2016年1月17日，“神盾快運”在其公眾號上發布公告，宣布暫停運營，並進入清算程序。上周末，神盾快運創始人兼CEO張喜龍接受i黑馬【小敗局】欄目獨家專訪，剖析了項目失敗的原因，並坦陳自己的反思。在此，黑馬哥要感謝張喜龍的坦誠和擔當，也祝他來路更加順遂。

神盾快運是一家同城貨運平臺，一開始做的是約車業務，在意識到這一業務難以持續後，其主要業務方向改為三類：直送業務負責從客戶總倉到社區倉或店面的專線運輸；神盾鏢局自建社區微倉，承擔貨品的暫存、倉儲前置和快送員的管理（生鮮物流為重點）；神盾快送平臺整合社區快遞員，負責最後一公里配送。

張喜龍向i黑馬獨家透露，失敗的主要原因是采取了過於複雜的股權結構，導致VC不敢直接投資，轉而向其競爭對手註資，使其錯過了最佳融資時期。同時，公司核心團隊缺乏物流行業內人士，導致神盾快運走了不少的彎路。

張喜龍認為，行業的補貼風氣及其高運營、高投入成本使其難以支撐下去。

在此番創業經歷後，他認為同城貨運是一個低頻、個性化程度高，且基於熟人交易的市場，除了在價格上進行補貼外，互聯網物流平臺一般很難吸引普通的貨主和司機進駐。

“退出來算是幸運的，如果燒到什麽都沒有的話，這個攤子就沒法收拾了。”張喜龍如是感慨。

以下為神盾快運創始人張喜龍對i黑馬的自述，經i黑馬整理：

我是神盾的創始人兼CEO張喜龍，一個從互聯網跨界到物流行業的創業者。在被快遞公司和物流服務屢次蹂躪不爽後，我倔強地決定跨界創業，並堅信線上平臺和線下服務結合的O2O模式可以改變物流行業散、亂、差的現狀。

所以，2014年8月，我創立了神盾快運， 但讓我頗為無奈的是，在一年多的時間里用掉兩輪共計近3000萬元融資後，迎接我的並不是業務的增長，而是經營困難，現金流緊張，融資失利，難以持續發展。為避免更多的損失，股東會決定，暫停神盾所有平臺相關業務。

神盾有今天不堪的局面，絕大部分責任和錯誤當屬我本人，所以我希望通過複盤和總結，從中找到在經營過程中失誤的決策，給大家以借鑒。

以下是我對這次創業的總結（僅是自己觀點，望批評指教）：

複雜的股權結構導致錯過最佳融資機遇期

2009年之前，我曾供職於一家咨詢公司，並在阿里巴巴國內站渠道體系內工作。離職後，我一直在山東創業，幫助企業提供互聯網基礎類服務。

之後，我到上海，和別人合夥創辦了“西拉姆資產管理(上海)有限公司”。這是一家擁有私募證券基金牌照的資產管理公司，主要針對農業和食品類企業提供投資、咨詢、資產配置和業務托管等服務。我之前主要做的是農業、食品兩個行業的工作，所以比較了解這兩個行業的情況，那時做這個也是為了尋找創業方向。

在為客戶做咨詢、產業鏈管理的時候，我註意到物流這個環節有很多痛點，我覺得這是個可以切入的創業方向。2014年8月1日，我們正式註冊了"瓦雷拉數據技術（上海）有限公司"和"瓦雷拉物流（上海）有限公司"，同時申請了“神盾”的品牌商標。（成立物流公司是為了方便日後物流業務的開展，許多大型企業需要你有物流運輸資質才敢給你訂單進行運輸）

首輪投資者是西拉姆的另外一位股東（一位傳統企業家），他投資了1000萬人民幣。但因為牽扯到人情世故，資金是通過西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉數據技術（上海）有限公司，之後西拉姆持有瓦雷拉75%的股權比例，剩下25%由瓦雷拉的其他幾位合夥人持有，這樣也就意味著西拉姆和瓦雷拉是子母公司關系。這種股權比例一直持續到2015年7月，期間有諸多投行看過神盾的項目，也非常認同，不過最終回複的結果都是股權結構不合理，之後，他們轉投了競爭對手而不了了之。

由於外部資本遲遲沒有進入，在緊急狀況下我們選擇用西拉姆作為GP發起了一個有限合夥企業（倪倫資本，相當於把西拉姆的關聯方拉進來進行再投資），讓它給我們投了第二輪資金。當倪倫資本進入時，已經是7月底，這時我們才把股權做了相應的調整。不過此時，資本進入寒冬期，後續根本融不到資金。雙11的業務增長和運營費用的居高不下也讓公司雪上加霜。

股權架構的不明晰導致融資失利。事後回想起來，當時做的這個股權架構是個挺愚蠢的決定，因此這樣複雜的股權架構是一般VC所不敢進入的（以VC的角度來看，若要投資神盾，需要花大量時間精力做盡調，這樣與其耗費成本，還不如投資其他同行）。所以這個股權架構實際上把公司給害了。

另外就是事先對這個行業的不了解。其實創始人不懂這個行業還有一個辦法可以解決，那就是招一個懂行的合夥人。這其實是我失敗的第二個原因，我們公司的合夥人，以及核心團隊內沒有懂物流這個行業的人。這樣導致我們在做這個事情的時候繞了很多彎路，浪費了太多成本，等回到正路上的時候，我們也失去了先機。所以我認為，創始人如果不懂這個行業，就要找到一個懂行業規律、規則甚至本質的人進入核心團隊或納為合夥人，否則貿然進入這個行業創業還是非常難的。

