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哪些大學畢業生最具有高薪特質？

一○四資訊科技集團繼日前揭露台灣人的高薪族人格特質後，再進一步運用大數據優勢，海搜二十二萬份求職者資料，找出全台九十四所學校培育出的畢業生特性， 結果發現，總積分前三名是交通大學、台灣大學和中山大學，非正規傳統大學的高雄餐旅大學，更是一舉殺出重圍成為第十名。

撰文•賴若函

過去，常有媒體發布「企業主最愛大學生」排名，而某大學總是以「整體工作表現佳」而榜上有名。這調查隱含，每所大學畢業生有各自凸顯的能力特質，進而影響他們在工作職場上的表現。你相信，每所大學的畢業生真的存在不同的特質能力嗎？

根據一○四最新統計資料顯示，校風確實會影響學生，每所大學教出來的學生真的有顯著不同的特質表現。

這份首度透視各校畢業生特質的統計，是一○四透過其求職者履歷資料庫分析而來，有效樣本多達二十二萬份。每一位求職者都有一份完整人格特質測驗，原本是求職者用來自評自己合適的工作，但正因樣本數夠多，讓我們看出每所學校確實有不同特質的眉目。

一○四資訊科技公共事務部經理張雅惠解釋，測驗共有一百二十四題，使用者填答時會根據題目和自己的吻合程度勾選，每一題都會指向某一個特質，例如「越忙碌 是否越有幹勁」、「平時常常閒不下來」、「無法想像自己退休後無事可做」這三題，都導向「活力」特質，其定義為「精力充沛，活動力旺盛」。

在一○四的人格特質測驗中，特質共二十七個，包括領導性、冒險性、順從性、取悅性等，而這二十七個特質中，一○四曾經分析出，拿高薪者在其中十七項特質表 現比其他非高薪族顯著。她進一步解釋：「這份資料看出，每個學校學生的特質分布有所差異，顯示校風具有形塑學生思考與行為表現的影響力。」她認為，從四面 八方來到同一所學校的人，也許個性各有不同，但校園環境、課程設計、人際互動會帶來影響，例如一個強調領導力的學校，會讓學生在課堂上、校園內外活動中， 都比較有機會去磨練作為一個領袖，以至於畢業時，在領導性、表現性、影響性等特質就會相對凸顯。「大學就好像一個隧道，從洞口走進去再出來時，會共同強化 某些特質。」那猜看看，在這十七個高薪特質中，哪所學校學生的表現最突出？

第一名可能跟大家想的一樣，是台灣大學，台大在五項特質中拿到冠軍，分別是冒險性、企圖心、求變性、思辨性、適應性。而冒險性、企圖心與適應性是高薪族裡最顯著的前五項特質中的其中三項。

對此，一○四人資學院營運長花梓馨並不意外，他認為這就是心理學所指的「畢馬龍效應」。成績好的學生，從小就受旁人而來的高度期待影響，下意識要求自己成為各方面都優秀的人，很自然地就表現出旺盛的企圖心。

台大「思辨性」突出

平時課堂討論多，學生積極表現想法而台大學生表現出來的「思辨性」非常突出。「台大的學生在求學時期，就有多元化的課堂討論、實習機會，積極表現自己的想 法。」台大管理學院生涯發展服務中心執行長徐嘉利說，台大管院的老師會到哈佛大學進修個案教學，帶回課堂上，讓學生在團隊中進行討論，激發新的想法，甚至 鼓勵學生參加商業競賽，解決企業目前「真實面臨」 的狀況與問題。

徐嘉利說，這兩、三年來，台大更強調實習，將學校所學的理論應用到現實的問題解決上。台大鼓勵學生在畢業前，就到各行各業實習、找出自己的興趣、培養各職 務所需能力。目前校內實習風氣興盛，就管院來說，有學生到飯店櫃枱實習、也有人到華山文創園區做策展實習，跳脫以往只去銀行工作的單一性。

徐嘉利認為，這樣的過程可以有效激發學生在思辨性、冒險性、企圖心、求變性和適應性的培養，已舉辦十二年的全國大專院校商業個案大賽（ＡＴＣＣ），台大今 年就出了十九支隊伍，另一個知名的行銷比賽L'Oreal Brandstorm，台大也拿過多屆台灣冠軍，代表台灣到法國參賽。

