資金監管賬戶的資金撥付。

五類違規銷售行為將受處罰:

一、在取得《商品房預售許可證》前,不得自行或委托第三方企業,以認籌、預訂、吸納會員、購買基金或者理財產品等方式向購房人收取購房定金、預訂款等費用。

二、在取得預售許可證10日內,應一次性公開全部準售房源,在銷售現場醒目位置明碼標價,“一套一標”,公示銷售進度控制表,不得捂盤惜售或變相囤積房源。

三、在銷售商品房時,不得以要求購房人一次性付款,或采取一次性付款優先選房等方式,拒絕購房人正常使用住房公積金個人貸款購房。

四、購房人使用住房公積金貸款購房,應享有與一次性付款或其他付款方式選擇房源的同等權利。房地產開發企業不得以任何形式增加限制條件或附加條件,確保公平選擇房源。

五、開發企業在銷售商品住房時,應按照我市住房限購政策的相關要求,在網簽備案系統進行購房資格核查。不得將購房人自行提供相關住房核查資料作為購房的前置條件。

“哪來那麽多可以付清全款的人”

此前,很多城市都出臺了“限貸”政策,以控制過熱的樓市。貸款不好辦了,投機客和部分開發商就想到了全款優先的辦法。於是,在很多城市出現了“全款的進,貸款的等,公積金回去”的現象。

據中國經營報今年7月報道,在廣州,普通的三成首付比例幾乎絕跡,而高首付比例或全款買房的客戶則成為了樓盤的首選群體,在買房上可享受多重“優待”。

有銷售人員明確對記者表示,接下來出售新房,將依據首付比例高低來決定客戶買房的先後。

同樣的案例在杭州也有。據錢江晚報今年7月報道,杭州城北某樓盤還沒開盤,購房者就排起了隊。而開發商則根據首付額度給購房者排序,全款優先。同樣在杭州的吳先生就提出了質疑:“都知道房子好賣,要搶,但是哪來那麽多可以付清全款的人?”

事實上,面對開發商“全款優先”的規定,很多人都是通過消費貸湊夠的全款。據新華視點消息,在一些地方,個人經營性貸款和個人消費性貸款經過層層包裝,違規進入房地產市場。在一個樓盤,記者稱湊首付有點難度,中介幹脆地說:

(首付)只要不超過100萬元,我們來幫你搞定。

消費貸款“曲線”流向樓市的現象已引起監管部門的重視。每經小編(微信號:nbdnews)註意到,近期江蘇、北京、深圳、廣州等銀監局和人民銀行分行先後發文,提示轄內銀行個人其他消費貸款大幅增長,存在部分資金違規流入房地產市場的風險,並要求加強個人消費貸款管理,防範信貸資金違規進入房地產市場。

最近,各等地對消費貸款流向房地產下達的通知來看,細則並不相同:

北京嚴查個貸違規購房細則要求銀行自查對象為單筆20萬以上消費貸款,並著重關註房抵貸、短期內辦理兩筆及以上消費貸款、貸後短期回流至借款人賬戶等7項特征。

深圳細則明確將個人消費貸款最長期限縮短為5年。

江蘇細則則要求各商業銀行建立大額消費信貸投向監測機制,按月向人行和銀監局提交報告。

廣東則規定個人消費貸最高100萬最長10年。

深圳市房地產研究中心研究員李宇嘉表示,消費貸正以“房貸化”(即按揭貸款)的趨勢,成為居民在樓市“加杠桿”的新渠道。截至今年7月份,居民短期貸款(即消費貸)余額達到10.6萬億元,超過居民中長期貸款(90%是房貸)的1/3,同比增長27%。今年以來,居民短期貸款月均新增達1560億元,去年月均新增不足500億元。

目前,武漢是第一個對“全款購房”下手的城市,禁止開發商要求購房人一次性付款或采取全款優先的銷售方式,這樣就意味著,不論你再有錢,該排隊還得排隊。

每經編輯 王嘉琦

每日經濟新聞綜合長江網-長江日報、新華視點、每經網等

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德治與人治

1 : GS(14)@2012-01-30 22:00:35

http://www.metrohk.com.hk/index.php?cmd=detail&id=179560&search=1


一般人認為中國是「人治」,西方是「法治」;人治表示落後,法治表示先進,所以我們要打倒人治,建立法治云云。他們還有一根據,就是看中國歷代的帝王,很多十分醜惡,專制獨裁,做了很多殘暴的事。為甚麼過去中國不能夠建立法治,限制帝王的權力呢?這個批評如果從歷史的現實來看是不錯的,但是我們不可將現實政治上的醜惡歸咎於儒家,難道儒家贊成專制極權嗎?當然不是。儒家是一個理想主義的文化,它的理想,是從人的最深的性情來看人,對人樂觀;也可以說它對人看高了。人在現實上,畢竟有其生物性、本能性、私欲性的一面,所以西方人先講法規,先講制度,目的就是防範,對人性的陰暗面知得比較清楚。

