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雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉，但中國社保爭議將使人力成本增加，以及產線調整的影響，今年獲利已預期將大幅下滑。為此，蔡佩君已悄悄進行三大改革，希望帶領製鞋王國成功轉型。

撰文‧梁任瑋

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團，面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單，什麼才是下一個階段成長的動力？這個問題，相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑，也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元，較前年衰退一七．九一％，但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注，每股稅後純益仍維持三．六二元水準，創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後，同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。

罷工之後

「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說，現在追求的不只是營收的成長，而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言，寶成營收要再大幅成長談何容易？全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶，除非全球鞋業需求出現暴增，但以產業特性而言，恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了ＮＩＫＥ、adidas、Asics、Reebok、ＰＵＭＡ等全球知名鞋廠，去年共生產三．一三億雙鞋子，若以銷售金額計算，寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○％。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙，不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報，近年毛利率雖然穩定維持二二％上下的水準，不過，營益率卻僅有四％，顯見龐大的營業費用，仍佔了相當大的比重。因此，如何透過有效成本控管方式，將營運費用降到最低，就是提升獲利的不變思惟。

只是，在中國罷工事件爆發後，裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加，對原本已是「錙銖必較」的獲利模式，無疑新增挑戰。

多事之秋

公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前，以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者，透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子，蔡佩君第二代所面臨的挑戰，將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼，因此，多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此，自蔡佩君開始接棒經營後，包括她自己在內，找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才，甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角，展開一連串的「改革措施」，就是要在既有基礎下，帶領寶成突破困境。

改變一：生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條，主要製造基地分別在中國、印尼與越南，因應中國工資不斷上漲，去年進行產線調整後，目前三地產線平均分佈，中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例，由於加入ＴＰＰ︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢，大客戶為享受零關稅優惠，未來將擴大在越南下單，對代工廠寶成而言，也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上，蔡佩君從接任執行長後，就不斷進行聚焦，要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤，提起公司這兩年轉變，感受得到寶成從上到下都加快腳步，以因應時局的快速變化。

改變二：提高自動化生產效率最明顯的，就是砍掉表現不佳的科技部門，包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦，不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地，包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效，蔡佩君上任後，明確要求寶成在製程上必須再提高效率，以因應面對每年以倍數成長的人力成本，她選擇透過更新自動化設備，降低對人力的依賴。此外，針對製鞋供應鏈進一步整合，目前寶成一年生產逾三．一三億雙鞋子，其中三分之一鞋材，都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面，寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群，轄下還有各自的部門，為了讓組織扁平化，成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部，積極進行資源整合與控管，目前已有二○％物料都朝此方向執行，產品交期也由六十至九十天，逐步縮短為三十天。

改變三：製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變，以及品牌客戶的要求轉變，寶成也不斷提高服務客戶的能力，第一是彈性生產，第二是快速交貨。所謂彈性生產，過去寶成採取單一系列產品大量生產，但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣，寶成也提高本身的彈性，結合本身經營的通路寶勝，掌握消費者購買習性，進而向品牌商提供建議，作為生產製程上的依據，進而縮短生產時間，加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示，寶成持有中國運動用品通路寶勝（YY Sports）三○．九％的股份，為了重新整頓業績，去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌，希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後，就先收掉營業額不佳的門市，寶勝去年第三季就收掉一七九家據點，將據點由五九三五家門市調降為五七五六家，雖然據點減少，但業績反而成長，使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而，相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯，入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元，但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元，投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露，寶成如今的人事成本和五年前相較，成長約一倍之多，平均等於每年用近兩成的速度飛快成長，但有許多訂單是一年前接的，額外增加的成本寶成都要自己吸收，所以，寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減，但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八．一三％，根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算，南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一．○二元、○．六一元，佔獲利比重相當於二九％、一九％。