在排行榜中，高雄餐旅大學以非傳統名校之姿，拿下三個特質冠軍，令人驚喜。這三項特質是：樂觀性、社交性和活力。花梓馨認為：「高餐大以培養服務業人才為 主，其所需人格特質，正吻合這類的能力。」高餐研發處就業輔導組組長黃靜純說，高餐的學生是服務業的人才搖籃，所以學校要求他們每天從事清掃校園等服務， 也嚴格要求服儀和言行規範，讓就學時期的習慣養成符合日後就業的需求。大一入學時，就有許多針對實習和業界發展趨勢的分享，每學期有多場職涯講座、企業說 明會，加上為期一年的實習，都讓學生可更早認識自我、發展職場所需特質，養成良好社交能力和熱情、活力。

除了各項特質的分項冠軍，一○四再將十七項高薪特質，把每項原始分數標準化、依序給分，第一名十分、第二名九分，以此類推，第十名一分，第十一名起不計分，滿分一百七十分，結果發現交大以總積分一百一十六分拔得頭籌。

雖然，交大在分項特質中只拿到「負責任」一項冠軍，但其他特質的表現都很平均地名列前茅，才能拿下總積分冠軍。

「交大很有趣，理工背景為主的科系，照理來說工程師性格會比較凸顯，卻在十七項人格特質中綜合表現第一名。」花梓馨認為，這和交大人充沛的創業精神有關，由於創業所須的能力是全面性的，交大在這一塊的表現相對突出。

中山「創造力」亮眼

每年畢業典禮，就是學生拚創意之時至於名列第三的中山大學，是南部著名以商管人文領域為主的大學。校長楊弘敦強調，中山的學生從一入學，就被鼓勵要成為「社會的領導人才」，透過校園內豐富的比賽、活動，培養學生在自由的學風中展現自我。

「我們的學生充滿創意，從畢業典禮就可看出，出席率超過七成，人數多到必須分上下午兩場，每年大家都引頸期待各學院聯合打造的戲劇。」楊弘敦認為，該校畢 業生在「創造力」得到第一名是其來有自：當年SARS（嚴重急性呼吸道症候群）發生時，畢業典禮一度暫停，改由各系所自行舉辦，現在雖然恢復全校性畢典， 各系所內部畢典也仍維持，每年在舞台上大展創意，日前便有物理系的十三位男同學，大跳裸體日本扇子舞，搞笑創意引起全場叫好，在網路上的影片至今已吸引超 過百萬網友關注。

信義房屋人資部執行協理黃郁仁，觀察交大、台大、中山大學畢業生的表現，他表示，在信義房屋有九成人力是業務，沒有科系限制，但「負責任」、「企圖心」和 「堅毅性」的特質，卻是不可或缺。他認為台大畢業生在這幾項都很優秀，充滿冒險性和求變性，積極表現自己的與眾不同，這和一直以來身旁人對他們的期待，應 該很有關係。

至於交大畢業生，則是條理分明、邏輯性強。黃郁仁稱讚，面對高知識分子客戶時，他們非常有說服力；中山大學的畢業生表現，也很不錯，他舉例，在高雄便有一位畢業於中山大學的區主管，負責管理十多家門市，做事相當有條理。

另外，調查也有一項重要發現，就是私立大學畢業校友的思辨力、企圖心、抗壓性，比國立大學畢業校友相對薄弱，卻在秩序性、順從性、互賴性比國立大學畢業校友來得顯著。而世代差異也存在，二十歲到二十九歲「Z世代」畢業生的抗壓力，比四十歲以上的「X世代」薄弱。

當然，每個行業類別看重的人格特質也有不同，花梓馨以情緒調適為例，需要直接面對人群、與人互動性高的「情緒勞動者」，就有十五個職業種類相當看重，包括人資、客服、業務等。

另外，專案管理人員最要求「領導性」，才能主動承擔領導責任；行銷類人員最要求「社交性」；餐飲人員看重「抗壓性」；美工人員最要求「求變性」；文字編譯最要求「堅毅性」，才能做事鍥而不捨，堅持不懈。

不管所就讀的學校是否榜上有名，在高薪人格特質中，認識自己的取向，再根據有興趣的工作特性，進而強化不足、凸顯長處，從選大學科系到選職業，才能做出適合自己長遠發展有利的決定。

研究方法》高薪特質有哪些？

本次「高薪特質校友排行」，為求職會員於104人力銀行「會員中心」進行「104職業適性測驗」者。該測驗由104人資學院依照「BIG 5」五大性格模型（情緒穩定、親和樂群、勤勉審慎、外向實踐、經驗開放），區分為27個人格特質向度，再依其畢業學校，將同一學校校友的27項人格特質分 別計算平均分數，得出該校校友在該項人格特質的原始分數，每校各有27項人格特質的原始分數，其中有17項為高薪人格特質（見下表）。以此17項來比較各 校原始分數總分，第一名給10分，第二名給9分，以此類推至第十名給1分，第十一名起不給分，計出總排名績分。

