找錢太難了！你是否栽進了他說的這4個融資誤區？
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0220/154333.shtml
當投資人問你“想融多少錢”的時候，他真的是在考你一個數學問題嗎？一句話講清楚自己的創業項目，到底有多重要？創業黑馬集團首席戰略官、斯坦福大學博士羅小渠告訴你，想要獲得更多融資機會，試試下面四個辦法。
誤區1：認為融資額僅僅是一個數學問題。
你想融多少錢？——這不是一個數學問題。
大部分創業者對融資額度的反應是越多越好。但其實這個問題沒有那麽簡單，好的投資人往往不是你要多少錢就給多少錢的。而且，在錢的考量上面，其實體現了創業者的思維能力和對項目的把控能力，創業者應該知道在一個階段需要多少錢。
創業公司的成長有很強的階段性，每個階段都有很明確的目標和考量標準。我們經常說融資要有節奏感，融資節奏也就是跟著創業公司成長階段來的，根據階段性的目標來倒推。你這樣去跟投資人交流的時候，才能夠真正地說服投資人，你為什麽需要那麽多錢。
當你把需要的錢算出來以後，再提融資額的時候，需要留有一定的余地，因為永遠都有不確定的因素在里面，所以要有一定的余量。但是余量也不能太大。
一個過高的融資額會給創業者帶來兩個問題：第一是你出讓過多的股份，實際上是非常不劃算的，尤其是早期。第二個問題就是會帶來估值的風險，有時候為了追求高的融資額度，會需要把公司的估值推高，但是公司的估值特別高並不一定是一件好事。
融資必須通盤考慮，融資的節奏感的另外一個緯度就是估值成長的速度和它的階段性，如果在某一輪你出現一個特別大幅度上漲估值的時候，其實往往會給下幾輪帶來很大很大的壓力。
所以有時候其實需要策略性地控制一下估值的數值，並不是說估值越高就越好，它有時候其實會帶來很大的風險，甚至讓一個本來挺有希望的項目就終結掉了。
誤區2：認為股權融資是唯一方式。
小而美能賺錢的創業公司，建議這樣找錢
對創業公司來說，股權融資是一個最主流的方式。原因之一是創業者通常會希望通過融資把投資人的利益綁定進來，希望投資人給自己的創業項目帶來更好資源。但是我們要知道，投資人永遠最願意做的是錦上添花，不是雪中送炭。
雖說股權融資是一個最主流的方式，但這並不意味著股權融資是唯一的方式，事實上近年債權融資有很多的創新。
一個聰明的創業者要學會去剖析自己的項目，如果你的項目不太可能做成一個特別大規模的項目，但是它可以做一個小而美的公司的時候，其實這樣的項目更適合考慮債權融資。
當然債權融資和股權融資各有各的優點和缺點，股權融資的好處它可以把投資人的利益綁定進來，讓投資人跟你一條心，他會更願意幫助你。債權融資這一點會弱很多，但是它的好處在於它對於創業項目股權結構完整性的保障非常強。
對於我們很多黑馬的項目，完全可以考慮股權加債權的融資模式，通過債權融資的引入來降低自己的融資成本。
尤其是有兩種比較新型的債權融資方式，是大家在融資的過程中可以考慮的。
第一，供應鏈金融。供應鏈金融是一種產業融資，也就是說你雖然可能公司目前資產規模不大，但是你有比較緊密的上下遊合作關系，你可以通過預期收入等更容易接受的資產形態作為信用背書來融資。
第二，風險債（Venture Debt）。風險債實際上跟股權融資是聯動的，也就是說當有一個有知名度的股權投資機構願意給你投資的時候，實際上他已經為你的信用做了背書，這個背書其實是可以成為債權融資的基礎。
風險債的特征是貸款方是聯動方，它是基於股權投資方的決定來做決定的。在債務的具體架構上面，會有很多特定的安排，所以它需要取得股權投資人的同意，通常這種債權的安排才能往前走。
所以，像股債聯動這樣的融資方式，甚至是純債權的融資方式，可以多考慮考慮。沒有必要說因為其他的創業者都在做股權融資，所以我就必須要做股權融資，多去找一些股權融資之外的融資方式。最重要的是想清楚哪種方式是最適合自己的項目的，成本最優。尤其在目前這樣融資相對緊張的環境下面，創業者在每一輪融資的時候可能都需要多做一些資金儲備，這種額外的資金需求在純粹的股權安排下面成本會太高，如果結合債權，成本會合理很多。
還有一個我特別想提醒創業者的是，除了債權融資之外，很多地方政府都提供了對創業者的這種扶持基金，尤其是當地政府特別想要扶持的產業方向上面。政府往往不太會來幹預經營決策，而且融資成本很低，我覺得像這樣的錢一定要去拿。經常出現所以我們在融資的時候應該多跟政府的機構接觸，多去了解當地政府的創業扶持政策。大家可能不相信，其實經常出現政府的扶持基金投不出去的情況。
誤區3：一味追逐知名機構、大佬投資人。
紅杉、IDG太遙遠……怎樣找到情投意合的投資人？
我建議創業者在融資的時候，大致把會見的投資人分成三級。
第一、最理想的投資人，也就是最有可能投我我也喜歡的。
第二、還可以，也就是我覺得他能投我也不錯。
第三、其實無所謂，我如果實在找不到上面說的兩級投資人，可以找他們。但是找不找的到基本上我不在乎。
怎麽樣辨別出第一級和第二級的投資人？什麽樣的投資人是真正最有可能投我，而且最適合我的呢？
在這個問題上，創業者常見的一些錯誤就是沒有目的地去追逐一線的投資機構。如果你能拿到大機構的投資，當然是非常好的事情，但是坦率地說，對我們大部分創業者來說，可能這些大品牌的機構不一定就是最適合你的。這樣的話其實你還不如找一些跟你更情投意合的投資人來投你。
有兩個方式可以讓你找到這些情投意合的投資人。
一是創業類的媒體，比如IT桔子。你去研究一下，看看在你這個項目所在的領域，最近是哪些投資機構在投。比較理想的情況就是這個投資機構在你的創業領域，最近投的還比較密集，同時他在近期沒有投你的競爭對手。
二是百度的信息源。通過百度，你可以看得出來它的整體投資記錄怎麽樣，他投過的項目成長性好不好，投資機構到底口碑怎麽樣等等。
這樣的研究其實是非常關鍵的，基本上大家應該確定3-5個最理想的投資人，他們對我這個領域的項目非常感興趣，而且我通過他們投資記錄的判斷，他們是最有可能投我的。確定3-5個這樣的目標後，你先不要去碰他們，設定心目中理想的第一級和第二級的投資機構。
設定好之後，第一級和第二級確定以後都盡量先不要去碰，先去碰那些你最不在乎的投資機構。盡量拿一些你不是那麽在意的投資機構或者投資人先練練手，知道怎麽講話，怎麽溝通你的項目，同時也收集投資人的反饋。
基本上聊8-10次以後，其實你會對投資人的期望有一個比較準確的判斷，在這個時候再去開始接觸第一級和第二級的投資機構。這樣融資的成功率也就會更高一些。
當然，最好找人引薦。你在找人幫你引薦的時候，你要把這個引薦人也當成一個投資人來對待，要認真地對待。
誤區4：一句話說清楚我的項目，沒有那麽重要。
一句話、5分鐘內把項目講清楚，到底有多重要？
大部分的情況是，你跟投資人真正有效的溝通時間是3-5分鐘左右。如果你沒有在5分鐘內把你的項目講清楚，基本上就沒有下一次談的機會了。
開始見投資人之前，我覺得一定要把怎麽樣跟投資人溝通這個事想清楚。在快速的溝通里面，我覺得最重要的就是講三個東西。
第一，一句話把自己項目在做什麽講明白。很多創業者覺得自己的項目比較複雜，一句話講不清楚，這只能說明你還沒有想清楚。
第二，我這個項目到底解決一個什麽樣的問題。
第三，你的背景，或者說你的團隊核心團隊的背景。
如果還有一些好的數據的話，還可以再說一些數據。
但是拋開這些技術性的東西，其實我也在想，對創業者來說融資這件事它到底意味著什麽？我想可能就是找到一個能夠理解自己的投資人，跟投資人建立信任關系。同時作為創業者，能夠真正地不辜負投資人的信任。
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本文作者羅小渠，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
數字營銷誤區：夭折在大字報後
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0406/155056.shtml
導讀 : 我國很多企業的互聯網營銷方式和當年的大字報頗有相似之處。
越來越多的企業積極使用互聯網工具，挖空心思轟炸用戶眼球，尤其是在移動時代，智能終端使用戶任何時間、任何地點都在線，用戶的碎片化時間成為激烈爭奪的戰場。
可是，企業在互聯網營銷上的巨大投入未必換來預期的效果，經常陷入兩種極端：
新瓶裝舊酒
企業常犯的錯誤就是用傳統營銷思路進行數字化營銷。
在電視廣告的黃金時代，企業可以依靠央視黃金檔的廣告一炮而紅。過去，類似於腦白金“今年過節不收禮”、恒源祥“羊羊羊”這種廣告，通過狂轟濫炸就能獲得不菲的收效。
在稀缺經濟的時代，人們獲取外界信息的媒介有限，對內容缺乏選擇權，只能被動接受這些垃圾廣告。
但互聯網時代是富裕經濟形態，正逐步形成一個“屏化”世界，用戶有更多的選擇。相比於傳統媒體，這些智能終端可以和用戶進行更多的互動，對目標受眾的投放也會更加精準。在富足經濟中，唯一稀有的資源，將是人們的註意力。
一則廣告是否起到效果，評估指標是廣告的到達率、影響率和轉化購買率。在傳統的商業社會，因為觸點數量本身有限，到達率是關鍵——可以讓消費者看到、聽到，即是成功。搶占了關鍵的媒體入口，就自然排擠掉了競爭對手。例如中央電視臺新聞聯播結束後10秒的“黃金時段”，一直是商家們爭當“標王”的戰場。
然而在互聯網時代，到達率卻已經不是最重要的指標，由於人們的註意力被高度分散，即便廣告可以讓客戶看到、聽到，但停留的時間非常短，很難形成印象。例如，地鐵站人流量大，地鐵廣告的到達率非常之高，每個乘客都有幾分鐘的等車時間，又需要在車中長時間地等待。但隨著移動互聯網的興起，人們在等車、乘車的過程中，手機占據了大量的時間，使用傳統的平面廣告形式，即便被客戶感知到，也難以造成深刻的印象。
那麽是不是移動互聯網工具就可以獲得更高的影響率呢？幾年前新浪微博異軍突起，然後又迅速回落，主要原因便是廣告過多。如今微信的註冊公眾號已經超過了700萬，可見這個小屏幕上的競爭是多麽的殘酷。