補貼耗費大量資金

神盾快運平臺（基於移動端的同城貨運叫車平臺）在2015年3月正式測試完成並上線運營。可能有人問，為什麽2014年8月成立公司，2015年3月平臺才上線運營呢？

這主要是因為初始階段我們找了一個外包團隊，歷時3個月的開發，等產品上傳以後卻不能使用，所以無奈之下放棄外包團隊開發的產品，自己招聘研發團隊，等開發測試完已經是2015年3月。所以向大家建議：千萬不要外包開發產品。

之後我們發現，這個行業的補貼風氣非常嚴重。

那時候，藍犀牛補貼也很瘋狂，主推40元跑遍全城的補貼活動，我們也必須跟進，否則就會被落下。我們想，藍犀牛40元跑全城，神盾就比他少一塊，39元跑全城。這個策略持續了近4個月的時間，每輛車最高補貼是600元一次，線下地推團隊最瘋狂的時候是一個城市超過200人配合地推，客服人員一個班次近30人配合進行車輛調度和異常訂單處理。但就是這種補貼和地推力度，即使在峰值時也沒有讓我們的實際單量超過2000單。

後來我們算過一筆賬：如果開通十個城市，每月光補貼我們就需要耗費1000萬人民幣（地推、客服、研發、運營、辦公、管理成本、員工福利等除外）。這樣的補貼成本讓我們難以支撐。

轉型專做to B業務，但賬期長、難度大，難以支撐

2015年4月的時候，我們意識到補貼的方法不可持續，就思考應該如何轉型。那時我們覺得，公司的平臺運力池（司機資源）還是有價值的，通過日常搶單，可以篩選出優質運力資源，之後轉為to B方向，面向企業端提供運輸服務。

之後我們開始轉型。我們裁去了地推團隊，招收了大客戶經理。在堅持不補貼的情況下，3個月內我們拿下了一些大客戶，包括蘇寧、日日順、農夫山泉、京東、卡夫、愛鮮蜂、格力、天天果園等，覆蓋了三個城市（上海、廣州、深圳），月流水做到近300萬。

之後我們把生鮮業務單獨分了出來，並且在上海外環內做了20個社區冷鏈微倉“神盾鏢局”，並且采用全職加眾包配送的模式做幹線到直送的物流運輸。訂單平均每月上升到了3000-4000單（包括除生鮮外的其他B端配送業務），在清算前依然在上漲。

但這些企業客戶其實都有賬期，回款周期較長，而司機是需要提前預付運費，因此我們墊了不少資，現金流不足。另外生鮮配送這個業務非常重，需要大量建設基礎設施（冷鏈倉儲等），資金消耗大—就像搬黃金一樣，那里有一噸的黃金，但你沒有東西能夠推動他，它就不屬於你。

到了2016年的1月11日，我們手頭雖然還有部分資金，但已經無法支撐下去了。6天後，我們發了公告，宣布暫停運營，進入清算程序。

對於行業的思考：

基於做神盾快運平臺業務的經歷，後來我們得出一個結論：同城貨運是個頻率低、非標準化程度高，且基於熟人交易的市場。

第一個是低頻。貨運的使用頻次相對於滴滴、Uber這些打車平臺來說其實沒那麽高，因此它也不是剛需。

第二個是熟人交易。一般來說，司機與貨主之間已經非常地熟悉，他們的交易也是基於這層關系。而“互聯網+物流平臺”想要打破這種熟人交易模式其實非常困難。除非你能夠向他提供比熟人交易更加便宜的定價，他才會花時間去等你叫來的司機。如果這個司機因為堵車之類的原因過不來，耽誤貨主發貨，那貨主寧願用門口比較熟悉的司機。

第三個是個性化。B端企業的個性化要求其實更強，蘇寧、國美、京東，每家公司都有不同的KPI，不同的考核標準和要求，像京東就需要你幫忙收貨款。

還有兩個因素，一個是賬期長，另一個是存在壞賬風險。像有的企業壓款會壓兩三個月，如果這個企業業績不好，我們的貨款就追不回來。像之前我們就碰到一個叫飯店聯盟的企業，倒閉後我們找不到他們，也追不回那50-60萬的貨款。這種東西還很難預防，成了一種行業現狀，即使是互聯網+也改變不了多少。

綜合來看，同城貨運行業的市場規模其實也沒那麽大；這個市場的進入門檻也不高，只要有司機有運力就能做。同行太多，也讓整個市場競爭非常激烈。每個創業者的補貼都燒得非常厲害，像39塊跑全程的補貼活動，我們那時平均客單價在150左右，貨主只要付40，剩下110多塊需要我們補貼，成本非常高。

而且，這個行業還有同行是在用假數據來拉取融資。有些人做假數據是通過系統刷單：寫上代碼，通過後臺自己發單自己接，然後發一條短信，說貨物已送到。要做到這一點只需要放上兩段代碼就行，成本非常低。在同城車貨匹配非常火的那段時間（2015年上半年左右），投資方沒辦法做詳細盡調，即使發現了也只能睜一眼閉一眼，然後找到接盤俠快速變現。