領導性 願意主動承擔領導責任冒險性 願意嘗試風險並樂於體驗不確定性企圖心 努力追求個人最大成就適應性 因應環境需求而彈性調整既定行為模式抗壓性 面對壓力不會過度緊張擔憂求變性 喜歡追求變化、嘗試新奇事物創造性 喜歡思索獨特、創新想法取悅性 樂於迎合他人，以留給別人良好印象情緒調適 遇到外在環境衝擊，心情能迅速回復冷靜平和影響性 喜歡影響他人行為或想法社交性 喜歡社交活動並積極與他人互動樂觀性 習慣從正面角度看待人與事思辨性 喜歡抽象思考、解決問題負責任 做事盡責可靠、願意承擔後果，並信守個人承諾表現性 喜歡凸顯自己的成就或貢獻，並獲得他人讚揚堅毅性 做事鍥而不捨，堅持不懈活 力 精力充沛，活動力旺盛交大創業特質高 清大重理論邏輯交大在十七項高薪特質中，共有十四項擠進前十名，雖然僅「負責任」排名第一，但高薪特質的項目夠多、排名夠前，最終一躍成為總積分冠軍。相 較之下，清大總分為第四，其高薪特質在「抗壓性」、「堅毅性」力壓群雄，卻在「表現性」、「領導性」、「創造性」分數不高。

「在產業界時常聽到交大幫，卻鮮少聽過清大幫，就可以某種程度說明兩校的差異。」花梓馨說，在科技業當中，有數不清的交大人創業，例如宏碁創辦人施振榮、 聯強國際總裁杜書伍、研華科技董事長劉克振、群聯電子董事長潘健成等人，也發揮提攜後進精神，讓交大幫的聲勢日漸浩大，因此屬於領袖的特質如「表現性」、 「領導性」、「冒險性」等都相當高。

反之，學術風氣濃厚的清大，就比較像是培養學術研究及專業人員，在「抗壓性」、「堅毅性」見長，領導創業類型的特質較不突出。一位不願具名的科技大廠人資 長比較清交畢業生，認為交大學生腦筋靈活、效率高、做事很衝；而清大學生比較像是苦幹實幹的類型，若是有不同意見，也會審慎考量才提出。

清大走研究路線，交大著重實務先後在清交念過書的陳柏偉，目前是和碩的通訊工程師，對於兩所學校的不同有很深的體會。「在清大，老師會著重於理論的邏輯推 演，但在交大，就會很強調應用層面。」陳柏偉說，當年一考進大學，也是聽到這樣的傳言，而觀察身旁的同學，的確在清大走學術研究路線者多，在交大走實作路 線者多。

「當年在創建清交兩校時，就有默契讓清大往基礎科學走，以理學院科系居多，也有不少人文社會科系，學生往學術或文教領域走的不少。」清大學務長謝小芩認 為，交大的科系以電資、工學院為主，因應台灣產業也往這個方向走，就有很高比率畢業生去產業界工作。她分析，清大校風低調和校訓「自強不息，厚德載物」有 關，就是堅持原則，具多元包容，這也是為何「抗壓性」、「堅毅性」相當凸顯的原因。

台科、北科實作能力強 企業主愛用至於國內技職龍頭台科大和北科大，這次也先後進入總積分的第八和第九名。台科大在高薪特質「活力」、「企圖心」上，較北科大畢業生相對顯著。北科大則在「堅毅性」和「樂觀性」，更加突出。

「台科大和北科大的學生，是科技業的中流砥柱。」曾在科技業擔任多年人資的信義房屋人資協理黃郁仁觀察，兩所學校所培養的學生都是很有實作能力、專業訓練 扎實的優秀工程師人選，是產業中穩定的力量，特別是在工廠製程的改善中，台科大和北科大學生，更有能力解決生產線的實際問題，有時製程省下一顆螺絲，公司 就省下一筆極大成本。

技術好、抗壓性強，企業愛用花梓馨表示，台科大與北科大的學生，不一定有很多創新的點子，但技術能力強、抗壓性好，企業多選用名校學生當研發工程師，科大學生則是初、中階工程師的首選，雖然環境相對乏味，但他們也能發揮「堅毅性」和「樂觀」特質久待。