真正主張人治的是法家
對這一面,儒家不是不知道,但單講懲罰,單用威嚇,是沒有用的,對人的成長沒有幫助。所以儒家的政治理想是「德治」而不是「人治」,儒家從來沒有贊成人治。在中國歷史裏,真正主張人治的是法家,法家所代表的是專制獨裁的政體。儒家主張德治,何謂德治?如上文所說,「道之以德,齊之以禮」就是德治,要求統治者自己以身作則,所謂「子率以正,孰敢不正?」你能夠做到,老百姓就會以你為榜樣。所以說「君子之德風,小人之德草」。再進一步,儒家所講的德治,實際上是一種領袖行動學,不尚多言,所以也是一種「無為」。雖然道家亦講「無為」,但與儒家不同,道家是從一個恬淡虛無、不要干擾人民生活和生產的立場出發,讓出空間,人民自然懂得生活。但是,儒家所講的無為不是這樣。儒家的「無為」,是君主先要自己做榜樣,德治不是理論,而是在上位者的人格表現、道德實踐。所以說「無為而治者,其舜也與?夫何為哉?恭己正南面而已矣。」(《論語.衛靈公》)又如孔子稱讚他的學生冉雍說:「雍也可使南面」。為甚麼?因為冉雍「仁而不佞」,而且深明「居敬而行簡」之理。所以儒家的德治,與其說是一種政治制度,不如說是一種教化。它首先要求人主、要求統治者修身,也就是有權力的人要先有道德,這才能善用權力。西方人由於對人不信任,亦沒有一套教養哲學,所以下手就要防止。我們必須明白此中分野,才能對中國文化的德治,給予正確評價,而不是人云亦云,隨意亂說。
對人君的教化不容易
不過,從現實往上看,儒家的理想的確是太高了,對人君的教化很不容易;而現實的人性,在獲得權力之後更容易釋放出來。所以歷史上,儒家的政治理想與統治者的權力慾經常發生衝突。由先秦以後,一直到近代,這種衝突從未停止過,真是中國文化的悲劇!儒家空有德治理想而無行德治之人,這個問題值得深思。
有民本思想 缺少制度
是不是儒家的德治不切實際?空想主義?還是一種解決問題的智慧?人性問題、性情問題、現實問題、歷史問題、方向問題,這些問題是否不可調解?的確不是三言兩語,暫時無法再講。但儒家當時的確是把理想寄託給有德的天子,所以孟子的學生萬章問堯舜禪讓:「舜有天下也,孰與之?」孟子答:「天與之」。但「天不言」,怎知你是真命天子呢?孟子說,天會「以行與事示之」,即絕不是私相授受。甚麼意思呢?我們要知道天意,就得從百姓那裏聽聽那些謳歌者的歌。在古代社會,天子是否幹得好,民間會有反應,以詩歌的形式表現,十分公道。所以有所謂「采風」之說,詩歌即今天所謂民意,采風不正是收集民意嗎?收集民意,看看民間是否接受他的政治措施。所以孟子說「天視自我民視,天聽自我民聽」,將天命這個神秘的政權根據拉回人間,這是一個很大的突破和進步。孟子講人君要行仁政,甚麼叫「王」?如果你能夠行仁政,便是「王」,其他國家的老百姓自然會移民到你這裏;如果老百姓背棄你,就是因為你表現不好,所以民心向背,「得民者昌,失民者亡」。所以老百姓才是政治的主體,老百姓才是政治的主人:「民為貴,社稷次之,君為輕」,是老百姓來選擇你,而不是你來選擇老百姓。這是一種很強的民本意識,它所缺少的,只是制度的建構,以落實民主;亦缺少民意上達的客觀機制,不能保證,這是事實。以西方民主政治的標準看來,尚有不足。
醜惡的人性論禍害更大
這一方面與歷史局限有關,中國當時行的是封建貴族政治,權力自上而下,儒家唯一能作的,是挖深人性,以展現希望。如果說錯,就是因為她將人看得太好。那麼,是不是應該將人看得差一些,建立一套醜惡的人性論才對呢?當然不是。醜惡的人性論禍害更大。如果人性醜惡,幸福的世界便永遠成為幻想,人類亦不會有希望。所以我們先要體會儒家,她肯定人的善性,首先有其人類歷史發展上的必然,其次才是人性論的真假問題;而「真假」亦有層次之分,不能簡化為一端。

德治 人治
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職場慧眼:人治管理

1 : GS(14)@2012-08-10 14:02:18

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120810/16591405
「如何在人治的公司生存?好聽就人情味濃,唔好的就是老細身邊其中一個皇親國戚,是但講幾句,就會將你以往默默耕耘的努力推翻,或者反過來質問你,縱使我有足夠理由解釋,但感覺總是不好受,很累,因為之間存在着不信任!我的公司是一間頗具規模的港資公司,僱員超過二千人;而我則擔任其中一個部門的經理已四年多;因為公司已有一定的規模,發展空間雖有,但要業務增長真的會費力,尤其他們採取人治管理方法,我要花精力去處理好多皇親國戚的問題,而他們又不是我的直屬上司!我如何在此公司生存,還是應該另謀高就?」
真正是送上門來的好題目!做得港資公司應知即是家族經營,一定會有皇親國戚黃馬褂的人物出現,你入職前沒有考慮清楚?
想深一層即使是跨國大企業,情況其實亦一樣。甚麼公司企業文化,經營模式,說穿了不就是你老闆的性格及個人喜惡?不一樣是人治?不一樣有派系碼頭門戶之爭?大公司的所謂制度,不又是全部由人所制定出來的?
一理通百理明,想得通你自然會明白,何解識做人幾時都比識做事更加重要。要打交道搞關係的何只上司?反過來我問你,公司要是以機械式來管治,先不講有沒有效,你又能夠接受嗎?
凡事總可兩面看,建立信任亦不是一朝一夕的事。經驗何嘗不是?你要是能夠擺平及處理皇親國戚的問題,就是為你增添籌碼本錢,難能可貴的實戰經驗。要業務增長當然費力,關公司規模甚麼事?
不管是人生抑或職場,要生存就要證明你的存在價值。逃避解決不了問題,積極面對,尋求應付方法才是,不論環境如何,絕不能氣餒或棄權!
張慧敏
職場 慧眼 人治 管理
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