我們以前還真不了解這個行業的事情，等到在這個行業走了一圈之後，我們才發現，原來物流行業的遊戲是這麽玩的。

另外，在我看來，生鮮配送要做好需要做到這四點：

一是社區分布式冷鏈倉儲的密度要足夠，並且要有合理的規劃；

二是末端配送要采取全職加上眾包的模式，由全職配送員配送計劃性的訂單（B2C式的訂單需要全職的人配送才能保證服務質量），眾包的人配送臨時性訂單，分工明晰。

三是配送系統的智能化，路線的規劃、配送地址的解析識別效率、招標認領的邏輯、可代收貸款等一整套的功能都要完備。

四是資本，做生鮮配送投入很大，需要資本的支持。

在生鮮配送上面，我認為我的模式還是可以成功的，即使神盾做不好，未來也會有行業內的人把這個事做成。

之後，我們也會負責任地處理好所有後續事務，秉承依法清算的原則，對大家負責。若對我們的資源（同城貨運調度平臺、分布式社區冷鏈微倉、OMS配送系統以及我們的同事）有需求的人也可以和我對接。在此也感謝所有幫助、關心和支持過我們的所有人（客戶、車主、“特工”同事、供應商、投資人、媒體等）。

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標簽 神盾快運 倒閉 教訓

i黑馬 汪晨 2月22日報道

劉一凡曾創立一家名為“有客”的家居電商，並找來了兩位合夥人作為創業夥伴。但在創業的關鍵時刻，其中一名合夥人小宋因遭遇追債而惶惶不可終日，並最終離開了這一項目。小宋的離開則讓“有客”面臨大量供應商資源的丟失，缺少供應鏈管理人才的“有客”在難以融到資金的情況下被迫關閉。

在與另一名合夥人小李商量善後事宜時，兩人也產生方向上的分歧：小李希望用剩余資金將公司轉型為母嬰電商，但劉一凡並不看好，二人最後只得分道揚鑣。

現在，劉一凡在一家資質較好的孵化器內工作，但他還不願離開創業圈，他還是希望借助這個孵化器平臺，補充經驗，認識更多的人。在他心中，人脈還是創業最重要的資源，畢竟“人脈能彌補創始人在資源和知識上的不足。

以下為原“有客”創始人劉一凡口述，i黑馬整理：

我在1990年出生，2012年大四時，我有過一次創業經歷，做的是一個基於LBS的安卓新聞客戶端推送工具，簡單地從網站抓取信息推送到安卓設備上，里面植入一些基於LBS的同城旅遊的商業信息，從中找盈利點。

做了一年之後，我也沒拿到投資，把整個在大學里面攢的錢全都虧沒了，於是我打算打工，重新開始。

之後我在一家東莞的小型投資公司學習了兩年半。

這是東莞當地的土豪組成的投資公司，很多土豪家里有幾代人傳下來的資金，公司里有一些專業的投資人員，比較依賴外部資源。這個投資公司的副總裁是我大學老師同學，把我推薦過去，讓我來負責做一些調研，做一些項目的整理，主要是互聯網和傳媒方向。之後我會以甲方投資方的身份參與一些項目，在其中做產品經理等角色（大學學的是計算機編程）。

我在這家投資公司參與的最後一個項目是一個商業地產項目，負責媒介公關。在項目裝修階段，我接觸了很多家居裝修行業的人。而且，東莞珠三角（東莞、佛山、江門）那幾個城市是中國家居產業的重鎮，之前也有接觸很多代工廠，我發現家居這一塊的利潤空間比較大，決定從這方面入手二次創業。

策劃做高性價比的家居電商

2014年是O2O裝修產業集中爆發的時候（在北京已經火起來了，佛山則有一到兩家）。所以我的第一個想法是能不能朝著這個方向走。但分析之後發現，O2O這種模式所需要的資源和資金太大，業務相對偏重，我們做不起來，於是決定換個方向。

2014年10月，我有了做家居電商的想法，對整個行業以及能夠拿到手的家居供應商的資源分析後，我們認為最好的定位是垂直家居電商，並且瞄準年輕人群。

現在能看到的家居店或者是紅星美凱龍，並不適合年輕人。尤其在北上廣深一些城市，年輕人很難在網上買到適合的家具。宜家目前只有線上展示商城，沒有物流配送。

我們的細分定位是“專註租房者家居”，希望給人傳遞出來的印象是性價比超高，針對20到35歲在北上廣深打拼的人群。

我們在線上的展示方案完全圍繞租房者的場景來設計，對線下物品進行圖片拍攝，在線上進行模擬展示，這比宜家的樣板房展示方法更加便捷，且更加寬泛。畢竟宜家樣板房的概念是在針對買房者的格局，至少是一室一廳單身公寓的格局，而我們針對是更小的空間設計。

東莞的家居供應商一家基本只生產一種類別的單品，因此需要和多個供應商建立聯系。我們從不同的供應商拿到單品，自己再進行組合擺搭。如果搭配的家具性價比得足夠好，就能夠設計出一個很經典的租房者的場景。

在挑貨方面做得比較嚴格，比如說宜家一張39元的桌子，我會把同等價值範圍的桌子（包括淘寶上的）都買到手，看看是什麽樣的。之後再到工廠里看批量生產的產品質量是否均衡，如果良品率太低，我就不選。如果質量是均衡的，性價比能夠排到中等偏上的產品，才會收錄到品牌商城里。

之後，我拉來另外兩個合夥人。第一個合夥人是在商業地產項目的工作夥伴，他30歲，曾經做過家裝方面的設計師，在行業里面有接近十年的經驗，對家裝布置、家居采購有經驗，而且他是東莞當地人，對當地的家具供應商很熟悉，有人脈資源（在項目里主要負責場景設計和廣東供應鏈關系的維護）。