「台科大一直都是實作導向，但也涵蓋了兩代的不同台科人。」台科大學務長王朝正認為，早期的台科畢業生，腳踏實地，工作能力很強，但社交性和樂觀較欠缺； 新一代台科人除了務實導向，也在設計和管理等領域異軍突起，在國際性比賽頻頻得獎，充滿創意，這也是為何台科大畢業生在這份高薪人格特質中，「活力」是分 項第三、「企圖心」也得到第四。

北科大研發長蘇昭瑾直言，考取科大的學生，從小在考試上並非名列前茅，所以學校教導他們「老二哲學」的重要性，珍惜每個機會，這也是為何在「堅毅性」和 「樂觀」上，北科大有不錯的人格特質展現，可以觀察到許多畢業生進入台積電、聯電等大廠後，不會輕易轉換跑道，雖然起薪比不上台清交成的學生，但是「路遙 知馬力」，薪資水平久了也能提高。

師大創造力第三 成大特質任勞任怨過去，大家對台灣師範大學的印象，多停留在作育英才的搖籃上，在教育部廣開師資培育管道後，台師大也逐漸往綜合型大學轉型邁進，本次在一 ○四人力銀行的「十七項高薪特質畢業生DNA」調查中，有六項擠進前十名，其中「創造力」得到第三名、「表現性」則晉升前五名，表現不凡，令人驚豔！

多元課程，有助激發學生創造力「我們廣開學分學程，鼓勵輔系和雙主修，讓學生往多元方向學習！」師大師資培育與就業輔導處處長劉美慧說，為了開闊學生的視 野，師大刻意降低各系的必修學分數，增加選修的學分，其中許多跨領域的學程很受歡迎，例如「創造力學程」、「生態藝術與科普傳播學程」、「表演藝術研究 所」、「數位影音藝術學程」、「流行音樂產碩專班」等新設學程和研究所，結合師大過往在音樂、美術領域的專業和實務結合，她相信這些對於學生的「創造 力」、「表現性」有很好的幫助。

劉美慧說，英國高等教育調查機構QS六月中公布的亞洲大學排名，師大排名第六十四名，比去年進步十一名，不但是國內大學進步最多，更連續兩年呈現兩位數成 長，「師大早已不同，系所的教師們，有意識開創新的出路。」在這項調查中，另一個值得關注的是成大。過去，成大畢業生時常躍升企業愛用員工排行榜冠軍，這 次在高薪族人格特質的整體積分表現不俗，排名第四，同時奪下「情緒調適」金牌。

承襲南部特質，聰明又沒嬌氣一○四人力銀行事業群總經理洪廣禮認為，成大的畢業生在職場普遍情緒很穩定，凡主管所要求，多能「任勞任怨」，抗壓性很強，是公司優秀的成員；但是相對來看，在領導性只有四分、企圖心三分，比較不是會跑出去創業或是充滿競爭欲望的野心家。

「日據時代被稱為台南工學院的成大，定位有如北部的清大，培養優秀的技術人才。」花梓馨觀察，成大地處台南，生活步調本就較緩慢，不像北部的競爭意識濃厚，學生聰明、專業能力強，卻沒有驕氣，難怪受企業主喜愛。

已在成大任職二十五年的教務長賴明德，認為本次調查的結果，滿符合成大學生的特質，舉例來說，當學生在做入學選填志願的考量時，願意到南部求學者，相信也 是認同這裡的氛圍。早期成大以工學院為主，校內最大的「工學大道」，也象徵著成大人的務實性格，雖然冒險性、求變性等特質相對較弱，但近二、三年，學校也 開始透過各種服務學習等課程，來鼓勵學生發揮創意、增加多元的視野。

成功投資者的7大特質

文思靜語 2016-05-03 15:13

文|文思靜語

黑馬說：

成功固然有天生的因素，而更多的是後天品質與資源的積累與鍛造。

投資人身為創業熱潮中的擺渡者，需要面臨各種不可預知的市場風險與身心挑戰，既要有風雨欲來安坐王城的氣魄膽略，也要有眾人皆醉我自清醒的審慎思行。

黑馬哥為大家羅列了成功的投資人具備的七大特質，助投資之路暢通無阻。

1、不以物喜不以己悲

每個人似乎都相信自己能在他人恐慌時果斷買入、而在他人盲目樂觀時賣出，但當1987年10月19日這天到來的時候（歷史上著名的“黑色星期一”），市場徹底崩潰，幾乎沒人有膽量再買入股票。

而在1999年（次年即是納斯達克大崩盤），市場幾乎每天都在上揚，你不會允許自己賣掉股票，因為你擔心會落後於他人。絕大多數管理財富的人都有MBA學位和高智商，讀過很多書。到1999年底，這些人也都確信股票被估值過高，但他們不能允許自己把錢撤離賭臺，其原因正是巴菲特所說的“制度性強制力”。