因此，很多企業只是將“數字化營銷”單純地理解為“用數字渠道做營銷”，就像新瓶裝舊酒，結果是事倍功半。
一味標新立異，脫離商業本質
為了吸引用戶，博得眼球，很多企業運用互聯網渠道走向了另一個極端：力求標新立異，靠著一些“怪招”、“損招”出奇制勝。可如果使用不當，反而會弄巧成拙。早期的聯想“紅本女事件”就是其中之一。
2008年4月24日，在SOHU數碼公社出現了一個帖子《7天7夜不吃不喝網絡追蹤紅本女》。內容是一男子宣稱在跟蹤一個漂亮的女孩，用七天時間持續報道他的跟蹤過程。這個姑娘無論到哪里，手里都抱著一臺紅色的聯想筆記本電腦，所以稱之為“紅本女”。由於畫面太清晰、擺拍和PS後期處理痕跡明顯，很快就被網民識破，認定是一起聯想發起的網絡營銷事件。而本次拙劣的操作在網上根本就沒有引起多大的浪潮，哪怕幾天後各大網站都做了刻意宣傳，也沒有引起多大的反響。
去年的神州專車事件，被稱為“史上最失敗的文案”。
2015年6月25日，神州專車打出一批名人廣告，海報中書寫“我怕黑專車”、“烏伯我們不約”等字樣，吳秀波、海清等眾多名人參與其中，矛頭直指Uber。此舉引發網友熱議，很多人指責神州專車的廣告設計者沒有節操，引發大眾反感，並對參與此次拍攝的明星表示不滿。更有網友直接指出，神州租車公司或將因為詆毀競爭對手承擔法律責任。
這些失敗的互聯網營銷案例有一個共同點：一味追求標新立異，低估了公眾的判斷力和需求等級。真正成功的營銷廣告，不僅需要獲得用戶一時的關註，更重要的是轉化為認同感和最終消費。而這一轉化的關鍵，就在於是否能引起用戶的情感共鳴，觸發用戶更深層次的需求——不僅要“看對眼”，還要“走到心”。
大字報經濟
我國很多企業的互聯網營銷方式和當年的大字報頗有相似之處。
當前的互聯網經濟追求眼球效應，而獲取眼球的方式，除了創意就是吆喝。占據更大的版面，不斷通過各個渠道向客戶傳遞聲音，這樣的營銷方式就像在貼大字報，或是舉著大喇叭喊“全場1折”。
使用“大字報式”的營銷方式，是看中互聯網與用戶的直接觸點，可以迅速將營銷信息傳達。但是，如果處理不當，對用戶來說只能是強奸視聽，產生厭惡感，企業的花費也只會打水漂。
數字化的營銷手段要充分發揮互聯網的傳播效應，大字報的傳播如果只是影響到第一接觸點的用戶，無法形成向銷售的轉化和二次傳播，那也是效果甚微。
一個優秀的互聯網營銷方案應當全方位立體式地嵌入人們的生活，並且可以和用戶之間產生互動。在形成高密度的接觸點的同時，更要註重持續經營，形成消費轉換以及用戶自傳播，而非只是賺個吆喝。
從本質上說，數字營銷的失敗還是錯誤地看待了互聯網引發的商業革命。營銷的工具不同，廣告的內容設計和投放方式也應不同。而無論借助什麽樣的內容和手段，最終都應以品牌塑造和實現銷售為目的，這是商業的本質。
去年的O2O風口，靠著VC的資本滋養了N多互聯網平臺，但最終卻極少可以塑造出清晰的品牌和長久的用戶黏性。正如當年的“千團大戰”一樣，還是那句話：形成一個商業模式需要錢，但再多的錢也燒不出一個真正可行的商業模式。
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本文作者徐文君，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
傅盛分享：顛覆式創新的三個誤區
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0518/155895.shtml
傅盛分享：顛覆式創新的三個誤區
獵豹傅盛
真正好的創新就是一個最基本的核心點，然後在這個點的基礎上不斷深入。
黑馬說
這兩年,科技圈、創業圈里流行談論"顛覆式創新"。對於什麽是顛覆式創新?獵豹移動CEO傅盛提出了關於顛覆式創新三個誤區，也許能夠幫助正在創業的你認識顛覆式創新的本質。
文|獵豹傅盛
傅盛說，顛覆式創新的源頭，有兩個很重要的點，分別是Think Different和Think Big。首先說Think Different，也就是與眾不同地思考，一定要走差異化路線，要想清楚你和對手最大的不同在哪里。比如你的目標是造一輛汽車，那福特可以造，大眾也可以造，你憑什麽能成功？你一定得想出跟他們不一樣的點子。
再來說Think Big，就是要有足夠大的夢想。這個是顛覆性創新的核心，如果沒有一個大的夢想和大的思考模式，那你就很難做到大的顛覆。傅盛在美國的時候，就發現一個現象，那就是人家美國人從來不像我們這樣，每天累死累活的，但是最後一看，人家的創新卻最多。這不是因為他們聰明，而是美國人的思考模式跟我們不一樣，他的事業是全球性的，整個視野和格局都不一樣，瞄準了一個更大的市場。
你看，抓住了顛覆式創新的這兩個源頭，Think Different和Think Big，那你接下來在創業做產品的時候，就可以從這兩點出發，好好規劃下產品戰略方案。
不過呢，你也得小心點，因為關於關於顛覆式創新，有很多人都把它給理解錯了。下面就跟大家說說，關於顛覆式創新，三個你必須得弄清的事實。
首先，漸進式改良不是顛覆性創新
比如說，微創新，就是把別人沒做好的做好一點，這種事兒就不靠譜，因為你會花非常大的力氣，結果競爭對手只要稍微一用力就能趕上來。
舉個例子。當初，傅盛曾帶著十幾個人到珠海改造金山毒霸，把三四百人的研發團隊，拆成幾十個小組，讓每個小組獨立面對用戶，每周發布一個版本，做了很多改進。可以說，在當時的PC安全領域，這已經算是不小的創新了。但你全力以赴做出來的所謂創新，對手一跟進，兩周內就追上來了。而且，人家用戶群比你廣，跟進又快，你付出那麽多的微創新，最後可能讓對手成為這個事情的創新者了，最後只能是白費功夫。
一般來說，漸進式改良是大公司的特權，你一個創業公司也想走這條路，那一定行不通。
其次，你不斷給產品加功能，那不叫創新，而且還是做產品的大忌
大家都看過電影《國產零零柒》吧，里面有個神經病，每天搞科研，研究出一種超級武器叫“要你命3000”。把手榴彈啊毒氣啊匕首啊之類的東西，都放在一根竹竿上。是不是挺好笑的？這哪是創新啊，根本就是胡鬧嘛。
做產品也是一樣，很多人錯誤地以為，把很多功能加到一個產品上就是創新，那這就大錯特錯了，這不僅不叫創新，反而會給用戶增加認知成本，對他們來說，就變成負擔了。所以說，在產品上不斷加功能很難實現創新，真正好的創新就是一個最基本的核心點，然後在這個點的基礎上不斷深入。
第三，長期的小眾喜好也不是顛覆式創新
很多創業者喜歡把特別小眾的愛好做成功能，其實這是很難成功的。當然了，有些小眾喜好，未來可能會成為大眾喜好。你比如說，幾年前，用手機上網就是小眾喜好，只有少數商務人士才需要，但現在呢？人家已經變成大眾喜好了，大爺大媽都需要。你看，像這樣的小眾喜好，是短期的小眾，就值得去挖掘創新。
但長期的小眾喜好，就不值得你再去挖掘了。比如，一款手機的設計，非常講究極致對稱這樣的美學，這就是個小眾喜好。它本質上是在破壞手機的功能。為什麽蘋果手機只有一個按鍵呢？因為你任何時候摸到它，都知道摸到的是哪一個鍵。但要是兩邊對稱時，你就很容易混淆哪個是哪個。
所以說，講究極致對稱的美學，的確會有一部分人喜歡。但前提是，你得保證你的手機功能很牛，要不然就是舍本逐末。
你比如說蘋果手機，人家的確很美，但前提是，它的核心功能已經很棒了，美感只不過是附加值。要是手機不好用，即便設計得再美，又有什麽用？大家還會這麽追捧蘋果嗎？很顯然不會嘛。你看喬布斯當年發布蘋果手機的時候，他講的核心都是打電話、上網、玩遊戲，很少會談到美感這個話題。所以說，你的眼光不能盯在長期的小眾喜好上，這樣你永遠都不會有顛覆式的創新。
最後，傅盛總結說，創業做產品，一定要瞄準未來的大眾市場，變化要足夠大，未來要足夠好，競爭對手要模仿你得非常困難。說到底，顛覆式創新的本質，不是說提供一個更好的產品和渠道，而是讓競爭對手甚至那些領先者，很難去模仿你。如果它要模仿你，就得放棄他的優勢。這樣，你才算是做到了顛覆式創新。
[本文作者獵豹傅盛（ID：fstalk）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF。]
顛覆式創新
誤區
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Salesforce 告訴你 SaaS 模式最大的十個誤區
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0720/157532.shtml
Salesforce 告訴你 SaaS 模式最大的十個誤區
楊麗
對獨立軟件提供商而言，未來市場對 SaaS 應用有著前所未有的需求，而進入 SaaS 領域的門檻正在放低。激活市場，引入全新的解決措施，向 SaaS 轉型時機再好不過。
編者註：本文編譯自salesforce.com 。在本文中，你可以學習到，蓬勃發展的 SaaS 市場中，頂級 SaaS 服務供應商 Salesforce 的成功經驗，以避免錯誤。
SaaS 市場正在茁壯成長。Gartner 曾預測：將有超過 66% 獨立軟件提供商 ISV將通過 Web 平臺提供給專門的 SaaS 應用，或者在主營業務之外為客戶提供 SaaS 模式的產品。
對獨立軟件提供商而言，未來市場對 SaaS 應用有著前所未有的需求，而進入 SaaS 領域的門檻正在放低。激活市場，引入全新的解決措施，向 SaaS 轉型時機再好不過。
然而，仍有一些需要警惕的潛在危險。本文列舉了 10 類非常關鍵的商業領域中可能會出現的錯誤，SaaS 公司應該盡量避免。這些領域包括：金融、市場、營銷以及應用開發過程等。
SaaS 的商業模式的與眾不同在於：驅動 SaaS 商業模式的主要來源是企業用戶的周期性收益而非一次性昂貴的預付費。
因此，SaaS 企業與傳統軟件公司的管理方式不同，需要建立合適的財物流程，進行資源投資，建立自己的商業模式壁壘。SaaS 不僅僅是技術形式的轉變，同樣需要一家企業在組建和運營時，轉型自己的商業模式和企業文化。