第二個合夥人我的大學同學，畢業以後一直在地產廣告業，在廣告運營推廣方面有經驗，那時我想他的資源可以幫我們把一些產品直接應用到地產的樣板房里去。

我主要負責產品，整個互聯網產品的用戶體驗設計以及產品設計。我們三個自己出錢做公司，我做大股東。我們湊的運營資金是50萬，2015年6月公司開始正式運營。

利潤空間被壓縮，埋藏巨大隱患

運營之後的第一件事就是要解決物流倉儲的問題。我們已經調查過供應商現貨比較充足，而且剛開始銷量不會太高，加上家居廠自己就會提供倉儲，所以倉儲方面我並不擔心。

在物流方面，我們和物流公司談合作時發現了一個好處，因為我們定位在租房者家居，所以都是很小件的物品（小型沙發基本上就是最大體積的東西了，再大點的都是可折疊的拼裝家具），這樣在一定程度上規避了家居電商行業的最後一公里問題。

扣除物流費用後，高客單價商品還能剩余一些利潤。（比如沙發賣300-400元，花費50元物流費，自己還能剩數十塊錢利潤）

但2015年9月要擴充品類到低客單價的小產品時，我發現菜板、掛件這些二三十塊錢東西沒法再降低利潤了。而且這些東西的主要供應商都在浙江義烏、金華這一片，我並沒有這一地區的供應商資源。

另外，在做調研的時候，我看到其他家居電商的物流配送方式也是下單之後工廠負責發貨，在金華和這些供應商聊這個事的時候，我發現這個模式在阿里巴巴上有一個更接地氣的叫法叫“一件代發”。但做一件代發有一個代價，就是原本家居行40%左右的毛利，被壓到了20%以內，甚至更低。

因此，做一件代發最適用於200元以上的大件家具，這樣才有利潤空間。但兩百元以上的東西在的品牌商城中的銷量是極低的，高客單價產品所需的用戶決策成本更高。

而我更希望把我的品牌做成一個家居快銷品，若都采用一件代發，把所有家具的毛利壓縮到20%，就虧損了（扣除我的運營費就會虧損）。所以，這個時候我就只能動手準備提前融資了。

關鍵合作人出走，融資困難

那時我們有兩個比較靠譜的投資意向。一個是南昌大學的老校友，他是一個跨國倉儲物流公司的總裁，公司的年收入破億。另一個是負責家裝設計的合夥人介紹的投資。

但到了10月的時候，這位負責家裝設計的合夥人（以下稱小宋）突然出了問題。每天他都會接到4-5個催債的電話，催到他完全不想接電話，整個人的精神狀態崩潰。

本來一開始我們三人共同出資50萬，我出35%，其他兩人出資32.5%，但小宋就一直沒有把這個32.5%的款項上繳。他的原因是自己在兼著做小包工頭，而工程行業是個壓款特別嚴重的行業，他把錢都壓在里面了。除了維護供應鏈關系，本來他還負責做場景設計的，需要修圖，最後變成我主修圖，再後來小宋雖然還能聯系到，但不再過來了。

這樣，我失去了很多家居供應商資源，而且這些資源幾乎是本地很重要供應商資源，之後，準備一百件單品的目標勉勉強強完成了，其中有五分之一的單品毛利率在30%左右，剩下的毛利都在20%以下了。這比我們最早估算的平均毛利率40%低了太多。但是開弓沒有回頭箭，那個時候我們的官網都快上線了，硬著頭皮也得上。

之後我自己又犯了一個錯。雙十一之前我們開了淘寶店，為了給店鋪刷分就做活動包郵，很多新疆人買了廚房保鮮盒，新疆物流費用非常貴，賣一個就賠了2塊錢。

再這樣下去肯定不行，所以我必須去拉投資。之前有投資意向的那位南昌大學的老校友，卻已經變了想法。另外一個之前的投資意向也隨著小宋的離開灰飛煙滅。

這個時候我只能找投資機構。這時我的團隊只剩下三個人，我做產品，一個做營銷，一個是我拉過來做編程的兼職員工。風投統一給出的結論是團隊太弱了。

他們還看了公司的供應鏈預算，我在供應鏈這方面沒經驗，這個預算是自己臨時抱佛腳，用補習出來的供應鏈方面知識做出來的預算（自己去做數據調研，看書，以及參考了幾個行業案例）。他們直接指出預算做得太糙，即使給我們三百萬我們也不會花。

離開項目，找工作

融資失敗後，我整個人處於一種非常焦慮的狀態，過了雙十二後，團隊三個人在辦公室里面基本上沒話說，每天也不知道幹什麽，訂單也幾乎沒有了。我自己還想過再用最後一筆錢試著做一次推廣，但看起來也沒希望了。

之後我跟我另外一個做市場廣告的合夥人（以下稱小李）商量善後的事。這時候公司賬戶只剩幾萬塊錢，小李覺得這個團隊還可以做一些東西，想轉型做母嬰服飾，我並不同意。

母嬰這個市場已經是紅海了，母嬰的供應商非常好找，沒有門檻。所以我認為，你如果不是這個行業里面有特殊資源的人，就一定不要碰。不過小宋堅持要試。出於情誼，我決定不把自己投進去的錢拿出來了，讓小宋拿去做，並在前期幫助他做技術支持，我就離開了。

之後我在廣州一家還不錯的孵化器里面幫創業者做產品設計方面的培訓，同時給入孵企業提供產品技術支持。孵化器的背景不錯，有程序員大牛、IDG的投資副總裁等人。我的人脈都在江西廣州這一塊，希望能夠保留這塊人脈。再過一段時間，如果能夠找到更合適的團隊，或者可以重啟這個項目，或者是做新的創業項目，我還不想離開創業這個圈子。