2、對成功的瘋狂追求

他們不只是享受投資的樂趣——投資就是他們的生命。他們清晨醒來時，即使還在半夢半醒之間，想到的第一件事情就是他們研究過的股票，或者是他們考慮要賣掉的股票，又或者是他們的投資組合將面臨的最大風險是什麽以及如何規避它。

他們通常在個人生活上會陷入困境，盡管他們也許真的喜歡其他人，也沒有太多的時間與對方交流。他們的頭腦始終處在雲端，夢想著股票。

3、從錯誤中學習

大多數人都會忽略他們曾做過的愚蠢決定，繼續向前沖。我想用來形容他們的詞就是“壓抑”。但是如果你忽略往日的錯誤而不是全面分析它，毫無疑問你在將來的職業生涯中還會犯相似的錯。事實上，即便你確實去分析了，重複犯錯也是很難避免的。

4、敏銳的風險嗅覺

大部分人都知道美國長期資本管理公司（1990年代中期的國際四大對沖基金之一，1998年因為俄羅斯金融風暴而瀕臨破產）的故事，一個由六七十位博士組成的團隊，擁有最精妙的風險分析模型，卻沒能發現事後看來顯見的問題：他們承擔了過高的風險。

我相信最優秀的風險控制系統就是常識，但是人們卻仍會習慣聽從電腦的意見，讓自己安然睡去，從而使這個錯誤在投資界一再上演。

5、絕對堅信自己的想法

巴菲特堅持不投身瘋狂的網絡熱潮，盡管人們公開批評他忽略科技股。當其他人都放棄了價值投資的時候，巴菲特依然巋然不動。

《巴倫周刊》為此把他做成了封面人物，標題是“沃倫，你哪兒出錯了？”當然，事後這進一步證明了巴菲特的智慧，《巴倫周刊》則變成了完美的反面教材。就個人而言，我很驚訝於大多數投資者對他們所買股票的信心之微弱。

6、善用左右腦

我相信一個偉大投資家的兩邊大腦都發揮作用。作為一個投資家，你需要進行計算，要有邏輯合理的投資理論，這都是你的左腦做的事情。但是你也需要做一些另外的事情，比如根據微妙線索來判斷該公司的管理團隊。你需要靜下心來，在腦中勾畫出當前情勢的大圖景，而不是往死里去分析。你要具備幽默感、謙卑的心態和基本常識。

還有最重要的，我認為你也得是一個好的寫作者。看看巴菲特，他是商業世界里最傑出的寫作者之一。如果你無法清晰地寫作，我認為你也不能清楚地思考。如果不能清楚地思考，你就會陷入麻煩。很多人擁有天才般的智商，卻不能清楚地思考問題，盡管他們心算就能得出債券或者期權的價格。

7、堅定投資思路

最重要的，同時也是最少見的一項特質：在投資過程中，大起大落之中卻絲毫不改投資思路的能力。

這對於大多數人而言是很難做到的。人們不喜歡承受暫時性的痛苦，即便從長遠來看會有更好的收益。很少有投資家能應對高回報率所必須經歷的短期波動。他們將短期波動等同於風險。這是極不理性的。風險意味著你若押錯了寶，就得賠錢。而相對短時期內的上下波動並不等於損失，因此也不是風險，除非你在市場跌到谷底時陷入恐慌，被損失嚇得大亂陣腳。

來源：文思靜語（ID:JingboTime）

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Uber創始人卡拉尼克：了不起的創業者的6大特質

卡拉尼克 2016-05-05 11:14

黑馬說

據有關數據顯示，中國每分鐘會誕生8家企業，但創業失敗率為80%左右，企業平均壽命不足3年，其中大學生創業失敗率更高達95%。任何人的成功都不是偶然的，即使是機遇因素也包含著背後辛勤的鍛造過程，諸多因素中也包含著某些共有的品性，那麽了不起的創業者都有哪些共有的特質呢？Uber創始人卡拉尼克給出了他的闡述。

文/ 卡拉尼克

我從大學一年級起就成為了一名創業者。我當時就讀於加州大學洛杉磯分校電子工程和計算機科學專業。我好像從來沒考慮作為創業者意味著什麽，但我的確一直就是一個創業者。我想，如果回到一個理工類大學的校園和各位同學談談成為一個真正的創業者都需要哪些特質，是十分有趣的事情。我要講的，不僅僅是如何成為一個創業者，而是如何成為一個偉大的創業者。以下，我將分享偉大創業者的特質。

1、信奉什麽

首先是目標。目標是一個非常明確的概念，它關乎意義所在，它關乎我們為什麽存在、信奉什麽，關乎為之保持激情。我就從 Uber 的使命談起 ：“無論我們身在何方，讓出行像流水一樣可靠”，非常明確!