過失一：仍按照傳統軟件公司的方式運營
SaaS 公司的賺錢方式不是接一個個大單，而是要利用循環的周期性收益，建立起自己的財物架構。
這意味著，在財務流程上，包括收款、開發票、續約都應該緊密遵循財務收入和支出。管理好固定成本和建立一些財務方法，縮短下單到收款的周期。對關鍵的金融指標，更嚴密監控。這些指標包括：引流、續約率以及損耗率
過失二：銷路拓展投資不足，或過過於依賴區域銷售
管理固定成本尤其是銷售人員編制，並采取強硬實現的立場，對於商業模的飛躍極其重要。許多 SaaS 提供商在傳統市場和廣告營銷上沒有花費大量金錢，尋求消費勘察的創新途徑，加速銷售循環模式。
成功有效的策略如：提供試用，電子營銷方案，遊擊式市場推廣，對客戶進行遊說，以及分段式營銷。有了這些策略，緊密追蹤這類數據就尤為重要。
如果投資建設大量銷售人員，除了簽訂大單之外，也要設立其他的激勵機制。例如，客戶參與營銷活動，獲得可以吸收經驗的客戶，使用率提升，減少損耗。
過失三：忽略鼓勵項目的建立，追蹤產品使用情況
用戶使用率對 SaaS 商業模式尤為重要，客戶如果不滿意可以隨時走開。然而，SaaS 模式的自身優勢之一是你明確知道客戶使用產品的情況，掌控產品的火候！
由於你可以看見針對你產品的所有的點擊量和使用數據，所以很容易衡量用戶的使用情況，測試新功能並檢測潛在的問題所在。你就可以利用這些信息驅動市場營銷項目賬戶密切註意用戶使用是否良好。
過失四：依賴「傳統營銷」的思維模式
避免常見的的營銷問題。
和其他產品一樣，有效推廣 SaaS 非常重要。一些策略會與經典的營銷案例重合，而另外一些策略側重點不同。所有策略都應該有一個目標：抓住新客戶，保留老客戶。
僅僅推出 SaaS 產品不會保證你能獲得成功。如今，擁有一項 SaaS 產品是企業軟件公司的籌碼。傳統營銷原則仍然適用：你需要正確的定價，誘人的報價，以及銷售準則。你還需要一個強硬的營銷策略，確定目標用戶並通過各種渠道鎖定他們。
過失五：不能快速建立一個「用戶成功」組織
一段時間後你的財務收入將擴張，你需要利用內在的激勵政策幫助你的客戶獲得成功從而願意續簽協議。在起初的實施和展示結束一長段時間之後，通過幫助客戶帶來更多的用戶或者方式並識別投資回報，如果 SaaS 公司應該保證用戶的這些需要。
最佳策略之一是委派那些富有風險精神的員工充當顧問、支持者和指導的角色。區分開銷售和支持團隊，這些員工幫助用戶把 SaaS 軟件用到最好。他們還可以就客戶要求與產品團隊進行溝通，一般情況下，充當客戶在 SaaS 企業內部溝通的延伸。他們可以全心全意為客戶服務，減少內耗。
過失六：低估了客戶推薦和誌願步道的力量
另外一種快速擴大市場營收的方式是讓你的客戶幫你做市場。不僅會給你省錢，同樣還是一種高效的途徑，因為客戶往往相信其他客戶的經驗而不是任何一家企業的營銷手段。
要確保你所有的產品介紹中包含了客戶的引述或者證明，並邀請客戶通過線上線下分享他們的成功經驗。多考慮用戶對產品和新功能的建議，取代內部員工的分析。
過失七：忽視用戶社區
用戶社區是擴大產品誌願者的重要渠道。通過授權社區里的用戶，幫助用戶從產品中體活的最好的體驗。SaaS 公司可以建立一個實時響應小組進行產品測試，還可降低支持成本。社區成員們可以互幫互助而不是大事小事都找 SaaS 公司。你會發現意見領袖將會在用戶人群中脫穎而出。授予這些領袖所需要的資源，並且聆聽他們的聲音！
過失八：仍然使用傳統技術研發方法
不要依賴傳統應用開發。
因為 SaaS 是一種新的商業模式，這種商業模式需要跳出以往商業的規則。SaaS 模式的一個重要優勢在於靈活和速度，確保你的發展過程。產品建立越早，你會越早賺到錢。
瀑布型開發模式和 Monolithic 架構不適合 SaaS 應用的快速交互影響。在 SaaS 的世界里，發布不完整的產品也是可以的，只要你能調動你的客戶並且將他們的反饋納入未來產品交互影響之中。靈活的開發方式非常奏效，使得你能夠以正常方式將客戶反饋納入到即將發布的產品之中。
過失九：從零建立技術或匆忙推出第三方解決方案
一定要說不！自己的事情做到最好，剩下的任務交給外包，不要花費太多的精力在自己不擅長的事情上。不同的提供商包括 Salesforce.com 通過其自身的平臺 Force.com 提供即時應用開發解決方案。除非你想毀壞自己的技術優勢。
過失十：沒有 API 策略
整合是 SaaS 供應商的關鍵，通過應用程序接口 API 實現。確保從第一天起就擁有一個開放的 API 策略。客戶感謝你是因為能夠整合他們現有的體系。
同樣，對你自身來說也很好，因為你能很容易與互補的供應商和網站服務進行合作來開拓新的領域以期提升產品線。
[本文作者楊麗，轉自人稱T客（ID：Java_simon）。文中所述僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。]
企業服務
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丁磊：求快是創業者的思維誤區，過於強調時間窗口也是一個偽命題
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丁磊：求快是創業者的思維誤區，過於強調時間窗口也是一個偽命題
投資人說
丁磊先生回顧了自己創業這些年跌過的坑，一路趟出來的心得以及對創業獨到的理解。或許，丁磊先生的經驗之談能幫你少走很多彎路。
本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布
創業之初
我在1997年6月的時候創辦了網易公司，那時中國的互聯網用戶還不到10萬人。我們之所以取名叫網易的意思，就是希望上網能變得容易一些。
創辦網易的時候，我的理想是成功之後自己能有一套房子，有一輛汽車，不用每天都準時上班，可以睡懶覺，有錢可以出去旅遊。所以，你千萬不要以為，我起初是抱著一個偉大的理想去創辦一家偉大的公司，我當時絕對沒有這個想法。
註冊好公司之後，我們就找了一個很小的房間，大概只有8平方米。當時，我很看好互聯網發展的兩個方向，第一個方向是搜索引擎；另一個是免費郵件。
想要做搜索引擎是因為互聯網上有那麽多網站，那麽多信息，因此必須要有一個入口，而那時中文搜索引擎Yahoo還沒有，國內幾乎也沒有別的搜索引擎。我和同事大概花了一個多月的時間寫出了一個搜索引擎，寫出來以後又發現了一個問題——1997年的時候中國一共才有200個網站，這就好比一個人只有200本書，卻要做一家圖書館一樣，所以當時我們很失望，同時也賺不到什麽錢。
於是我開始嘗試免費郵箱的方向。當時是出於兩個想法，一個是郵箱勢必能帶來很高的訪問量；另一個是郵箱的註冊信息很可能成為未來電子商務的資料。當我做完之後，很多人普遍說光靠流量是不會有廣告收入的，電子商務離中國還太遠了，你還是回去再好好想想。
所以那個時候是最沮喪的時候，而且公司已經投入了七個月的時間和金錢到這個產品上，所以也許是運氣吧，1997年11月份美國商業周刊的封面故事報道了hotmail網站的火爆。就在這個文章登出還不到兩個禮拜，網上又傳來了Microsoft用3.5億美元收購了hotmail。這時候幾乎所有的人都提出來要買我們的郵箱，半年的時間，我們賣了近十個拷貝，8個人的網易賺了500萬人民幣。
這樣華爾街的投資人就在我們門口排隊了，搶著要給我們錢，而那時候我們除了會寫軟件，什麽也不會做。我們當時的機會真是太好了，現在回過頭來看，有兩點心得可以與你分享：
1）、做產品要超前，但同時也不能太超前；
2）、要身處有創業環境的地方。我們當時非常重要的一點就是把公司開在了廣州，離香港近，這也讓風險投資銀行更願意找我們，所以如今的互聯網創業者就應該將公司開在北京、上海等創業環境好的地方。
轉折與危機
隨後互聯網的蓬勃發展又給了我們一個機會，這就是我們個人主頁的網站瀏覽量一天比一天高，當別人告訴我有人開始想買互聯網上的廣告的時候，我轉身一想公司是不是該開始轉型了，我們能不能變成一個互聯網門戶公司？
當時做門戶是一件很冒險的事情，需要很多的硬件設施，而且還要有很多的內容，實際上當時的網絡廣告需求很小，沒準日後還是一個吃錢的大怪物。我就和同事們說要看一個公司未來兩到三年的發展，不能只看到現在。我當時相信，中國未來三年上網的人會很多，如果有一千萬的用戶，每個人都點擊一下，就有一千萬的瀏覽量，它的廣告價值也會很大。
2000年6月30日網易在美國上市，但我卻很困惑。公司本來是賺錢的，終於等上市了之後，不但不賺錢，而且老虧錢。那時候我們面臨一個非常大的挑戰，經濟衰退，我們新建立起來的門戶廣告呈現大滑坡趨勢，公司內部也面臨了嚴重的問題。我當時很苦悶，員工也很沒信心，不知道公司該往哪里走。
當然，我苦悶的時候不是每天悶在辦公室里，而是自己跑下去做市場調查，問了好多人，調查過好多行業，去調查人家怎麽贏利。後來發現了短信業務，一毛錢一條短信，成本只要5分5厘，於是我非常積極地與移動合作。
我當時說網易有用戶，有郵箱，有免費個人主頁，如果我們每月從一個用戶身上賺一塊錢，那我們公司就能實現贏利持平。就這麽一個很簡單的4分多錢的生意，我們跟移動合作了，利用自己巨大的用戶資源和移動的接入平臺，最後我們終於從廣告模式的陰影中走了出來。這段經歷也告訴我，無論是創業階段還是上市階段，公司自己的造血能力太重要了。
我的遊戲營銷原則
在經歷過這些發展階段之後，中國的互聯網競爭越來越激烈了。
做網頁這個東西沒有多少技術含量，我們每次出一些有創意的東西，競爭對手抄襲的速度非常快，所以我想一定要做一個技術含量很高，別人抄不了的東西出來。最後，我們決定做遊戲，因為網絡遊戲能防止盜版，玩家必須要接到服務器上才能玩，同時網絡遊戲的技術含量也相對高，抄起來時間要漫長一些。
