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專訪天使之橙:大部分無人零售都是偽命題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1220/166551.shtml

專訪天使之橙:大部分無人零售都是偽命題
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專訪天使之橙:大部分無人零售都是偽命題

無人零售未來會趨向提供差異性產品。

在今年的無人零售領域,自動售貨機備受關註,其中尤以咖啡機、鮮榨果汁機最為亮眼。

野草君最近接觸的天使之橙,2012年成立,2016年開始快速擴展,並獲得4億元B輪融資。截至2017年12月,天使之橙已拓展至 176 個城市、轄區,4000多臺終端平均每銷售量達到 700 萬杯,市場占有率達到90%。

一個細分品類,如何判斷其市場空間?從自動售貨機切入,如何貫穿產業上下遊?在無人零售大潮中,什麽樣的形態才能走的更為長久?

近日,野草新消費對天使之橙的創始人周祺進行了專訪,從天使之橙五年的發展路徑中,或許可以找到自動售貨機更多的可能。

口述 | 周祺

整理 | 七月

蟄伏的兩年

2009年,我回國時就開始關註國內的飲料市場了。

當時國內飲品市場雖然廣闊,但細分來看,像是茶、咖啡、碳酸飲料等幾個品類,都有公司做到了極致。這時候再切入,其實非常困難。

在我看來,國內飲品市場主要有兩個趨勢:

第一,消費者對健康產品的需求在不斷提升。隨著消費力的增加和健康意識的增強,人們越來越願意接受優質、健康、中高端的飲料。

第二,未來所有的飲料都會向現場制作方向發展,像現磨咖啡、現泡茶,只有越來越新鮮的產品才能贏得消費者的喜愛。

在這兩個因素的考量下,我們發現橙汁雖然擁有較大的體量,但當時還很少有人涉足。因為作為生鮮飲料,現榨橙汁的門檻還是很高,市場上的競品較少,而市場上已經存在的現榨果汁,幾乎都是純手工的店鋪制造。

這種由各自小店生產出來的非標品,它的普及力度和推廣速度,遠比不上已經完成標準化生產的預包裝橙汁。於是我們的焦點變成了怎麽去規模化的生產、推廣現榨橙汁。

2012開始研發五個橙子後,2013年我將焦點確定在摸索制作標準上。這段時期,主要的工作就是配合政府有關部門,不斷地定義、修改無人業態中現制現售果蔬汁的評判標準,確保自動化設備安全有效。

之後一段時間,隨著終端的鋪設量變大,我們開始向上遊發展。包括建立了10萬畝果園,將機器和上遊果農形成一對一方陣,也就是說,每一臺機器每年提供一定量的資助,使果農可以一直從事集成方面種植性工作,以此形成良性循環。

另外,我們也在對產品進行更新,從現有法律法規的契合,到更先進技術手段的應用,不斷地定制磨合,來形成標準化作業。

這些搭建基礎、培養用戶信任的工作差不多用了兩年時間。而經過這兩年多時間,消費者也開始更多關註和願意便捷的獲取對身體健康有意義的產品。

經過兩年多的積累和渠道貫穿,到2016年,天使之橙條件成熟,迎來了高速增長。

增長加速另一個重要條件是移動支付手段的成熟。移動支付改變了用戶消費習慣,也很大程度上加強了我們對終端的控制力,團隊運營上的操作難度大幅下降。在2016年,天使之橙移動支付占比已經達到80%。

目前,在我們今年營收最好的城市中,營收額相比去年增長了三倍。今年相比2016年,整個銷售規模增長了3倍,終端效率也整體上升了3%-10%。

全產業鏈驅動

現在有很多做無人零售項目,有的想做零售基礎設施,有的想打透即時消費場景。但目前市面上所有的無人便利店,基本上都是在渠道上進行改進,所售賣的預包裝產品和傳統零售商提供的產品,並沒有本質上區別。

這種情況下,消費者獲得這些產品的渠道其實非常多樣,不止有線下的無人便利、傳統零售,還包括線上的電商渠道。

這種模式有非常明顯的缺陷——競爭大,服務場景有限。結果就是,無人零售在大型商場、交通樞紐等高流量消費場景難以切入。

所以我們的邏輯是,不能只關註效率端的改進,而要在前端產品形態和後端效率同時提高。

 