失敗總結：

1.資歷不足，無供應鏈管理經驗

我之所以覺得有客是一個OK的項目，是覺得這個行業還沒有多少品牌概念，如果有客的品牌能夠建立起來的話，是可以有作為的。

但我的資歷確實不足，如果要建立電商品牌必須要把供應鏈掌握在自己手中，包括倉儲、包裝等，把品牌的靈魂植入到你的產品里面，散發到每一個顧客手里，這才是最核心的東西。可惜的是當時合夥人走後，沒有找到懂得供應鏈管理的人才。

2.團隊不夠齊心

我第一次創業的時候，自己一個人占的股權占了80%，其他股份只分給了幾個技術骨幹（沒有擴大合夥人的話語權），整個項目基本上是我一個人完全主導。導致的結果就是，骨幹都不提出意見和建議，最後產品的流量怎麽上都上不去。

所以這次我把股權按4：3：3的大致比例劃分，相對來說接近平均了。但這次有些太相信團隊的能力，相當於走了兩個方向的極端。因此這次我覺得，對於自己還無法把控的資源仍不能太過自信。

另外有一點很考驗創業者，那就是面對風險時的反應。我和我一個朋友聊天時曾設計了一個心理實驗：

如果有一個盒子，盒子里有100個球，有一個黑球，摸到代表死亡；有一個紅球，摸到就可以實現你任何一個願望，剩下98個是白球，摸到什麽都不會發生。問題是，如果讓你抓，你會抓幾次？我說我可能會抓30次（當時是10月份，小宋已經離開）。那個同學是一個很地地道道的白領，他說他可能也就抓3到4次。

我覺得這個實驗挺考察人性的，我就回去問團隊里剩余的兩個人，他倆統一的回複是抓到死。當時把我嚇著了，後來轉型時我倆的選擇也證實了這一點。我想，在面對創業或者說承擔風險這塊，我和小李還是挺不一樣的。

所以，找到一個真正齊心的合夥人還是很難的。

註：應采訪對象要求，小宋、小李均為化名。

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標簽 失敗 教訓

創業不是一個人的事情，是一個團隊的事，一個好的團隊是你成功的第一步，但是我們往往沒有談好分工架構就直接上去就開幹了。以下是美女創業者王辣辣創業第一年寫的6個教訓，希望也能幫助到剛剛創業的你。

第一個教訓：股權架構

很多創業者創業都是跟身邊熟悉的老同事老同學老朋友搭夥，或者找到非常合拍的合作夥伴就很興奮。接著就像勇士一樣，把自己的所有心血都付出到這個項目里，做著做著才發現團隊架構是不合理的，輕者影響事態進展速度，重者直接影響項目發展方向，導致項目快速失敗。

所以每一個創業者在創業之路，一定要請律師幫忙把股權結構擬好，請專業人士把關，與團隊取得共識，才能再開展工作。

股權不能太平均，一定要有一個核心領導人，不能大家都說了算，這樣非常不利於項目進展，關鍵時候有人拍板，快速做出反應決策。團隊其他成員全力支持落實決策。

第二個教訓：團隊一定要選誌同道合的人

團隊成員之間要互相支持互相信任，奉行最直接的溝通原則，絕對不能搞小團體，比如，我對你的什麽不滿，我第一時間跟你溝通，以調整兩個人之間的工作節奏，而不是跟另外一個人說，我對這個人有何不滿，或者長期壓在心中，形成積怨，團隊成員之間應該比親人之間更親密的靈魂關系，在任何時候的溝通簡單粗暴直接，這樣才能提高效率，避免錯誤的判斷對方。

而這一切都建立在誌同道合的基礎之上。即，你們都認可人與人之間的真誠，信任，這些可貴的元素，你們有著共同的價值觀與目標。同樣也是因為這個原因，我離開那個團隊。千萬不要認為能力，資源才是你選擇團隊的基礎，有了誌同道合的基礎，才能進行下面的事情。

第三個教訓：一定要想好項目再去創業，而不是想去創業隨便拉一個項目

我在做牛肉丸項目的時候，因為一心想著脫離傳統行業，快點進入互聯網行業，在沒有任何項目準備的情況下就租了辦公室找了團隊做了特產電商平臺，雖然牛肉丸賣的也不錯，當時也有很多很喜歡我們產品的粉絲，但是這個項目本身並不適合我，因為太大的電商平臺需要的很多東西我當時都不具備，因此導致了這個項目的提早結束。

最近常常有人問我，我最近想創業，有什麽項目好推薦，其實這句話是很不負責任的，這是為了創業而創業。我理解的創業的時間到了是, 你心中有股熱情，噴薄欲出。你知道你做的這件事情，會將非常有意義，並且你也有信心做好它，以及大概要怎樣做，這個時候再去考慮創業。

第四個教訓：只看成功經驗，不重視失敗經驗，沒有失敗意識

人們總是把創業想的太簡單，比如我做第一個項目的時候，我就想，一定要傾盡所有背水一戰。如果資金用完了，就賣房子，當時就沒想，房子賣完了還是失敗怎麽辦。我覺得一定能成功，這種盲目自信對初期創業者是好事，也是壞事。事實上，創業來說，成功的概率遠比失敗小得多。所以創業一定要做好有可能失敗的可能，並且要問自己具備不具備承受創業失敗的能力，我是一個連續創業者，失敗了我都會拍拍身上的灰快速站起來重新再幹。不要只看成功經驗，不重視失敗經驗，沒有失敗意識。失敗經驗的認真學習，反而會提升你的成功機會。