我們雖然從來沒有做過遊戲，但可以出錢買一家做過遊戲的公司。我當時在廣州找到一家很小的公司，這家公司有7、8個人通過撥號上網在做遊戲。我問他們怎麽做遊戲，他們一五一十地跟我說了，我把這個公司買下來了，花了30萬美金，很便宜。買下這個公司後，我還抽調了公司最優秀的技術團隊過來參與開發遊戲，這就是後來的《大話西遊》，最後的結果是遊戲失敗了。
失敗的原因是，我們有一個工程師想創新，在我們的遊戲客戶端里嵌入了一 個IE瀏覽器，結果這個IE5.0瀏覽器很不爭氣，經常導致遊戲客戶端Crash（死機），電腦需要重啟。我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩定。六個月後《大話西遊2》誕生，從客戶端到服務器很穩定，但是開始的時候用戶不多，大概只有3000人。
我說不要怕， 只要產品好，我去做營銷。其實我當時也不知道怎麽做營銷，所以我就買了好多營銷的書一個人看。但光看書沒有用，我想，中國誰的營銷做得好，我去請教他總可以吧。後來我找到了步步高的老總段永平，就打電話向他請教，並且當面去拜訪他。經過這些努力，我終於定下來了營銷策略，這些策略讓我們的遊戲獲得了巨大成功。
後來，我總結《大話西遊2》的成功營銷原則是：
1）、定價原則，我們定了市場上最高的價格。當時市場上別的遊戲都是三毛錢一小時，大話西遊四毛錢一小時，當時我的同事聽說我定四毛錢一小時都認為我瘋了，韓國遊戲都只有三毛錢一小時，你敢定四毛錢一小時？我說就敢這樣定，這是因為真正想玩這個遊戲的人不會在意這一毛錢，在網吧上網一小時就需要2元錢。而四毛錢和三毛錢相比，卻可以給公司增加了33%的利潤，這在公司起步階段是非常重要的。
2）、我們從來不做短期利益的事情。那時很多遊戲都有包月，一個月35元或者40元可以無限制玩。我說我們千萬不要做包月制度，包月大家會集中在一段時間里拼命通關，會縮短遊戲的壽命，進而會影響我們長期的盈利。
創業的思維誤區
很多人都說網易是一家比較穩定的公司，沒什麽大的創新，這是因為我發現很多創業者都死在創新上了，這個怎麽理解呢？我有三點思考：
第一、很多創業者都是打著創新的幌子做很多貪婪的事情。
在2008年經濟危機的時候，全球的企業家和投資人都犯了一個毛病，太貪婪了，要求企業，每個季度、每年都要不停地成長，講得好聽一點叫高速增長、快速發展。但這實際上是不符合規律的，而且把精力都放在增長上，就會無法兼顧其他，一旦產品毀了的時候，不管是百年的企業，還是十幾年快速壯大的企業，都有可能很難東山再起。
第二、只求做第一個吃螃蟹的人，往往不顧自己實際發展狀況。
對於一家新公司來說，創新反而可能會把自己給搞垮。創新的風險為什麽大？首先創新需要很多錢；其次創新的東西需要用戶有一個逐步接受的過程；最後創新還需要公司克服很多技術難關。
我坦白地講，如果你要創新，首先就要把別人的東西搞明白了，摸透了，你再去搞創新。我之前看一本講微軟公司的書，實際上微軟公司的很多產品都不是自己發明的，譬如Window，Word和Excel等等，都是Follow別人的，但是它不斷地改進，最後就做成功了。
第三、求快不求精，看見競爭對手做什麽自己也按耐不住。
我的互聯網思維中「快」不是特別重要的，精益求精、打造極佳的用戶體驗，這才是最重要的，你根本不要看競爭對手怎麽樣，因為競爭對手犯錯誤的時間還有一大把，不要因為追求速度，最後把自己搞死了。
求快的創業者最根本的思維誤區是怕錯過時間窗口，但我覺得過於強調時間窗口都是一個偽命題。比如新浪在PC端新聞做得好，可是我們在移動端通過不同時段的推送趕超了；2007年蘋果做手機，早在1993年諾基亞和摩托羅拉就已經在做手機了，但你會覺得喬布斯當時沒有機會了嗎?實際上，他最後開創了一個智能手機的時代，所以機會是隨時都存在的。
一定要做正確的事情，這個在網易叫戰略。戰略要正確，動作可以慢，看準了再跟上去，這樣風險反而還比較小，這樣別人犯過的錯誤你可能就不會再犯了。我們現在在制定營銷戰略的時候，都首先看我們的競爭對手在幹什麽，他們做完了，我們把他們的問題全都找出來，這樣我們就不再犯了，少走很多彎路。
當然，一些事情能成功，真是天時地利人和，你說有運氣成分，但這肯定也是在交了無數的學費之後，才明白下次我幹這件事要如何才能避免掉入一些坑當中。
記得，當網易在美國上市了的時候，我說了一句話，不以物喜，不以己悲，有成績的時候不要太高興，有挫折的時候也不要太難過，直到現在我也沒有改變過這樣的想法。雖然創業以來，自己做很多的事情都會有不認同、甚至嘲諷的聲音，但很多事情就是，兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。
[本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布.文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）]
創業
創業家
丁磊
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奢侈品電商誤區：流量不等於銷量
由於奢侈品牌從文化層面本身趨於保守，所以大部分奢侈品牌對於以互聯網為核心的各類新事物最初一般持謹慎、保守甚至拒絕的態度。但經過近幾年互聯網產業的快速發展，互聯網作為未來趨勢已經得到很多奢侈品牌的認可。
縱觀奢侈品行業數字化進程，2016 年應該是標準意義上的奢侈品數字化元年，雖然之前 Facebook 等社交應用更早成為了全球知名的互聯網項目，但是其影響遠沒有中國的微博以及 2011 年上線的微信來得深遠。
中國奢侈品研究機構財富品質研究院於日前發布《奢侈品牌全球數字化報告》，其研究院發現，奢侈品官網的作用正在被削弱，Facebook、Instagram、微信、微博等第三方應用正在比官網發揮更大作用，比官網擁有更大用戶量。所有的品牌雖然花了大量財力和人力建設維護官網，並且讓官網具備幾乎所有互聯網功能，但是目前幾乎所有的官網仍成了擺設，全部流量少得可憐。因為客戶不會為了一個品牌而上該品牌官網，客戶需要可以接觸所有品牌的更好的第三方應用。
“微博和微信不僅更直接地把很多新事物呈現在了消費者的面前， 讓受眾可以更簡單直接地接觸奢侈品牌和生活方式，更重要的是它們正深刻影響著以中國高端消費者為核心的全球奢侈品牌最依賴的奢侈品消費群體。” 財富品質研究院院長周婷博士告訴第一財經記者。
而各大奢侈品品牌也已經不甘於僅僅是利用微信進行介紹品牌產品展示、推薦新品、 發布活動信息以及提供會員福利。2016 年8 月七夕期間，Dior 首開在微信平 臺賣限量款包的先例;卡地亞也開出了微信精品店，支持在線購買;12 月，Chanel 也開始在 微信端銷售香水和美容專賣店。“微信圈層營銷的精準性以及用戶的強大粘性，成為品牌企圖從線下向線上導流的重要入口。 ”周婷認為。
記者采訪了解到，雖然奢侈品行業整體相對保守，但是從接觸 到完全接受一個新互聯網模式的時間也僅為三年，通常第一年有10% 左右奢侈品牌會嘗試並接受互聯 網新模式創新，而到三年後，該模式的普及程度會超過80%，無一例外。從目前來看，大部分奢侈品牌已經開始持一種積極樂觀的態度獨立品牌較幾大奢侈品集團因為決策的獨立迅速，一般在與第三方合作中扮演排頭兵的角色。而奢侈品集團在與第三方平臺合作中，與品牌傳播關系密切的一般集體行動，但與產品銷售相關的第三方合作一般由品牌獨立決策。
上述報告給出的數據顯示，2016年奢侈品牌全球數字化以及互聯網業務建設的費用高達45億美元以上。在中國，BAT 作為三大流量入口，控制了大約7 億左右的用戶。然而，從用戶到客戶的轉換也是目前各大平臺競爭的焦點。2016 年，奢侈品牌在中國微信朋友圈投放的廣告費用不低於1000 萬人民幣，對各類自媒體公號投入的營銷費用已經逼近1 億人民幣，在其它門戶網站投放的廣告費 用總體約在15 億人民幣左右。
但是，這些巨額的數字化投放到底有多少可以轉化為數字化銷售?目前尚未有明確數字。周婷強調稱，奢侈品行業並不是一個拼流量的市場。在過去的十年間20% 的核心消費者為品牌創造了80% 的銷量。只有具有“高質量、高客單價，高活躍度”用戶特征的平臺才能在互聯網時代給品牌帶來有效的線上客戶。
氣象局暫停霾預報 霾預報標準制定者重申“霧霾”叫法誤區
來源: http://www.infzm.com/content/122548
這是霧霾籠罩的北京東三環地區的樓群（1月3日攝）。（新華社記者 李欣/圖）
兩份網傳的通知讓不少公眾以為霾被“被消失”了。
2017年1月17日晚，來自國家氣象中心業務科技處和某省氣象局科技與預報處的兩份通知均提到“氣象局暫停霾預報預警業務”。
2010年6月，《霾的觀測和預報等級》行業標準開始執行，在2013年1月的長時間全國大範圍汙染期間，1月28日中央氣象臺第一次專門針對霾發布了預警。此後，市民也可以在天氣預報和手機短信通知中看到不同等級的霾預警。
多位國家氣象局工作人員向南方周末記者證實了這個網傳消息，但氣象系統內部的霾預報預警業務還在調整，沒有對外正式發布結果。中央氣象臺網站的“環境氣象”一欄還有“霾預報”這項，但點進去顯示為亂碼。
霾並沒“被消失”
霾並非如公眾的理解“被消失了”。
氣象節目主持人宋英傑也轉發了網傳的通知。他回複南方周末記者說：“我估計這是暫時的，以後霧和霾應該還會正常地進行預報和預警。對於霾的預報和預警，應該只會更重視、更關註。”
暫停霾預報的只是部分地區。1月18日，一位標簽為“氣象預報員”的知乎網友說自己並未接到通知，並貼出一個截屏：“中國氣象局僅通知了部分省份……未通知的省份繼續開展”。上海市氣象局的消息也稱，暫停霾預報預警業務只針對北方九省市，上海暫不涉及。
氣象和環保兩個部門都有霾、空氣重汙染的預警，在多個地區，預警由氣象環保兩家會商後再發布。在氣象局暫停霾預報的地區，環保部門還將繼續發布空氣質量預報，公眾也依然可以從手機軟件上查看身邊的實時空氣質量。
19日，據新華社報道，環保部和中國氣象局兩個單位正在研究信息聯合會商和發布的相關事宜。同時，兩個單位回應稱：每次重汙染天氣過程發生前，環保、氣象部門發布的信息，由於評價指標體系、分級標準和發布流程等方面存在差異，導致信息有時不一致，給公眾認知和地方政府應對工作帶來困擾。