另外，南山人壽若能如外界預期於明年順利ＩＰＯ（首度公開發行），寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前，寶成靠購併、整合製鞋本業，造就了世界龍頭霸主地位，面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高，一向以保守穩健著稱的寶成，這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風，蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長，正試圖用新的管理模式，寫下屬於她的經營風格。

公主當家 寶成調整新架構

寶成國際集團

總裁：蔡其瑞 執行長：蔡佩君寶成工業（9904.TT）

製鞋部門

49.98％

裕元工業（0551.HK）

董事長：盧金柱

總經理：蔡佩君

持有61.27％寶勝國際

通路部門

透過裕元間接持有30.6％寶勝國際（3813.HK）

董事長：蔡乃峰

總經理：關赫德

其他部門

100％

房產開發：

倍利開發股份有限公司

100％

酒店經營：

裕元花園酒店

董事長、總經理：

鄭欽煊

轉投資

4.17％

兆豐金

（2886.TT）

20.0％

潤成控股

90.66％

南山人壽（5874.TT）透過潤成間接持有南山人壽18.13％資料來源：裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重

製造業 金融業

2013年 71％ 29％2014年 81％ 19％

一則以「首位登上Google未來學院的台灣人」為標題的消息，近日在台灣網路創業圈被大量轉載。彭博電視台（Bloomberg TV）譽為全球最聰明的「奇點大學」（Singularity University，見九十七頁小辭典），每年從近五千位佼佼者中選出八十位，今年首次出現台灣人的名字。

「這是一間頂級俱樂部！」矽谷英特爾（Intel）資深工程師李佳勳如此形容。特斯拉（Tesla Motor）創辦人伊隆‧馬斯克（Elon Musk）和《精實創業》作者艾瑞克‧萊斯（Eric Ries）都是歷屆講師，這封錄取通知，如同前進美國矽谷的門票，而拿到這張門票的第一位台灣人，正是葛如鈞。

一個土生土長的台灣人，如何打敗來自史丹佛、哈佛的眾多好手？

三十三歲的他，擁有跨藝術、傳播和資訊工程的學歷與兩次創業經驗，以及無數創業競賽獎項；但他以前竟是一個不知為何要唸書、聯考失利的學生。

「人到底為什麼要學英文？」一直是他學生時期的疑惑。姊姊葛如珮透露，他課業不出色，也不是會考試的人，與其花精神拚考試，他寧可選擇畫畫、打電動和看漫畫。

背景：設計強項搭配理工經驗，激發好點子

考不上第一志願政大廣告系，他衝著招生傳單上「設計遊戲」四個字，改選淡江資訊傳播系。這個決定卻讓他在學習上找到出路。

當時繫上教授盧憲孚出了一份作業，要學生以「五感」（色相聲味觸）設計產品，這份沒有正確答案的作業，讓眾多學生哀號，他做起來卻得心應手。不以考試為目的的學習，讓他滿腦子的創意得以發揮。

好友李東展透露，當年班上的畢業製作，他以愛滋病主題投稿，不料這個想法在當時太過前衛，不被系主任接納。但他不按牌理出牌的想法，卻從大學開始萌芽。

然而，文科出身的他，進入台大資訊工程學博士班時，卻踢到鐵板。他的強項既不是數學，也不會寫程式，打開微積分，「整本課本如同天書。」「以前念設計，只要打開Photoshop就可以畫圖，在台大是要自己寫一個Photoshop，」他笑著說。

「班上同學不是參加過奧林匹克競賽，就是當過數學小老師，」他發現自己不管怎麼念，都比不過理工背景的同學，於是，他專攻自己擅長的設計。雖然如此，理工經驗卻成為他日後創業的養分。

優勢：點子超多不是亂發想，而是解決why

「點子超多、懂得觀察人性」是師友對他一致的評價，「有的人天馬行空亂想，有的人又被科技限制住，他界線拿捏滿不錯。」和他共同創辦製造藍芽Beacon裝置公司SBACE.CO的李勁葦認為，設計底子加上一點工程背景，是他的優勢。