第五個教訓：過於極端的看待互聯網

有人說，一定要有互聯網思維，就認為互聯網能夠戰勝一切，有人說產品才是最重要的，互聯網管個屁用，然後就忽略互聯網的好處，很多人把互聯網理解為互聯網營銷，其實互聯網的真正本質是一種深度連接，將團隊之間，品牌和粉絲之間，產品和用戶之間，用戶與用戶之間，用最直接的方式，連接了起來，能夠理解到這個層面，就不會糾結於產品還是營銷，互聯網是不是紙老虎這種困擾了。如果沒有自己的獨立思考判斷，就會被輿論牽著鼻子走。只有不斷的學習新生事物不斷地思考做出自己的判斷的人，才能走的更遠，即創始人的眼光與格局。

第六個教訓：以為足夠聰明就可以了，以為只要會拼就行了，或者長得美就行了。

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標簽 創業

編者註：本文系全民優點創始人王斐文口述，我們並不能保證文章中每個細節的真實度。因此，我們也不希望你被表象所迷惑，僅希望你能從創業本質出發，以案例為鑒，看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。 

【案例資料】

試錯人：王斐文

項目名稱：全民優點

主營業務：新聞資訊類APP

試錯時間：2015年1月～12月

i黑馬 麻策 3月14日報道

一股腦創業靠譜嗎？答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關門歇業，僅用了400天的時間（實際公司化運作時間不到一年）。這似乎有點“來得突然，又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。

對於創業而言，團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因，但是這個原因會讓一個企業走向失敗，並且越到後期，它產生的影響越大。

他和技術合夥人之間有著看似深厚與穩固的感情堤壩，但在創業過程中被分歧一點點侵蝕殆盡，脆弱的合夥人關系猶“潰於蟻穴”，變的一發不可收拾。

“人不和，事不成。一個成功的公司，除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。

以下為王斐文口述（i黑馬編輯整理）：

我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優點之前，我有過一些創業經歷。

大二那年，我開了一家服裝店，自己做設計，並建立了自己的品牌。起初，店鋪經營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關店前每個月的利潤只剩幾百塊。

關店後留下了大量庫存，於是我就想把庫存弄到網上去賣，註冊了一家淘寶網店，取名一站衣褲。網店的經營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時候達到250萬。

大學期間，我逐漸把兼職做成了一項事業。畢業後，我一邊做網店一邊在新華社任采編記者，堅持了八九個月後，我決定離開新華社去創業。

“註定失敗”的項目？

2014年初，我和我的一位高中同學（全民優點技術合夥人）決定一起做創業項目，取名“全民優點”。

之前我就已經有了關於這個項目的初步想法。在互聯網新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對時下的爆炸信息，提供一個評論聚合平臺。

我們調研發現，新聞資訊聚合平臺很多，熱門資訊下的評論很熱，但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來，我們決定從這個口切入。

全民優點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶，消遣娛樂或是引發思考。

“全民優點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節當天才上線。主要是因為外包的原因，拖了非常長的時間。

早期對項目的技術評估都是我的技術合夥人完成的，當時我們得出的結論是：目前APP開發的技術已成熟，可以利用外包的方式完成技術叠代方面的工作。

但是，在項目開展後不久，我們發現這個事情背後其實需要大量的技術支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術能力感到無力。

另外，在11月產品上線的前兩個月，我們的資金就剩的不多了。彼時，我們已經開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現很謹慎，對項目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，後來都是自己貼錢在維持生存。

整個項目中後期，我和技術合夥人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內部矛盾不可調和，我們最終決定放棄這個項目。

現在回頭來看，我覺得這或許就是一個註定會失敗的項目。後來，我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內耗

我認為，最終導致這個項目無法繼續下去的原因，主要是我和技術合夥人之間無法調和的矛盾。到後期，我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學兼好友，本以為合作起來會非常融洽和順利。但是，合作之後才發現，在項目計劃、公司管理以及執行層面，我們的理念不合。

起初，外包工作完全由技術合夥人負責，但之後，我發現外包執行監督工作松散、拖工期問題嚴重，我要求他做出相應的調整，制定詳盡的外包監工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此，我們發生爭吵，彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現在執行層面。

項目早期，我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前後約談了7次，對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點，也提及因為缺乏技術失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術夥伴來解決這個問題。

我的技術合夥人先後找來了兩個目標人選。見面後，我發現，第一個人存在學歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執行態度有關，難道找人前不應該做些基本的背景調查？

之後，我們鎖定了第二個目標，他是另外一個創業項目的CTO。聊過之後，我們認為這個人各方面都還不錯，就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合夥人要跟此人詳細講解我們的項目，增進了解。但最終結果令我很不滿意。

我的技術合夥人帶著新夥伴去見投資人，投資人問，“你為什麽加入全民優點，你覺得這個項目怎麽樣？”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得，我們的矛盾更多地體現在執行力層面。執行力包含三個方面：1.是否用正確的方式做事；2.是否具備時間的高效性；3.事件的結果如何。

在我們的合作關系里，我們兩個的關系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎，但也正因為這層過於親近和信任的關系，給後來潛藏的不穩定因素提供了基礎。

當然，造成如今的結局，我也應該承擔很大的責任。

首先，我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實際交流中容易產生不必要的摩擦。

其次，在團隊內部開始出現不和諧現象的時候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個平和的心態去看待和解決。後來，我有考慮過中途結束兩個人的合夥關系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結。

事後來看，我建議創業者千萬不要和自己的同學、好友一起創業。熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。與此相比，陌生人之間的信任因為隨手即逝，卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩定的合作關系。

說到底，創業根本還是看人看團隊，團隊不和，項目談何成功。但是一個項目走向失敗，會有多種原因，不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外，其他方面也會遇到很多教訓和坑。