如在北京的秋冬季節，市民常會收到“市氣象臺”發布的“霾預警”或“市空氣重汙染應急指揮部”發布的“空氣重汙染預警”。
不只是發布單位不同，劃分等級也不一樣，空氣重汙染預警有藍黃橙紅四級，霾預警只有黃橙紅三級。但在大多數市民感知中，二者似乎一樣，都是“霧霾汙染預警”。所以當兩種預警出現差異，比如一紅一橙的時候，市民就懵了。
暫停霾預警是部門之間的一次統籌協調。以後如何發布霾預警，氣象部門也正和環保部門商議細則。
氣象局和霾的這一輪關註讓人聯想起2016年底的新聞，當時北京市擬將霾寫入《北京市氣象災害防治條例（草案）》，霾是否為氣象災害也引起了很大爭議。
“霾列入氣象災害的不只是北京，中國氣象局2005年‘天氣預報等級用語業務規定’中即有所表述，廣東省等地早就列入了。”暨南大學教授吳兌說。在2017年的跨年霾中，1月3日11時，山西省氣象局就啟動了重大氣象災害（霾）Ⅲ級應急響應。
“爭議的根源在於不能用‘霾’指代空氣汙染，更不能用‘霧霾’指代空氣汙染。”吳兌強調。吳兌自1980年代開始相關研究，是《霾的觀測和預報等級》這部與霾預報最相關的氣象行業標準的第一完成人。
霧≠霾≠霧霾
PM2.5、霾、空氣汙染、能見度差，這幾個概念在很多公眾心中是一回事：霧霾。
吳兌認為，要減少爭議，首先需要重新理清這些概念。
霧是由水滴和冰晶的消光造成的能見度降低現象，這些水滴是平均尺寸在6-10微米左右的大粒子甚至巨粒子，人眼都可以觀察到。鄉村和濕地容易形成霧，但在城市里，霧很難形成的。一年可能不到1次。即使在濕度如此大的廣州，霧也很少見。
霾是次微米粒子消光導致的低能見度現象。在2010年《霾的觀測和預報等級》標準之前，對於霾的觀測偏描述性，而標準將霾的定義定量化，明確了能見度、顆粒物濃度、消光和濕度等指標。
霧和霾都會造成能見度降低，但濕度，顆粒物大小和消光原理都不一樣。形成霾的顆粒物就小得多，大都是小於1微米的“次微米”，或可稱為PM1，大部分是汙染物，也包含在PM2.5範圍內。
吳兌強調，霧霾同時出現幾率很低。霧和霾不能劃等號，更不能合並為“霧霾”，從而“集美好與猙獰於一體”，這是“新時代的指鹿為馬”，毀掉了霧原有的仙氣和禪意。
國家氣象局的一位工作人員說，在氣象系統內部，霧和霾是要嚴格分開的。比如2016年1月7日中央氣象臺的媒體通氣會上，專家介紹“霧-霾天氣”的ppt中，就有一個小橫杠。
以前的霾是自然現象，後來主要是人為汙染造成，為了區別二者，吳兌曾一度建議將受到人類活動影響的霾叫做“灰霾”，從英文gray haze翻譯而來。
而對於“霧霾”，他認為在行政、法律中均無此說法，英文中也沒有對應的翻譯。英文中的專業術語smog來源於smoke和fog，翻譯成“煙霧”，比如倫敦煙霧、洛杉磯煙霧事件。
對此，國家城市環境汙染控制技術研究中心研究員彭應登接受新京報采訪時也建議，應進一步區分塵霾和灰霾。
2011年秋，PM2.5進入公眾視野時，媒體用詞還是以“灰霾”為主，之後“霧霾”頻繁出現。在中國知網搜索發現，標題含有“霧霾”的報道和論文已有8072篇，遠大於“灰霾”的1086篇。
霾≠PM2.5≠空氣汙染
霧和霾都是氣象術語，空氣汙染則是環保術語。環保部門發布的空氣重汙染預警以及公眾手機軟件上的數據，都是基於AQI（空氣質量指數），參評的汙染物包括PM10、PM2.5、二氧化硫、二氧化氮、一氧化碳和臭氧，數據來自於全國338個地級及以上城市的1436個監測位點。
可見，霾和空氣汙染指數AQI都有PM2.5這個指標，但二者並不能劃等號。
吳兌和多位環保部門人士都提醒南方周末記者，霾關註的是低能見度而空氣汙染指數AQI關註的是人體健康。
霾中的有害物質主要是超細顆粒物PM1，但在空氣汙染指數AQI中，包括二氧化硫、二氧化氮、臭氧、一氧化碳、PM2.5、PM10等共6種汙染物，其中二氧化硫與臭氧分別是倫敦煙霧事件和洛杉磯光化學煙霧的罪魁禍首。
將霾等同於空氣汙染就會忽視藍天下的汙染，在全國大部分地區PM2.5濃度下降時，臭氧濃度卻在上升。
氣象局暫停霾預報 霾預報標準制定者重申“霧霾”叫法誤區
來源: http://www.infzm.com/content/122548
這是霧霾籠罩的北京東三環地區的樓群（1月3日攝）。（新華社記者 李欣/圖）
兩份網傳的通知讓不少公眾以為霾被“被消失”了。
2017年1月17日晚，來自國家氣象中心業務科技處和某省氣象局科技與預報處的兩份通知均提到“氣象局暫停霾預報預警業務”。
2010年6月，《霾的觀測和預報等級》行業標準開始執行，在2013年1月的長時間全國大範圍汙染期間，1月28日中央氣象臺第一次專門針對霾發布了預警。此後，市民也可以在天氣預報和手機短信通知中看到不同等級的霾預警。
多位國家氣象局工作人員向南方周末記者證實了這個網傳消息，但氣象系統內部的霾預報預警業務還在調整，沒有對外正式發布結果。中央氣象臺網站的“環境氣象”一欄還有“霾預報”這項，但點進去顯示為亂碼。
霾並沒“被消失”
霾並非如公眾的理解“被消失了”。
氣象節目主持人宋英傑也轉發了網傳的通知。他回複南方周末記者說：“我估計這是暫時的，以後霧和霾應該還會正常地進行預報和預警。對於霾的預報和預警，應該只會更重視、更關註。”
暫停霾預報的只是部分地區。1月18日，一位標簽為“氣象預報員”的知乎網友說自己並未接到通知，並貼出一個截屏：“中國氣象局僅通知了部分省份……未通知的省份繼續開展”。上海市氣象局的消息也稱，暫停霾預報預警業務只針對北方九省市，上海暫不涉及。
氣象和環保兩個部門都有霾、空氣重汙染的預警，在多個地區，預警由氣象環保兩家會商後再發布。在氣象局暫停霾預報的地區，環保部門還將繼續發布空氣質量預報，公眾也依然可以從手機軟件上查看身邊的實時空氣質量。
19日，據新華社報道，環保部和中國氣象局兩個單位正在研究信息聯合會商和發布的相關事宜。同時，兩個單位回應稱：每次重汙染天氣過程發生前，環保、氣象部門發布的信息，由於評價指標體系、分級標準和發布流程等方面存在差異，導致信息有時不一致，給公眾認知和地方政府應對工作帶來困擾。
如在北京的秋冬季節，市民常會收到“市氣象臺”發布的“霾預警”或“市空氣重汙染應急指揮部”發布的“空氣重汙染預警”。
不只是發布單位不同，劃分等級也不一樣，空氣重汙染預警有藍黃橙紅四級，霾預警只有黃橙紅三級。但在大多數市民感知中，二者似乎一樣，都是“霧霾汙染預警”。所以當兩種預警出現差異，比如一紅一橙的時候，市民就懵了。
暫停霾預警是部門之間的一次統籌協調。以後如何發布霾預警，氣象部門也正和環保部門商議細則。
氣象局和霾的這一輪關註讓人聯想起2016年底的新聞，當時北京市擬將霾寫入《北京市氣象災害防治條例（草案）》，霾是否為氣象災害也引起了很大爭議。
“霾列入氣象災害的不只是北京，中國氣象局2005年‘天氣預報等級用語業務規定’中即有所表述，廣東省等地早就列入了。”暨南大學教授吳兌說。在2017年的跨年霾中，1月3日11時，山西省氣象局就啟動了重大氣象災害（霾）Ⅲ級應急響應。
“爭議的根源在於不能用‘霾’指代空氣汙染，更不能用‘霧霾’指代空氣汙染。”吳兌強調。吳兌自1980年代開始相關研究，是《霾的觀測和預報等級》這部與霾預報最相關的氣象行業標準的第一完成人。
霧≠霾≠霧霾
PM2.5、霾、空氣汙染、能見度差，這幾個概念在很多公眾心中是一回事：霧霾。
吳兌認為，要減少爭議，首先需要重新理清這些概念。
霧是由水滴和冰晶的消光造成的能見度降低現象，這些水滴是平均尺寸在6-10微米左右的大粒子甚至巨粒子，人眼都可以觀察到。鄉村和濕地容易形成霧，但在城市里，霧很難形成的。一年可能不到1次。即使在濕度如此大的廣州，霧也很少見。
霾是次微米粒子消光導致的低能見度現象。在2010年《霾的觀測和預報等級》標準之前，對於霾的觀測偏描述性，而標準將霾的定義定量化，明確了能見度、顆粒物濃度、消光和濕度等指標。
霧和霾都會造成能見度降低，但濕度，顆粒物大小和消光原理都不一樣。形成霾的顆粒物就小得多，大都是小於1微米的“次微米”，或可稱為PM1，大部分是汙染物，也包含在PM2.5範圍內。
吳兌強調，霧霾同時出現幾率很低。霧和霾不能劃等號，更不能合並為“霧霾”，從而“集美好與猙獰於一體”，這是“新時代的指鹿為馬”，毀掉了霧原有的仙氣和禪意。
國家氣象局的一位工作人員說，在氣象系統內部，霧和霾是要嚴格分開的。比如2016年1月7日中央氣象臺的媒體通氣會上，專家介紹“霧-霾天氣”的ppt中，就有一個小橫杠。
以前的霾是自然現象，後來主要是人為汙染造成，為了區別二者，吳兌曾一度建議將受到人類活動影響的霾叫做“灰霾”，從英文gray haze翻譯而來。
而對於“霧霾”，他認為在行政、法律中均無此說法，英文中也沒有對應的翻譯。英文中的專業術語smog來源於smoke和fog，翻譯成“煙霧”，比如倫敦煙霧、洛杉磯煙霧事件。
對此，國家城市環境汙染控制技術研究中心研究員彭應登接受新京報采訪時也建議，應進一步區分塵霾和灰霾。
2011年秋，PM2.5進入公眾視野時，媒體用詞還是以“灰霾”為主，之後“霧霾”頻繁出現。在中國知網搜索發現，標題含有“霧霾”的報道和論文已有8072篇，遠大於“灰霾”的1086篇。
霾≠PM2.5≠空氣汙染
霧和霾都是氣象術語，空氣汙染則是環保術語。環保部門發布的空氣重汙染預警以及公眾手機軟件上的數據，都是基於AQI（空氣質量指數），參評的汙染物包括PM10、PM2.5、二氧化硫、二氧化氮、一氧化碳和臭氧，數據來自於全國338個地級及以上城市的1436個監測位點。
可見，霾和空氣汙染指數AQI都有PM2.5這個指標，但二者並不能劃等號。
吳兌和多位環保部門人士都提醒南方周末記者，霾關註的是低能見度而空氣汙染指數AQI關註的是人體健康。
霾中的有害物質主要是超細顆粒物PM1，但在空氣汙染指數AQI中，包括二氧化硫、二氧化氮、臭氧、一氧化碳、PM2.5、PM10等共6種汙染物，其中二氧化硫與臭氧分別是倫敦煙霧事件和洛杉磯光化學煙霧的罪魁禍首。