這就是我們每天在做的事情。當我提起Uber 時大家都知道是什麽，但它真正意味著什麽並且由此衍生而來我們的使命是什麽?Uber的第一價值觀，我們稱之為“擁抱城市，為城市喝彩”，我們做的任何事都是為了讓城市變得更美好。在許多方面，我們覺得自己就是設計師，助力建設未來之城。至於交通，它意味著什麽?嗯，它意味著你在未來之城中高效出行，再也不會看到現在這樣擁堵的交通，乃至交通堵塞最終消失。為什麽?因為車輛一鍵而至，該車可以每天還可以服務另外 30 個人。一輛車服務 30 個人，而非 30 個人擁有 30輛車，上路的汽車自然少得多。

我們還有另一個產品，叫做 UberPOOL，當按下按鈕叫到車後，開門上車時，車上已有其他乘客，因為他們正好在相同時間去往相同方向。這樣一輛車可以搭乘兩個人，否則他們會分乘兩輛車。因為數學，因為算法，因為我們進行高效地匹配，這樣的產品對兩位乘客都很方便，並且便宜得多。未來之城的出行應該類似這樣的狀態，而非今天我在北京遇到的那樣擁擠的交通狀況。

創造工作機會是Uber 為城市所帶來的另一方面改變。當我們與這些車輛擁有者合作時，他們可以得到以前可能無法獲得的收入。現在我們在中國每月創造近 10萬個新的工作。為什麽?因為人們需要在城市出行。由此 ，在全世界以及中國的城市，我們創造著大量工作機會，這對於很多人的謀生方式、賺取收入的途徑、產出並為社會作出貢獻的形式會產生很大不同。

2、發現魔力

偉大創業者的第二大特質，就是要能夠發現魔力所在，而且要能夠創造魔力。魔力是什麽?不知道大家否看過一部老電影，叫《低俗小說》(Pulp Fiction)。如果沒看過，建議你看看。在那部片子里有一個公文包，在整個電影中都不知道里面是什麽，但只要任何時候有人看到里面的東西就會為之錯愕，瞪大雙眼，因為公文包里的東西有種魔力，可以超越和激發觀者的想象力。所以當你建立自己的公司時-我相信會有很多公司由今晚在座各位創建-請想想這一點，能怎樣創造出超越和激發人們想象力的魔力。

如果可以幫人們贏回更多時間，甚至比他們原來預期可以節省的時間更多，那麽就已經創造了魔力。

魔力似乎是個抽象的概念，那麽魔力究竟存在何處?在 Uber，魔力比比皆是。其中一點是節約時間。如果可以為他們的生活或在各地的出行帶來安寧或寧靜，那麽就已經創造了魔力。

如果可以給用戶帶來很大的喜悅感，那麽就已經創造了魔力。最後，如果用戶在一天內獲得更多的收入，甚至超出了他們原來的預期，或者讓他們節省更多的開銷，那麽就已經創造了魔力。如果能夠同時實現以上所有，你就能個真的給大家帶來驚喜，對別人有所激勵，而我們在 Uber 正在實現所有。

現在看看我們日常使用產品的神奇之處吧。這是史蒂夫·喬布斯在2006年得到的專利申請文件的照片，大家應該感覺很熟悉。這個在2005 年就提出申請的專利，與今天我口袋里的手機界面幾乎相同。當他和團隊設計出這個方案時，萬萬沒想到這會變成令人振奮的現實。

環顧生活中的常用產品很重要，它們有的來自偉大的創意，有的需要精湛的工藝，這些令它們看起來精致，簡潔和優雅。史蒂夫·喬布斯和他的iPhone 正是這樣的作品。

再看看其他類型的創新，大家都知道Airbnb。現在人們可以上網，找到類似這樣不可思議的希臘式別墅入住，如果沒有Airbnb，你很難找到這樣的選擇和旅行的體驗，這是另一種形式的神奇體驗。有時魔力難以定義，但當你看到時，你會感受到。

這是舊金山金門大橋，全球最著名的大橋之一。舊金山是 Uber 總部所在地，我最近 10 年在此居住。當你站在橋上時，你會有感覺，自己站在很特別的地方。走在大橋上的人會情不自禁地拍照。在舊金山其實有兩座大橋，北部有金門大橋，東部有海灣大橋。但當你通過海灣大橋時，毫無神奇之處。美是創造神奇的一部分，而且是很大的部分。