擦亮雙眼理清思路

我後來思考，在創業過程中，我們也因為很多事情沒有考慮清楚，導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說，產品的最終形態可能我們想到了，但我們沒能走上一個有效、可持續的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。

不僅如此，在具體推進過程中，也會遇到很多“陷阱”。

初期，我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度，認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果，但其實不然。

這里面有很多坑：

1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最後交付期限是 2015年8月20日。但最終由於種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個月的時間。

2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中，我們發現了大量BUG，部分原因則是由於底層技術架構設置不合理造成的，以致於後期對這些BUG進行修複，又需要耗費大量的時間。

3.產品運營的後遺癥。早期，全民優點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個具備發布功能的後臺系統支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品後臺設計非常不合理，導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。

其實，投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由於自身沒有技術能力，我們需要承擔太多的風險，甚至因為技術缺乏，也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境，導致市場局面難以打開。環環相扣。

所以我認為，創業不只是靠一個想法。在互聯網創業公司里面，技術、產品、運營必須三足鼎立，缺一不可。

警惕“支票型投資人”

資金則是創業中另一個很重要的因素。

我們的第一筆錢，來自一個深圳的天使投資人。在一次創業活動中，我的技術合夥人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之後，他決定投資20萬元作為啟動資金。

當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最後公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個投資新手，我們只是拿到了他的一點錢，但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最後一次與種子輪投資人的會面。當時，由於團隊技術能力匱乏導致產品叠代停滯。會面時，我們明確提出了需求技術援助的想法，但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流後，也不了了之。後來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應的處理。

創業者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對於早期團隊來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導和鼓勵，保證不會迷失方向。

投資人對於創業者來說就像是再生父母，“投後”就好比父母對子女的後天教育和培養。作為創業者，我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。

獨裁比民主更好

最後你會發現，如果只是一股腦去創業，後期會發現有太多問題沒有考慮周到。

當時，我和技術合夥人股權比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40％，另外一個內容合夥人占20％。

這也直接導致了話語權比重不清的結果。

在公司運作的過程中，“民主”可能導致許多問題，最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對方，而不了了之。

我後來回想，創業者最大的優勢就在於快速試錯。作為公司的 CEO ，他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發揮試錯的最大效能。尤其對於初創企業來說，我認為獨裁要比民主的方式好得多。

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標簽 好友 創業 敗局

     文/程勇生（易約精英CEO）

創業前我已經在世紀佳緣工作六年，本以為自己多年走南闖北積累了足夠工作經驗，掌握了媒體和資源，有很多好的想法，想要自己出來創業。後來我才知道，離開平臺你什麽都不是。以為你翅膀硬了的時候，你壓根還沒有翅膀。

從世紀佳緣出來後我在廣州選了個地方做單身交友吧，當時想著以開放式的環境給單身男女提供一個實體交友平臺，單身男女想戀愛可以來交友吧坐一坐，喝喝咖啡聊聊天，這就是我當時的想法，非常理想化，目標是在全國開上100個這樣的交友吧。但是這第一家也是唯一一家交友吧從裝修到停業也只是用了半年的時間，裝修用了三個月，中間還過了個春節，一共就營業了一個多月的時間。因為中間發現客流量就是個問題，而且大家也並不願意接受這種開放式的交友方式，一天營業下來的收入連房租都不夠交。這就是我的第一次創業，也是第一次失敗。

想法不等於能力

12年5月份開始第二次創業，創辦了中國企業家單身俱樂部，專門為企業家定制征婚，當時的想法就是覺得有錢人的錢好賺，抓一個有錢人比抓一千個窮人來的更好。5月20號首場億萬富豪相親海選活動在廣州花園酒店舉行，幾百個人報名，幾十家媒體聚集在現場，中國企業家單身俱樂部一夜之間轟動全國，國內外媒體跟進采訪，大量的客戶想要了解並且加入會員，這個時候我覺得自己走了一條正確的道路，覺得這一切恰恰證明了自己的能力。

團隊不好，有業務反而害了你

當時我面臨很大的一個難題就是公司業務量上去了，但卻沒有一個團隊來承載服務。那時候一天三四十個電話打進來，那是什麽概念？那是三四十個億萬富豪啊！那可能是三四十個二十萬的會籍！但是公司團隊成員還是由交友吧留下來的咖啡廳服務員組成的。員工的文化學歷層次比較低，許多客戶的疑問根本不知道怎麽回答，也不熟悉業務，直接導致了公司客戶的大量流失。我很懊惱，意識到創業初期最重要的是組建團隊，沒有團隊的時候千萬不要搞大動作，這樣只會加速業務流失。但是當時趁著媒體曝光熱度不減，我們又嘗到了甜頭，不斷有錢入賬，還是硬著頭皮跑遍了全國。

別拿炒作當營銷，劍走偏鋒死的快

現在的創業公司太多了，十個創業公司有九個死在了創業的路上。所以許多公司就拼命炒作力求曝光度妄想一炮而紅。我相信大多數創業公司的出發點都是好的，但是宣傳的過程中就迷失了，現在的社會就是不低俗，無傳播。當時的中國企業家單身俱樂部就沈浸在一炮而紅的喜悅里面飄飄然，眼里只看到影響力，忘記了當時是真的滿腔熱血想幫單身企業家解決婚戀問題，只關註今天我們又上頭條了，哪家媒體又報道我們了，我們自以為懂營銷，我們把炒作當營銷，然而炒作做好了才叫營銷，做不好了就叫作死。你可以用低俗的事件營銷一時名聲大噪，但是當低俗成為你企業的標簽的時候，你想挽回企業形象也只能費盡心機大力公關了。