將霾等同於空氣汙染就會忽視藍天下的汙染，在全國大部分地區PM2.5濃度下降時，臭氧濃度卻在上升。
創新工場汪華：早期創業常見的思維誤區
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0121/160980.shtml
創新工場汪華：早期創業常見的思維誤區
汪華
本文系投資人說（ID：touzirenshuo），授權i黑馬發布，作者汪華。
1、不存在藍海市場
我們創業的本質到底是在尋找什麽？
找到一個巨大的市場，能夠成就巨大公司。在如果的互聯網年代，你就算建立了壟斷，隨時也可以被抹平。Peter Thiel說我們要建立壟斷，我們要當小池塘的壟斷者，這句話是對的，但是沒有把後面的話說出來。小池塘的壟斷者並不能讓你成為一家巨大的公司。
越小的池塘，你能建立的堤壩越小，越小的池塘，你的壟斷地位越不牢靠。越大的池塘，你建立的壟斷地位才有可能允許你建更高的堤壩，你才有可能建立更大、更牢靠的未來或者公司的願景。
所以成為小領域的壟斷者不是真正的目的，而是說以小領域的壟斷者作為根基，不斷的去擴張你的壟斷，成為更大的壟斷者。
在互聯網年代就算你從一個小的垂直市場進入，背後其實是可以有一個更大的市場或者需求，在我看來在互聯網年代沒有所謂大藍海的概念，只有兩個可能性，第一你打下的只是一個藍色小池塘，它也就這麽大了，你會發現它四周都是懸崖絕壁，你被困在這里面。
要麽你就發現這可能真的是一片藍海，但是如果你這個事真的非常好，又掙錢，市場又大，發展速度又快，不會超過三個月，撐死半年就有一堆人沖進來，跟你融一樣多的錢，迅速就把藍海升級到紅海。
所以市場上從來不存在真正的藍海，要麽是藍色小池塘，要麽就是短暫的藍海。而我們就是要找到那短暫的藍海，真的是海，不是池塘，趁它還是藍海的時候，把我們養的足夠壯、足夠肥，然後再影響接下來的紅海。
Peter Thiel他的判斷是對的——要建立壟斷地位，盡量避免競爭。但現實的情況就是真正大的壟斷是要靠血淋淋的競爭產生，所以你不可能避免競爭。
*彼得·泰爾，著名風險投資家，投資的對象包括Facebook、LinkedIn、Yelp和Friendster等知名企業。
2、追逐短期的變化
什麽叫足夠大的市場？這是大家創業首先要考慮的問題。
支撐一家十億美金的公司需要多少的用戶數，銷量，銷量額、利潤，支撐一個五十億美金的公司又需要多少？各行各業都不一樣，大家可以根據自己的情況來查。但如果你一開始從一個很小的出發點開始切，一開始不做那麽大，但最後也終會到達一個大的市場。
像新東方最早是很小的，它是做托福GRE，托福GRE到現在為止也是那麽小的市場，但是別忘了托福GRE背後連接了英語教育的市場。而托福GRE的優勢可以延伸到英語教育，而英語教育的優勢最後可以延伸到整個K12應試教育，這就是一個巨大的市場。
再比如Airbnb一開始說什麽背包客，住別人家，這其實是一個非常小的市場，但你別忘了全球的Homehotel這是一個巨大的市場，所以大家想自己的業務和自己未來的時候，一定要考慮自己將來真正對應的那個大市場和需求又是什麽。
其實世界上大的市場也有很多，比如說石油市場，但有些大的市場不代表是我們能做的，我們要攻進去一個大市場，一個巨大的前提是這個市場有沒有變化，它短期出現的新技術、新平臺，我能不能有優勢。
雷軍是很厲害，但是你認為他如果是在2007年做小米還能做成嗎？根本是不可能的一件事。因為2007年從銷售渠道來講並沒有電商，傳統的手機廠商最大的優勢就是線下銷售渠道，巨額的鋪貨能力，雷軍沒有資格跟他們打的。安卓、iOS智能手機潮也沒有發生。類似於像諾基亞公司的塞班，諾基亞的這些品牌，所有的東西也是不可能一下子被顛覆的。
但隨後正是因為智能手機，電子商務，互聯網品牌的建立，這些新的變化才允許雷軍從那個時間點來做小米。而且這個時間既不能早，也不能晚。
比如電子商務這件事，誰都知道這件事是一個巨大的變化，99年亞馬遜就建立了，2000年中國就有一撥人去做電子商務，那時候有易國，有8848這些東西。
你不能說這撥人各方面的能力真的就比06年、07年之後的去做電商的那撥人就差，但是很簡單，就是太早了。世界上最終會發生變化的，人也終究會死亡，但是這事對你沒意義。所以我們能追逐的變化，真的是在最近一到兩年內就會發生的變化。
當然也有可能性是我追逐一個比較長期的市場，起碼我選擇的這個方向在頭一到兩年這些變化也足夠造成一個相對比較小的子市場或者立足點，先讓我立足，然後再讓這個變化去推平更多變化的時候，讓我能有機會可以擴大。
3、一定要找到杠桿
當你找到這樣一個市場的時候，你需要自己想一想這個市場本身能不能給我提供杠桿。當然這個杠桿有很多，打法的杠桿，資源的杠桿，資本的杠桿，因為我們就那麽點錢，那麽點人。
我們那麽快的發展，一定要抓住一個大的市場，讓我們去稱王稱霸的，而這里必須要存有一個巨大的借力。
就像小米這件事，如果雷軍要自己建廠去造手機，他根本不可能發展的那麽快。而就在這個時候他看到富士康，英華達已經把造手機的技術，生產勞動力等都已經準備好了，所以雷軍就可以借助他們。
再比如優步本身他的打法就是利用了杠桿，撬動了現有私家車的存量資源。我們回過來看，任何一個時代都會有這個時代鮮明的杠桿。前一撥的互聯網公司，無論是58同城、汽車之家等等，他們早年都是做搜索引擎，本質上是靠搜索引擎杠桿起家的，包括去哪兒，早期他們的原理、運營和針對市場選擇變化機會都不一樣，但最初起量的原因就是承接搜索引擎對應的垂直領域的流量。
還有美國前段時間一大撥的公司迅速起來，甚至包括一些社交電商的公司，其實他們本質上都是借助了同一撥杠桿，利用Facebook，利用通訊錄的傳播和擴散的杠桿起來的。
去年我們看到有一波O2O的公司，他們的這些打法也都是所謂的共享經濟，但本質上也是用互聯網去召集大量的社會閑散勞動力，提供相對來說非常彈性的供給，也都有杠桿效用在里面。
當然你可以利用這個時代大趨勢的杠桿打法，你也有可能找到自己的杠桿，但是如果你在進入一個市場，或者你在思考平時打法的時候，發現你找不到任何杠桿資源或借力的時候，你就要想想自己是不是真的順著這個時代的趨勢走下去了，或是你要調整自己的起飛姿態。
之所以創業公司能以小博大，本質上都是投機取巧，我們在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，然後我們再去做打火機，撬動大量的社會資源、上下遊的資源將它點燃。
4、切入點只是手段
創業從戰略上來講是可以追求不確定性的機會，但是從戰術上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。
下面我將按照投資階段跟你分享下初創企業找切入點的問題。
其實在天使，A輪，包括小A輪的時候，你的本質就是尋找你的灘頭陣地，不是做增長，不是做數據。而是你想明白你做的第一個大市場是什麽，想明白這個大市場有什麽子市場，有什麽垂直市場可以切分，我能用什麽樣的打法來切入，這個打法比現有的競爭對手和已有的方略來說是不是好五倍。
上面我們已經說了，創業是分階段的，第一階段本質上就是搶灘登陸，找到自己起始的大市場，找到自己第一個立足點和切入點。
先說為什麽我們要搶灘登陸找第一個切入點，你自己需要想明白目的。我們找到第一個切入點，或者說我們做從0到1，目的真的不是只為了做一個1，否則我們也不用付那麽大代價來創業了。所以本質上我們做從0到1是為了從1到N做準備。
我們做搶灘登陸本質上是為了尋找到真正的需求，我們要解決這個需求，去印證我們找到的那個打法，累積團隊的執行力，找到可以大規模複制的方法論，確保我們將來進行大規模的複制和增長。
所以找到切入點本身不是目的，只是手段。我之所以反複強調這一點，是因為大家在日常做事的時候，很容易忘了真正的目的，把手段當做目的。
要想找到這樣一個切入點，你需要參考一個最基本的原則，就是找切入點本質上是找我們能贏的，不只是為了找需求，說白了就是在一個巨大的市場或者領域里找到一塊暫時的藍海，確保我們能贏，所以別去找一個我們打不贏的搶灘陣地。
5、從你自身去突破
《從0到1》這本書在去年非常火，看完之後，大家都說避免競爭。
但我老實說在中國市場上藍海是暫時的，紅海是永恒的。壟斷是通過競爭最後獲取的，你如果覺得你自己在一個藍海市場，要麽這個藍海藍不了多久，與其等著，像早年的易到比滴滴快的殺進來，還不如在這之前主動殺出去，主動奔赴紅海。要麽你這不是海，而是藍色的小池塘。
所以本質上來說，我們在做搶灘陣地第一個目的是為了找那個點，然後在這個點上磨合，為將來真正的打仗和競爭做準備。
在我看來搶灘陣地就靠這一個要素：
其實，很多創業者無外乎，自己定位一個市場的需求或者一個問題，然後找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法，有優勢的新打法，再選擇一個子市場或者子雲層，或者子客戶群，然後開始做起。
這貌似是這個事的本質。但這里面還有更加本質的，就是為什麽是你，為什麽是你這個團隊？就像我剛才說的你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人，而不是唯一一個人。
你能成為第一批發現這個事情的人，如果本身你對這個領域，或者某個打法並不是特別熟悉，憑什麽你要比別人早發現一個變化或者一個需求？甚至如果你或者你這個團隊並不是很擅長某個打法，所以你憑什麽能贏？
所以最終你還是要從你的團隊特點來出發。
有人經常說偉大的想法在一開始階段顯得是比較荒謬或者不可思議，但這點我認為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議，就只是因為信息不對稱，所有偉大的想法從出現的第一天就是合理的。
舉一個例子，2009年創新工場打算投身於移動互聯網，那個時候我們就說諾基亞撐死五年就完蛋了，現在看大家覺得是常識，但在2009年的時候大家還覺得這個是吹牛，是反傳統的。