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也就是說,我們做的是一個一產、二產、三產共同驅動的全產業鏈,在產業鏈上遊,產品設備本身、以及產業服務擴展上,都建立起了自己的產業壁壘。

在產業鏈上遊,天使之橙布局了穩定的供應網,我們打造了“千人千農”模式,舉例來說,上海的每臺終端都與湖南的一戶農民實名制對應,上遊與下遊直接聯系起來,這樣來推動上遊種植的專業化。

在完成國內布局之後,我們發現其中一個難點是,中國到了夏天之後就沒有橙子了,於是我們開始啟動全球化調貨,打造全球鮮橙供應網,這花了很久的時間。

在與供應商建立起足夠緊密的關系,並鋪設下信息化的供應鏈網絡之後,中遊我們選擇的是加強對產品的控制。

目前市面上的自動售貨機,都是直接購買,或由OEM代工研發到生產的整個過程,這種模式其實很容易被取代。而我們本質上是一個產品品牌,選擇的是完全植入設計、研發、生產設備,從技術層面比較高的行業壁壘。而另一方面,我們自己生產產品的模式也意味著對產品的強控制力。後續在產品上的改造、叠代、升級,就成了一件順理成章的事。

往下再到產品下遊,我們自己從渠道上來貼近服務業。天使之橙目前沒有很多加盟商,更多是與一些供應商合作來獲取資源,以保持對產品和服務的核心掌控力。這樣的話,作為一個獨立工廠和售賣點,我們相當於自建渠道,與便利店是一個平行渠道的關系。

很多人會覺得,我們這樣全產業鏈的模式會不會太重?但實際上拋開生產環節暫且不論,零售本身就是一個比較重的行業,需要足夠的密集,不斷平衡人效和坪效來形成規模效應,做零售我們不可能做到輕。

在這個基礎上,我們在產品研發方面的投入並不是輕重的關鍵,卻是我們核心競爭力,可以幫助我們建立行業壁壘。這是我們一定要做產品的邏輯。

我們目前所做的現制現售類產品有60%左右的利潤率,相比只有30%毛利率的預包裝產品,有相當大的利潤空間。

大部分無人零售都是偽命題

在線上,純互聯網公司,尤其是電商類,很容易形成規模壟斷。但是在線下很多公司不同差異化產品並存的情況下,一兩家公司或是互聯網巨頭很難完全壟斷。

我前面也提到過,如果不能在產品端做出差異化,在獲取預包裝產品方式越來越多樣化的今天,第三方運營的小商會越來越艱難。

按照這個標準來看,目前市面上大部分的無人零售都是一個偽命題

現在大多數便利店主推的是高利潤產品,例如關東煮、茶葉蛋,都是現場制作售賣的差異化產品。

而市面上的無人便利店主要是無人收銀,只從商家角度考慮來控制成本,卻沒有辦法在真正盈利的差異化項目上實現無人制作。

在其他無人商品領域,大部分自動售貨機其實也是扮演中間運營商的角色。盡管他們可以進駐更多的場景,然而一旦自動售貨機所承銷的品牌方開始進入這個市場,品牌方就擁有非常大的成本優勢,更容易進行投資布局,擠占運營商的生存空間。

所以綜合來看,未來一定會出現越來越多提供差異性產品的無人零售,賦予已有產品較高的附加值,創造一個擁有更多需求的市場。無人零售未來會結合供給側的改革,把需求端的有效產出與供給端的有效供應進行最短對接。

天使之橙未來的計劃,也是向提供更多樣化的差異性產品方向擴張。

我們會保持穩定的速度,每年推出現有體量一倍到兩倍數量的終端,完整地構建能支撐現在所有簡單服務的網絡。

另外,我們會在這個網絡的基礎上,進行新形態的全面改造,形成多元化城市的策略,在城市主題的共享性關系下,從集合店起,構建更多飲品、烘焙等二十元以下客單價的品類。在更細致的渠道下,盈利上會逐漸增加更多的可能性。

我們未來發展的目標是,成為一家百億級或者更高規模的公司,擁有更多元化的產品,主要以鮮食產品對接商業系統和辦公市場,撬動整個市場。

*本文為野草新消費原創,作者七月,編輯長歌。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(djsl831)。

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