觀察人性的能力，來自他愛問「why」的天性。除了挑戰體制權威，他也好奇人們行為背後的原因。李佳勳分析，在他所認識的、其他錄取奇點大學的美國朋友中，有的來自史丹佛或哈佛，「他們的共同之處就是瞭解人性。」

葛如鈞在台大認識了志同道合的朋友，加上父母支持，他在博士班後期開始創業。

他發現同學喜歡在網頁上看正妹，於是找了會寫程式的朋友，創立iBeauty App，讓大家能在手機上看正妹（編按：後因蘋果政策而下架）。後來臉書興起，他發現大家習慣坐在電腦前按讚，而不在真實生活中互動，又創立以揪團為主題的Linkwish App，並以同名創立第一家公司。

「Linkwish就是連結人的wish（願望）」，李佳勳認為，這是葛如鈞試圖解決人們問題的其中一項作品。Linkwish不僅陸續和摩斯、誠品等企業合作，也拿下由臉書總部創辦的全球駭客松大賽行動類冠軍。

「我無法抵抗對新東西的誘惑，」他分析自己不停創業的原因。在矽谷Google擔任資深工程師的好友李宗賢形容他，「連在餐廳排隊，都可以想出用平板電腦控制排隊流量的創業點子。」

目標：前進矽谷七天三百人讚助，募得百萬

不過，實戰經驗豐富的他，在準備申請奇點大學時，不如外表看起來有自信。

「我是假裝很有信心，」他坦承，因為當時擔心若向奇點大學要求獎學金，可能反被拒絕，因此選擇自付十個星期、要價新台幣一百萬元的課程。令人意外的是，一個僅在台灣創業圈小有名氣的素人，竟能在七天內獲三百多人讚助，募到新台幣一百萬元的求學金，除了說故事的能力，更重要的是他的好人緣。

募資平台FlyingV創辦人林弘全表示，他善用串聯的力量，找來網路圈的朋友，如愛料理創辦人蕭上農、關鍵評論網共同創辦人楊士範等，透過他們具名表示支持，從第一圈、第二圈到第三圈擴散出去，讓很多素未謀面的陌生人慷慨解囊。

「越不確定的事情，越值得我去試試看，」如今三十三歲的葛如鈞，沒有結婚、沒車、沒房，笑稱自己是高風險族群，「我就是忍不住想要去不確定的地方。」

過去的學習和創業經驗，讓他想出「改變十億華人創業環境」提案，獲得前進美國矽谷的門票。此提案的目標，是成立以華人為對象、用中文當媒介的TranStartup創業知識分享平台，透過Q&A、資料庫、離線商務活動和創業前輩，讓華文區創新公司彼此分享經驗與知識。

一場與天才面對面的七十分鐘，每個人限制發問一個問題，你會想問馬斯克什麼？

我們透過現場第一手觀察，告訴你為什麼他被喻為賈伯斯之後，新一代的創新天才，讓你知道，即使是創新天才如馬斯克，他一定會做的四項基本功是什麼。

撰文‧賴筱凡

「事實上，我的目標是希望大家愛Model S（特斯拉電動車）勝過他們的房子，我認為這是可能的，現在能給人們這樣快樂的產品，已經不多了，而我希望，特斯拉的產品能讓使用者快樂。」馬斯克如是說。

這應該是馬斯克今年股東會簡報內容裡，最令投資者動容的一句話了，沒有夾雜太多利益、獲利考量，馬斯克只是很單純地想讓世界變得更好，讓人們更快樂。這就是馬斯克，一位被喻為繼蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）之後，最受矚目的創新天才。

許多股東不計成本，千里迢迢地飛到美國舊金山參加特斯拉股東會。有爸爸帶著年僅十一歲的兒子來朝聖，也有中國投資人親赴現場，為的就是一睹馬斯克的風采。這個與馬斯克面對面的機會，時間僅僅七十分鐘，但已足以窺見馬斯克身為新一代創新天才的魅力。