所以對我們來說是非常常識的東西，對於其他人來說好像顯得非常荒謬和驚天動地。
再比如Airbnb的第一波用戶，某種意義上可以認為這個創始人對他的第一批潛在的用戶群非常了解，因為他自身就是那個用戶群里的成員。但像我這樣的商務用戶和相對來說收入比較高的用戶，我在出行的時候反正公司報銷，我是不會遇到並理解那個需求。
所以有一點是最根本的，你是不是真的很熟悉，自己即將要做的事情和你要選擇的那個大市場，還有這當中所選擇的打法。
因此，我切身建議各位創業者要選擇自己了解的領域，千萬不要做自己不擅長的或者不了解的東西。
6、找到普世的需求
接下來我們聊聊需求，其實需求本質就是一個問題，既然是問題就需要你去解決。一般正常情況下需求不是被創造出來的，你最好解決的問題和需求就是已經存在的，而不是被你去創造出來的。
比如Airbnb，他所在的旅館和出行市場本來已經存在了，大家也願意為此付錢。或者Uber所在的出租車市場，本來已經存在，哪怕微信所針對的手機市場，用戶之前也是用短信。所以對於創業公司來講，創造新的需求或者教育市場一般壓力都太大，最好的情況是選擇一個市場上已經存在的需求，而且直接從需求本身出發。
一般來說有機會去解決的需求，最好是大領域里面的關鍵問題，比如我選擇一個大的領域，里面肯定有非常多的需求你可以去解決。但是問題是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解決供應鏈需求，我解決的問題在他整個成本里面只有3%的效果，這可能並不是關鍵性的問題。
因此你解決的需求最好是原來有非常大的問題，有非常大的劣跡，或者有非常大沒有被滿足的供給，或者本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性，越是這樣的問題，你解決起來將來的空間就會更大，而你將來的成就就會更大。
從這點來說，比起最早的團購市場和現在的打車市場，團購也是有真實的需求可以解決，但它解決的利益鏈條相對來說比較薄，解決的問題價值相對來說比較小。
團購本質上來說只是解決了部分新開張企業的早期攬客過程，而且在大部分情況下他只是提高一些用戶的複購率，甚至把已有的用戶本來可以產生的原價定單被替換成了折價定單。所以打到最後，在美國出來的這個公司（Groupon）就只值40億美金。
Uber別看他那麽高的市值，它歐美、舊金山那些公司一年已經有上億美金的利潤，它的這個市場里面提供大量全新的供給。所以他解決的問題核心程度要遠比團購這件事大很多。
所以我們要解決問題，第一我們要解決普適性的問題，要選擇單個問題去解決，不要做跳板。
7、拒絕改善性的嘗試
那什麽叫我們要解決的普適性問題？
我們往往會從垂直市場起步找需求，希望這個需求將來被應用到更廣大的市場，所以我在這個垂直市場把這個需求解決的很好，我可以用同樣的需求去影射更大的人群。比如美圖，雖然它是修圖片的工具，但所有的人都有拍攝或展現圖片的需求。這就是一個典型的普適性需求，哪怕它是從小市場開始做起。
另外我們要試圖解決0到1的問題，而不是1到1.2的問題。很多創業者容易犯這個錯誤，這個就是喬布斯陷井。大家總是覺得我要做一個特別完美的產品，並且在上面不斷的去堆疊技術，讓它變得越來越好。但是改善性的需求，往往市場爆發力不大。當年的雅虎曾經有一段時間搜索質量比谷歌還要好，好20%。但是對於谷歌的市場份額沒有那麽大的影響。
所以如果你只是比別人好一點，這樣在早期是很翻盤的，依靠比別人好一點是沒有用。如果這件事原來是0，現在是1，我去做的就一定要比原來好五倍、十倍，百分之二三十的改進型需求不足以贏得市場。
8、找到自己的打法
創業者需要避免多邊市場、避免跳板思維，總結下來就是一句話，避免變數和避免複雜性。原因有幾個。
第一，假如你每做完一個環節，每一個環節功效都只有50%，你多繞一個環節成功率就降低數量級。舉一個例子，在前幾年市場上有特別多做餐飲CRM軟件，或者後方管理軟件，他的美好想法是先把幾萬個餐廳鋪開了，然後再把餐廳的客戶挖上來，然後可以做外賣送餐。然後你那幾萬個餐廳還沒鋪下來，餓了麽已經把你想做的事情抄完了。所以你如果是有跳板思維，你一定要將跳板去掉。
另外我們需要找到一個新的打法，光靠我們定位的需求是沒有用的。我們本質上來說是要換一種打法，至於這個打法是什麽樣子，各行各業新的打法都不一樣，我也不知道怎麽去做新的打法。但判斷你是不是找到一個新的打法，可以直接從結果來看。
一個新的打法是不是效果好，就是看它跟原來的打法比，是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現在成本極大降低。就是所謂的性價比，這個成本是廣義的，如果是一個具體的商品，用戶花錢減少，也有可能不是用戶花錢減少，而是原來代價高，現在代價極大的降低。
有一點大家不知道，我說的成本極大降低也不代表是絕對的低價，很多人都喜歡說蘋果，如果我說蘋果很便宜，你同不同意。iPhone一代剛出來的時候，那麽大屏幕的手機，600赫茲的處理器，大家還記得同樣的年代，諾基亞的高端機長什麽樣嗎？最早出來的iPad大家記得嗎？還有現在的Macbook air，我隨便找一臺跟Macbookair一樣設計、一樣重量、一樣配置、一樣硬盤速度的一臺Windows電腦，任何一臺都比蘋果的要貴很多。
便宜有可能是說你把價格做的絕對的便宜，也有可能是說把原來奢侈的東西拉到正常的價格，也有可能是其他的東西。這個便宜必須是你選的這個方法是從理論上和結構上能產生的，並不是補貼帶來的。
第二，惠及範圍擴大。以前因為市場的區隔或者壁壘，或者很多原因，有些服務並沒有到達很多的用戶。
第三，極大的提升供給。比如Airbnb和Uber這兩家代表性的公司，它在根子里並不是因為它降低的價格，就算Uber和Airbnb沒有降低價格，他也會很厲害。去年在杭州那個地方一共才一萬輛出租車，但是專車已經有三萬輛。而且這個供給可以是波動的，並不是一天24小時供給，只需要在高峰期來出現，可以隨時消失，以非常低的成本維持極大的供給。出租車一方面是價格問題，更多的在很多情況下只是供給問題。
第四，是擁有特別強的擴張彈性。新的模式如果只是降低價格，提供了供給，但本質上來說，沒有擴張性，新的模式比舊的模式好的有限。在很多情況下，特別優的模式並不是說最終最完美的優勢，而是從理論上來說擴散性更強的模式，無論是互聯網年代還是非互聯網年代都是如此。
第五，就是可複制性，或者說壁壘。這一點上，我們一開始要選擇一個方法做事的時候得保證一定的安全性，這個事情是有一定壁壘的。我經常會聽到一些言論說，創業有時候要做一些難的事情，不要去做太容易的事情。
因為容易的事情別人很容易複制，這里面有一個小的邊界，首先大家要認清楚一件事，創業公司從骨子里根本就做不了太難的事情，讓我們去做特斯拉根本不可能。
所以本質上來說，我們做的這些難的事情，真正難是體現在找到那個全新的方法和找到新的打法，找到那個點。但一旦真把這個事給做了，並且這個市場證明了，這個時候別的巨頭可以會來抄你，所以我們本質上來說，跟巨頭競爭，最重要的就是學它的成本結構化壁壘。
9、自省才是最重要的事情
早期創業還有一個方向的誤區，就是所謂的快速叠代。小步快跑和快速叠代，這聽起來絕對是正確的一件事，但它是有前提限制條件的。
快魚吃慢魚，真正快的含義是什麽？不是說別人工作八小時，你工作十二小時，所以你比別人快50%。快魚吃慢魚真正的含義，是說你選擇的打法從根子里就比別人快5倍。
Airbnb每次新開一個旅館，只要花幾天的時間就可以開了，七天新開一個旅館可能要半年，七天連鎖的人就算一天工作85個小時，也趕不上跟Airbnb之間的差別。
所以在你已經找到最初打法之後，你可以用快速叠代，迅速的拉開即將抄襲你和跟你采納同樣打法人的差距。但是你在找到那個點之前，你千萬別把自己落入到叠代陷井里面去。
你要想明白你現在做的所有的事情都是找到那個更快的方法，而不是在現在的方法里不停的把自己叠代來叠代去，最後叠代完了發現我叠代進入一個死胡同。
還有很多的陷井，包括所謂的用戶創新、數據驅動的陷井。
我們拼命的去市場上收集信息，拼命的去了解市場反饋，然後根據所謂的用戶反饋來確定方向，這也是一個巨大的陷井。這個也是屬於你在找到正確方法的時候，你在快速改進的時候是有用的，但是你在確定方向的時候，沒有意義的。
確定一個方向要靠你對整個市場和用戶的理解，去找出真正的點。你獲得用戶反饋和初期反映只是用來驗證你一開始找到的那個點或者你的方法是對的錯的，但是並不是讓用戶告訴你，你該去做什麽。
還有很多的錯誤，比如說沈迷於低質量的增長，沈迷於堆疊式的增長，隱含的給自己定一些指標。什麽叫堆疊式的增加，這也是來自於精益創業的方法，我開一個餐館，將來是要做成麥當勞的，為了讓這個餐館每日營業額上升很多，中餐現在不夠了，我再開一個早餐，早餐開完了之後，我發現這不行，我再增加菜品，甚至再不行我就在餐廳里里增加兒童樂園。
可能是一點沒錯，你的每一步叠代或者你做出來的增量事情，都能讓你的量獲得一定的增長。但是這些增長本質上說沒有任何的意義。
你去找那個點是為了滿足一個單獨的需求，而你這樣的增長某種意義上是自己騙自己，你可能解決了很多人很多的需求，把這個量累到這個程度，第一不可複制，第二不可擴張，最後只是把你的投資款和時間全部浪費掉了，還浪費掉你的創業黃金時期窗口。
所以大家一定要記住一件事，我們在早期階段和天使階段真正的目的是什麽。從根子里來講，就是從我們的優勢出發，找準自己擅長的切入點、選擇一個熟悉的打法。
最後我由衷地奉勸各位創業者，對於正在天使階段和A輪階段你，真正要幹的事情是什麽？就是每隔一段時間要三省五省，而不只是機械般地陷入到日常的運行，每隔一段時間就要深刻的思索和反省自己所有的打法。
[本文由投資人說（ID：touzirenshuo），授權i黑馬發布，作者汪華。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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陶寧：多數初創公司最容易犯的5大思維誤區