3、選擇做最難的事

如果你的創新足夠神奇和也令人振奮，但如果人人都可以複制它，那她會失去魔力。作為創業者，你必須選擇做最難的事，其他人未必能做到。而是我們的確在做非常難的事情。

這是Uber與卡內基梅隆大學 (CMU) 合作的匹茲堡高新技術研發中心里的汽車。這輛汽車正在創建全球 3D 地圖。這意味著什麽?它意味著當你在本地查找街道信息時，你將會看到整條街道的三維外觀模型。因為在未來你會想選擇無人車出行。這聽起來很難，對吧?但有還有一些事情很難從表面看出它有多難做。當我們使用 iPhone時，那些看不到的“後臺技術”讓系統優雅運行，且只消耗1小時的電量而不是2小時。完成大量有趣的科技和算法創新其實很難。

這是紐約，Uber 眼中的紐約。這些點和線顯示的是當時的用車需求，為了確保您在全世界任何地方都可在三分鐘內叫到車，我們必須提前預測需求，預測人們會在何時打開APP。如果你只看到了紐約地圖，這些曲線，事實並不是這麽簡單。我們必須確保車輛供應，向需求和潛在需求所在地移動，通過動態供給圖來配置車輛供應。你問我是怎麽做到的?我的答案是，沒錯，這的確很難。

這是我從網上找到的LinkedIn 個人社交圖譜。一個網站如何實現將我需要認識的人介紹給我自己呢?還要選那些對我事業有幫助的人?現在Linkedin似乎很輕松的讓我聯系上了他們，但實現這些需要非常複雜的後臺算法。當然，如果你在這方面做得足夠好，那麽就沒人能夠輕松超越你。

小米在做的事情也是這樣，他們制造的手機很漂亮，運行像iPhone 一樣穩定，但成本僅是蘋果的一小部分。

4、聚焦於真相

善於辨別感知和真相之間的差異，是創業者必須具備的另一個特質。感知，是世界上可能絕大多數人認為是真的東西，真相則是真實情況。有時候他們是一致的，比如問50個人二加二是什麽，包括在座的絕大多數人會說是四。但也有很多問題，人們給出的答案或許很相似，或許以相似方式回答，但未必是真相。

當感知和真相並不一樣時，偉大的創業者需要能夠真正擅長發現差異——當人們認為是一回事，但實際上是另一回事時，我們要尋找的就是那樣的時刻、地方和時間。事實上，如果感知和真相差距越大，對於創業者來說機會越大。不過，創業者必須判斷正確。因為也有另一種可能，別人的認知就是真相，但是當你以不同方式看待且你自己判斷錯誤，作為創業者的你就會面臨失敗。

在創業者人生和日常生活中最常發生的事是，我們需要做一百個決策並且決策必須聚焦，完全聚焦於真相。當我們認為真相完全不同任何其他人的認知時，我們會特別興奮。出現這種情況時，它可能令人困惑，但你知道自己是正確時，你必須樂意堅持到底並且做不同於任何其他人所做的事情。

正如阿爾伯特·愛因斯坦的名言，“隨眾逐流之人往往不會超越大眾。而獨辟蹊徑之人卻能處於萬人莫及之位。”如果你想成為一個創業者，如果你特別具有天賦洞察真相，那麽也必須擅長獨辟蹊徑。比如當看到小貓，那麽人們的反應跟遇到一只獅子是完全不同的。當人們都認為這是獅子，他們會跑開——但有可能他們看到的是鏡子里的東西，如果你看到的是小貓，最好你是對的，否則如果它是獅子，你的手會被咬了。

有時，你跟別人看到一樣的風險。你的感知或許是真相，但如果能夠以不同於任何其他人的專家方式管理該風險，那麽你或許能夠做其他人無法做的事情。面對這座橫跨深淵的鋼索時，我會說“哦，不可能”，但這個完全可以做到。能夠處理好此類事情的人就可以做普通人無法做到的事情。他們能夠以專家的方式規避風險，這讓他們具有超過任何其他人的優勢。當其他人都在一邊躊躇不前時，這個人能夠跨過河流。我們可以看到這些情況在日常生活和創業中時常發生。

5、分析力與創造力

第五個特質，我稱之分析力與創造力。它是什麽意思?這里我們大部分人都是工程師，知道如何把組裝機器、拆分並再次組裝;知道如何以十種不同語言編寫代碼;當一堆牙簽掉到地上時，我們可能知道有多少根牙簽從牙簽盒里掉出來。這些說明我們有分析能力，但作為創業者還不夠，創業者還必須有創造天性。