第一課：別把賺錢當目標，去做夠酷的事他年僅四十三歲，就擁二五二○億元身價，並身兼兩家公司的執行長和一家公司的董事長：一是電動車公司特斯拉，一是太空火箭公司SpaceX，第三則是太陽能公司SolarCity。

三家公司做的事都很瘋狂，都想改變人類生活：特斯拉要讓全世界開車都不用再加汽油；SpaceX要將人類送上火星；SolarCity要讓更多人使用乾淨的太陽能源。

南非出生的馬斯克，隨著離婚後的父親來到美國。在史丹佛大學念了兩天博士課程就休學，去追逐他的網路創業夢。

一九九九年三月，馬斯克與朋友共同創辦了網路金流公司X.com（後來改名為PayPal），後來這家公司被全球最大網路交易平台之一的eBay以十五億美元收購，其中一．六五億美元歸給馬斯克，當時，他年僅三十歲。

對於馬斯克來說，他致富得很早，但賺更多錢並不是他的人生目標，做一件夠酷夠瘋狂的事情才是。

「如果有一件是夠重要的，即使其他的人都反對你，你也應該去做。」這是二○一三年馬斯克被《時代》雜誌選為具有影響力的百大人物之一時，他親筆寫下這段話，概念很簡單，就是堅持你所相信的事。

近年來，特斯拉靠著兩款電動超跑，成了矽谷耀眼新星，然而，由於馬斯克的顛覆作法，省略汽車經銷商，讓消費者直接對特斯拉下單，惹毛了傳統汽車業裡的人。

從德州、亞利桑那州、維吉尼亞州到紐澤西州，汽車經銷商積極遊說州政府對特斯拉祭出禁賣令。為了這場與汽車經銷商的戰爭，馬斯克去年曾一度淚灑股東會現場。

「汽車經銷商們試著要特斯拉與他們妥協，將特斯拉的電動車交由他們來銷售，但這套模式真的對一家剛起步的汽車公司行得通嗎？如果過去九十年來，這套模式都不利於新車廠，那為什麼特斯拉要這麼做呢？」馬斯克與龐大的汽車舊體系對抗。

一年後證明，不與汽車經銷商妥協，特斯拉仍舊營運得很好，甚至有更多消費者願意買單，時至今日，馬斯克仍如此堅信著他的信仰，而且不因別人的不認同，就去改變。

第二課：哪裡挑戰最大，辦公桌就設哪馬斯克是十足工程師個性的人。他將辦公室直接設在生產線最前端，遇到問題隨時能解決。他曾說，特斯拉在產品升級還有很多問題，哪個環節挑戰最大，他就把辦公桌設在哪。

一名供應商觀察，「內部員工都知道，馬斯克其實給團隊的壓力很大，他是那種遇到問題就要de-bug（除錯）的人。」這些年，特斯拉在產品開發上遇到不少問題。尤其近兩年，他要將年產能從六千輛拉到二．二萬輛，這對馬斯克來說，是個很大的挑戰。今年，更要提升到三．五萬輛。

量產成了馬斯克當前最需解決的問題，可是，他沒有太多遲疑，就拿興建「超級電池廠」來說，即使特斯拉的態度很明確，但合作廠商松下電器還是有疑慮。

「我們每天都和松下開會，一開始松下也不確定，我們設定要讓電池成本縮減三○％的目標是否能達成，但我想，他們現在已被我們給說服了。」馬斯克在股東會上說。

第三課：保持戰鬥狀態，隨時準備走人馬斯克的薪水只有像徵性的一美元，但他擁有二七％的特斯拉股權，其中五三○萬股，是二○一二年特斯拉分紅配給他的。

這五三○萬股是以每股三十一．一七美元，讓馬斯克認購，對照今日特斯拉股價超過兩百美元，市值增加了五．六倍之多，這些分紅股票價值超過十億美元。

但是，這是一筆長達十年的交易，因為在這十年裡，馬斯克都不能執行這個選擇權，除非他達到董事會開出的目標：讓特斯拉的市值增加至四三二億美元，還有順利讓接下來的Model X與第三代車上市。