快速發展，也許等於加速死亡

成功沒有必然，只有做到那一步才會成為必然。之前不做成本控制，賺到錢以後就開始亂花錢，出差不做預算，動輒十幾個人出差，一次差旅費6、7萬，公司所有的開支預算眼睛眨都不眨就同意了。選擇一個分支機構負責人只憑感覺。就這樣中國企業家單身俱樂部在短時間內開到第三家公司的時候，基礎建設還沒做好，前面埋下的苦果就來了。

要想走的遠，先看方向有沒有錯

13年的7月媒體開始大規模的抨擊，現在想起來還心有余悸。這使我認清兩點，一方面做事情要充分考慮風險控制，另一方面一定要考慮大環境。你急功近利的過程很有可能就是將你推向犯罪的過程。我為什麽用犯罪這兩個字，雖然只是輿論對我的抨擊，但是說實話當時我就是覺得自己犯罪了。罪在哪？我在傳播負能量，我以為男人追求美女，美女追求錢財這是現實，但實際上我恰恰是在賣弄人性的醜惡面。我明知道情感不能買賣，但是我硬是給它貼上了價格的標簽。我忽略了對人的尊重，也忽略了對情感的尊重。

但幸運的是那一切只是命運對我敲響的警鐘，全國各大媒體在輿論層面上來打擊我們，別人讓我們懸崖勒馬，現在想起來還覺得感恩和慶幸，這也讓我清醒的認識到這個社會除了法律以外還有一種規則叫道德，這是你任何時候都不能違背的東西，特別是當你在做一家企業的時候，你肩上擔負的是社會責任，你要傳遞正能量才能長久的存活和發展。

要立足於幫用戶解決實際問題

中國企業家單身俱樂部創業失敗的時候手里也積累了一些財富。當時思考要不要就這樣轉行了，因為當初創業的出發點也是好的，覺得企業家和所有人一樣，都是需要愛，需要婚姻的。

我是一個比較感性的人，接觸的一些企業家朋友我是真的覺得他們很孤獨，很可憐。比如當時有個企業家朋友，他的家族是某自治區的首富，當他找到我們的時候我很詫異，我說像你這樣的條件在當地找什麽樣的都可以啊，怎麽會想通過我們找老婆呢，他說他離婚了，但是沒有人知道，四十多歲的人整天忙於事業，偶然的一次機會發現老婆出軌了，父母年紀大了不忍心告知，礙於身份地位，也沒臉昭告天下，只能一個人獨自承受。也有些客戶是辛苦打拼一輩子，是真的不知道怎麽談戀愛，遇上的女孩總是很拜金，感情總被騙。

還有些客戶不善言辭，不懂風情，也是真的要幫助。所以在這些過程中我們和很多客戶建立了很好的關系。在輿論和媒體的巨大壓力下工商局來查的時候還有客戶開了兩百多公里的車去工商給我們作證明，這無疑是讓我感動的。這也是我最終沒有放棄婚戀行業，繼續創業的最大動力。

脫離產品講渠道，病急亂投醫

放棄了炒作之後我一度認為渠道是最重要的，所以開始進入各種協會，後來我發現渠道不是最重要的，還是產品最重要，但是在尋找渠道的一年多的時間里我把原來積累的財富也消耗的所剩無幾。現在很多人都說圈子和渠道很重要，但是他忘記了自己是一個產品人。脫離了產品講渠道是無用的。

推翻自己，才能找到出路

CEO是一個企業的天花板，應有開放的格局和接受新事物的態度。2015春節前我開始構思真正的做一款產品，產品的市場規模很重要，最後定位在針對單身並且有婚戀需求的金領階層和私營業主，從中國的人口基數上來看這也許才是真正的開始創業。

很多人勸我說這樣定位用戶量級做不大，不是聰明的選擇，但我執意如此，愚以為終其一生想要做好一件事情也是不容易，如果我能致力於一個群體，並且真正的為他們解決實際問題那我也是真正的對自己滿意。所以春節後開始組建團隊。先是組建了技術團隊，花了兩個月的時間做出了現在這款產品---易約約會APP。

這也是我第三次的創業，這一次我采取了線上線下相結合的O2O模式，我要把交友做成電商，做成互聯網+。這是一次區別於傳統的婚介和婚戀網站的新的嘗試。比較大膽的想法是我們的APP里沒有采用像其它社交軟件那樣可以聊天的模式，我們的服務模式是你來選，我來約，也就是你選好人，下單後我們幫你來聯系，把你的特點長處告訴對方，由對方決定要不要見面，並且可以提供約會過程中一切需要的服務。約會沒有達成承諾全額退款，這是真實，嚴肅的給迫切想要進入戀愛和婚姻狀態的人提供高效精準服務的約會，婚戀平臺。傳統的相親網站看似高效，實則不是，大家線上聊來聊去，聊著聊著就聊成網戀了，而且魚龍混雜，群體階層太參差不齊，一個網站複雜的就像一個社會，如果上面你能找到另一半，現實中也早都不用單身了。

互聯網時代要學會抱大腿

創業公司在發展的過程中一定會有一段時間是比較艱難的，所以選擇陣營就成了創業發展中的重要一環。互聯網正由荒蠻搏殺的農業文明升級為資本角逐的商業文明，單槍匹馬的個人英雄主義在未來可能舉步維艱，因此互聯網時代要學會抱大腿，和有資源和資本的人合作，學會利用免費的資源給自己做宣傳，在抱大腿的過程中共同發展。我用整整一個十年孤軍奮戰，深知閉門造車是行不通的。創業的路上是孤獨的，接下來我將尋找共同發展的合作夥伴，相擁以取暖。

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