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0218/161286.shtml
陶寧：多數初創公司最容易犯的5大思維誤區
投資人說
這幾年，我跟許多創業者接觸過，發現創業者都有這樣一個問題，那就是沒有及早引入CFO。
本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者陶寧。
1、未及早引入財務
我與一些已經創業成功的創業者一起交流時，總會問他們一個問題：如果回頭看，在你過去的創業過程中有沒有什麽遺憾的事情？幾乎所有人都跟我提到應該早點聘請一個財務經理。
這幾年，我跟許多創業者接觸過，發現創業者都有這樣一個問題，那就是沒有及早引入CFO。我們的幾十家被投企業也同樣有這個問題，大家一開始招的都是開發者、後臺、前臺，但對於財務卻一直很猶豫，他們覺得招財務挺貴的，我要嗎？要幹嘛？我作為一個創業者到底該什麽時候招財務？該給多少錢？可不可以用外包的人來做這個事情？
1）創業者到底該什麽時候引入財務呢？我覺得，至少當你有了營收，做到A輪融資的時候就必須要進入了。或者，你在A輪之前就可以引入，因為財務並不只是你的消費部門、支出部門和成本部門，一個好的財務經理還能夠幫你理財，幫你省稅，當你得到政府各種補助的時候，掙到的錢一定比給他的工資高出很多倍，所以你也要把你的財務看成一個業務部門。
另外，創業者每次融錢時，越到後面投資人越是最看重你財務報表里面的幾項指標：人、戰略、產品，外加你的錢，缺一不可，如果你到了公司要上市的時刻再雇一個CFO，就已經有點晚了。
2）除此之外，創業者還得把財務看成核心人員，不要把他當成後勤編辦人員，不要開會的時候不讓他參加。實際上，如果財務人員能夠從一開始就幫你把把關，那麽無論你公司的賬，還是擴張路徑，亦或是做大規模推廣，他們都是最重要的基石。如果你有條件，已經創業了一年多或兩年，並且已經融到A輪，這時就要趕緊找一個靠譜的財務人員跟你一起往前走，這會讓你走的更遠一些。
2、因追求極致拖慢速度
我在創新工場帶項目組時，第一條要求就是速度。我先不管團隊做的好還是壞，今年每個星期到底會叠代多少功能，我只要求一條，每星期必須有一個叠代，必須有一個升級。通過這樣的速度，我鍛煉的是團隊磨合能力，鍛煉的是團隊真正知道自己短板在什麽地方，並且逐步習慣這個節奏。
小公司沒有太多致勝渠道，速度是很好的致勝渠道。很多創業企業至少都是一天工作12-15個小時，一星期工作6-7天，你工作這麽長時間幹什麽？就是事情要比別人做的多，做的快。
很多工程師出身的創業者最大的問題在於「求精」，覺得我做的東西還不夠高明，等做得再好一點、再加一點東西再推出，但這樣做就很容易錯過最佳時機。
給大家舉一個例子，我們有一個創業者做了一個很不錯的產品，可是他自己覺得不太滿意，於是就小規模地做了一個推廣，並在幾個小渠道慢慢收集這些反饋，結果當他覺得反饋不錯，準備開始做稍微大一點推廣的時候，就發現了一個特別尷尬的事情：他產品的名字在各大渠道中已經被別人用了好幾遍了。
這時，他就面臨一個很大的問題：到底是改名還是不改名？如果連你產品的名字都要改，可想而知你要做的動作有多大，這時候包括你的設計、宣傳等等都要重新去改。其實，那些占據了他名字的產品實際上做的並沒有他那麽好，可是人家一上來就占據主流渠道，這樣就把優勢占住了，所以這樣一個小小的細節就讓那個創業者懊悔不已。
因此，大家精益求精、做到極致是應該的，不過該出手時就要出手，不要太猶豫了，速度與執行力非常重要。很多創業者覺得，自己的主意是「前無古人，後無來者」，創業者確實有創新，但是每個創新都要踩著前人的肩膀，如果你的創新從來沒人想過，也從來沒人做過，那麽這個創新基本上沒人敢支持你，因為從石頭蹦出來的是孫悟空不是你。我們多數人都是踩在別人的肩膀上，做的是改進，別人想不到的一點點缺陷，但是你做好了這就是創業，創業是一個腳踏實地的事，不是一個空想就能做出來的。
因此，我覺得有了主意就需要執行，再好的東西都得落到產品上並把它推出來。創新工場本身也有失敗的項目，其中一個失敗項目最大的問題就是一直不把產品推出來，我們看到市場上很多相似主意的產品，比他想法起步晚好幾個月。但是有了產品想法後，一直覺得自己做的產品不夠好，結果最後產品沒真正推出來就夭折了，白開發了將近一年的時間。所以，我覺得當你有想法後要盡早試一試，快速推出產品，並看這個方式是行還是不行。
3、不重視企業文化
很多創業者覺得，企業文化是大公司的事，我們小公司就3個哥們一起創業，因此不用說什麽企業文化不文化的，這個事情有點虛。
但實際上，企業文化是一件很實在的事，因為企業文化指的是你們堅持什麽，你們相信什麽，這個東西最好早一些落實下來。創業公司一般擴張都會很快，當你產品做上了手，融資到了第一步的時候，人員可能會在短短半年內從3、5個人，迅速變成20、30人，這時怎麽將大家的步調調整一致，最終就是由企業文化決定的。
另外，創業者在創業的過程中，會碰到很多猶豫不決的事情，比如我自己作為創新工場的一名員工，每天就會碰到各種讓我猶豫的決定，包括這件事到底做還是不做，這錢到底花還是不花，這人到底雇還是不雇。
坦白講，很多事情你不做的話是不可能事先預知效果是否好或不好的，基本上只能拍腦袋瓜做判斷。所以當你猶豫的時候，企業文化就會起到很大的作用，因為你真正的底線就是你公司到底要堅持哪幾點，比如堅持速度、堅持做好用的產品、堅持有數據才做下一步，就是這麽幾個堅持能夠讓你在猶豫不決、爭執的時候放出最後的殺手鐧，守護住最後的底線。
所以，企業文化這件事早點說，早點落實很重要。我是從Google出來的，Google文化對解決公司日常事情就很有用，尤其在你放權的情況下，讓每個員工都自己決定，每個員工說我拿什麽決定？什麽是員工做事的標尺？這時，企業文化就成為其標尺，因為與公司文化相符的事就要做，如果不相符就否定了。因此，文化這件事情，小公司也要談。
4、創始人與團隊
1）創始人。我覺得創業最後做成做不成，歸根結底都要看創始人行不行，不管別人給你多好的機遇。
很多創業者在取得第一步階段性成功後的這段時間，是最考驗人的。因為這時候，很多創業者覺得，自己辛辛苦苦一年，項目終於融到資，數字也很不錯，團隊也挺好，這時一項艱苦樸素、低頭做人的自己一下子揚起了頭，他會覺得「我挺有能耐，我這個人還不錯」，於是便開始計較「我的權力有多大，股份有多少，回報的曲線是什麽，誰簽字，到底什麽人進來不進來……」很多創業者在一開始創業的時候，初心是想要做成一件事，做成一個產品，結果最後就變成享受自己做老板的感覺，許多小有成功的創業者最容易犯的就是這種「小家子氣」。
我覺得，一個人有多大胸懷就掙多大錢，所以創業者也要問自己胸懷夠不夠大，不要抱怨時機不對，這跟你的氣度有很大的聯系。成功的企業各有各的不同，失敗的企業幾乎都是一樣的。因此，最後成也是你，敗也是你，這都跟創始人有百分之百的關系。
2）員工。在創業的過程中，人肯定是最重要的，但多數創業公司都面臨招人難的問題，就在剛剛我還看到一篇文章寫創業公司到底應該是招牛人還是招合適的人。創新工場也會幫被投企業招人，許多創業者就說幫我們雇一個牛人吧，只要雇個牛人我們公司這個小項目就全都搞定了。但是正因為這世界上牛人很少見，所以你一個創業公司招來的可能性並不大，反而是你把合適的人變成牛人，才比較實際。
另外，人如果不對，創業者還是要「痛下殺手」。因為小公司人少，每個人都互相看的見，不像大公司偶爾偷懶或者閑著不太受影響。因此，招人時不能讓一只蒼蠅壞了一鍋粥，人不對，該趕的時候就應該趕走。我知道，趕人走是最難的，但不趕人走項目做不下去，同時也會耽誤人家找工作，適時趕人能夠把經營團隊強壯，絕不要姑息養奸。
在創新工場，我也會經常面臨需要換人的情況，每次我也都很糾結，但是糾結歸糾結。如果你站在為這個項目好，為企業好的立場上，你自己就要做那個壞人，因為你是創業者，所以這些臟活、累活還有壞事，都要你自己挑，不要等著讓人事部幫你做這個壞人。
另外，一個公司從創辦到擁有一定的分量，基本在5—7年，在這個過程中，你可能會面臨資金斷裂、人員流失等諸多問題。因此，創始團隊就非常重要。創業者在考慮創始團隊的時候，首先要有互補性；其次，要在相關領域有一定的經驗積累；再次，創始團隊最好有一定的默契，最好有共同的歷史，比如同事、同學、發小等。
5、未正確看待創業與投資關系
接下來，我也想說說創業和投資的關系。很多人對VC這個行業有所誤解，VC沒有什麽神秘光環，也不是什麽慈善家，得到VC投資並不意味著你就成功了，你們不要把投資人作為你努力的目標和方向，盡管他們能助你一臂之力。但其實，很多項目也不適合VC投，因為VC拿的是別人的錢，最終要把錢收回來，並且盈利。
如果一個項目沒有很大的市場前景，創業者找VC是沒有意義的。如果一個項目有一個初始創業資金，每年能掙上百萬、上千萬，這種項目比較適合親戚朋友投資；但如果你的企業將來能夠掙上億，能做成100億美金的市值，這樣的企業才是VC青睞的項目。
所以，並不是所有創業者都應該追著VC，VC只是創業者前進道路上一段時期的夥伴。而且，當VC的錢一旦投給你了，投資人就要追著你了，因為只有你成了，他才能把錢收回來。所以創業者與投資人的關系時，一開始是你求他，給錢之後就是他求你了，這個關系就像是雞生蛋和蛋生雞的關系。
對於投資人來講，找到好的創業者，找到堅韌不拔創業者是他們一生之間最大的福氣，他們會很珍惜這些創業者，好的投資人一定會跟好的創業者成為一個很好的合作夥伴。所以，大家沒有誰高誰低、也沒有誰聰明與否，更沒有誰幹活誰打工的問題，大家就是一個平等的合作者。所以，創業者應該把心情放淡一點，有機會找投資人合作，大家一起把事做成，才是創業者應有的心態。
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