面對這麼龐大的分紅，馬斯克從未將它視為理所當然，因為只要他沒辦到董事會對他的要求，龐大分紅他就一點也拿不到，甚至對他來說，一家公司沒有永遠的執行長，而他也不會永遠都是特斯拉的執行長，這一點，打從他進特斯拉的第一天，將原本特斯拉的兩位創辦人踢出去，他就很明白地意識到這一點。

沒有了馬斯克的特斯拉，還會再創奇蹟嗎？「我想會的，當然要看是誰接手了。而且我也不可能永遠當這家公司的CEO，我希望未來我不當CEO以後，特斯拉仍能成長。」馬斯克這麼回答。

第四課：堅守承諾，股東才會相信你除此之外，馬斯克還有一項重要的領導特質，那就是堅守他所說的每一句承諾。曾有股東問他，「到底特斯拉的銷量要多大，公司才會賺錢？」當時馬斯克告訴他，大約八千輛左右，後來特斯拉確實賺錢了，就在去年第一季時，短暫獲利一千五百萬美元。

當然，後來狀況又不一樣，特斯拉在拓展市場，又投入更多資源開發新車。因此，即使去年特斯拉在全球賣出二．二萬輛車，始終難脫離虧損狀況。

回到這七十分鐘的談話上，儘管公司不賺錢，現場卻沒有一位投資人悲觀以對，相反地，他們對特斯拉的前景很樂觀，「它不只會是下一個『蘋果』，甚至有機會超越『蘋果』，畢竟馬斯克有機會比賈伯斯更好。」說話的是從特斯拉掛牌第一天就投資的資深股東蓋格，他每年都來參加股東會，想聽馬斯克說什麼。

不同於其他公司老闆總在股東會上釋放利多風向球，馬斯克沒有給大家太多獲利的期待，但他要傳達的訊息很清楚：特斯拉的營運很健康，而且走在對的方向上。

去年馬斯克曾在股東會說，特斯拉「超級充電站」計畫讓全美國的充電站據點又更多了，或許他會考慮，帶著五個兒子，一起開車從舊金山橫越美國到東岸，因為那是他年輕時，與哥哥一起開車回家的路。

今年他不等股東問，自己主動談起這項承諾，「很可惜，孩子們有一些上學的考量，所以沒能完成，但我還是和團隊一起完成這個開電動車橫越美國東、西岸的計畫。」講到這段時，馬斯克掩不住興奮，臉上掛滿笑意。這象徵特斯拉又邁前一步，開電動車不再需要擔心半途沒電。

短短七十分鐘報告，讓人看見馬斯克腦中勾勒的藍圖，我們也從中學到他企圖改變世界的四堂領導學。在已經沒有賈伯斯的時代，所幸，我們還有馬斯克這個全球最創新的腦袋，能為世界帶來革命性的轉變。

馬斯克（Elon Musk）

出生：1971年

現職：特斯拉執行長

經歷：SpaceX執行長、PayPal創辦人、SolarCity董事長學歷：美國賓州大學沃頓商學院、史丹佛大學物理研究所肄業家庭：已婚，育有五子

馬斯克大事紀

1999年 第一次創業。成立網路金融服務公司X.com 2000年 X.com改名為PayPal 2002年 創立SpaceX（火箭公司）；eBay購併PayPal，個人得1.65億美元2004年 入股特斯拉，並且擔任執行長與產品建構師2006年 投資SolarCity，並且擔任SolarCity董事長2012年 SpaceX成功地將太空飛船送向國際太空站，開啟太空私營化的時代