知道如何拆分機器和再次組裝還不夠，創業者必須創造其他人沒見過的、能夠激勵他人的全新機器，這就需要創造力。比如這臺叫做“巴貝奇”的機器，盡管在設計後150年才制造出來，但重要的是它是人類設計的第一臺計算機。大家知道，我們或許能夠想出一些東西，會雙擊一些東西，但這都還不夠。例如在 Uber，每天我們按下按鈕並叫車，這是我們和用戶都在做的事情。

但某年某日，你按下按鈕，冰淇淋卡車給你送來了冰淇淋。這始於啟發靈感的創造沖動，是我們在近350個城市做的事情。比如在杭州，我們通過無人機提供冰淇淋。你按下按鈕，然後無人機飛向你並放下冰淇淋。讓這一切運行需要涉及一些工程設計，但同時給人們帶來了靈感啟發，這是創業者成功之道。在Uber，我們努力做的事情是，公司的每個人都具有創業者精神，可以提出這些點子並讓其變成現實。

是的，你有了好的想法，有很好的創意，但還面臨商業推廣的問題。您需要知道如何把東西推向市場。在矽谷，人們稱之為growth hacking。 您必須知道如何能創造病毒式傳播效果，如何創造一個創意、內容或視頻、產品或一個手機軟件，並找到方法，讓人們不但願意使用它、喜愛它，還願意與其他人分享它。這的確是一門學問，但重要的是必須找出其具有創意的一面。因此，與別人合作，與名人合作，在交流中產生出火花、產生好的創意，也是推向市場的重要一環。

6、冠軍思維

現在回頭看，我從18 歲開始就創業，並一直在創業的路上，已經創業 20 年。在絕大部分時間里，我遭遇了很多次失敗。在上一家公司，我每天給一百人打電話，然後得到一百次“不”。當你連續六七年都一直這樣，這意味著被幾十萬人拒絕過。所以必須篤定你的目標，必須有足夠的信念，哪怕被人一次又一次的否定，你仍能享受每個時刻。這意味著：既然上場，無論發生什麽，始終對你做的事情保有一份熱愛。即使輸，也要熱愛這場創業遊戲。況且絕大多數創業本來就都註定會失敗。但只要跌倒後還能不斷爬起來，就不算失敗。

我稱為的“冠軍思維”，包括要面對逆境。許多人想到“冠軍”時，會想到姚明，或者想到勒布朗·詹姆斯扣籃，但那都不是冠軍思維。成為冠軍，要懂得面對逆境。把一切置之度外，無論如何都要取勝。這就是成為冠軍的意義。想起冠軍，大家也許會想到很多體育明星，以及他們都擁有的成功。但生活中的真正冠軍，創業中的真正冠軍，一定都有這樣的素質：在遇到逆境時能夠振作起來，竭盡全力，沖向終點。這樣的思維會一直激勵你，不僅僅是為了自我實現，還能為整個團隊樹立典範。

我創業初期的大部分時光都是六個創業夥伴長時間擠在一個小房間里，被無數次的拒絕，經歷過無數次的逆境，但每天依然熱愛著自己的事業。然後，直到我們創造了Uber，在全球大獲成功。現在我們有 4,000 名員工，我仍然把這種思維帶到我們的日常工作中，也用它激勵我的團隊，坦誠地說，當我看到團隊時，我看到大家也是一樣。它讓我們變得強大，它讓整個事情都有了意義與價值。

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養成九個特質 幫你拿到高薪族入場券 工作習慣大調查》大老闆、職場達人教戰

一下科技CEO：我眼中創業公司的五個特質丨黑馬薦文

黑馬哥 2016-08-29 15:36

推薦人：車暢

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時長：4分鐘

推薦理由：韓坤，一下科技創始人&CEO，曾打造秒拍，小咖秀，一直播三個爆款產品，成為移動視頻領域的獨角獸企業。創業公司應該具備怎樣的特質？公司長久發展需要怎麽做？韓坤在一下科技五周年慶典上，分享了他的觀點。

編者按：這個世界上沒有完美的人，更沒有完美的企業，再好的企業都會出現這樣或那樣的問題，而對於創業公司來說尤其如此，隨著業務擴大和人員增多，越來越多的創業公司都會出現各種問題讓管理層頭痛不已，如果要想走的更加長遠，應該怎樣做呢？我們來聽聽一下科技創始人兼CEO韓坤怎麽說！

韓坤，一下科技創始人兼CEO，從搜狐實習夜班編輯做到搜狐主編，曾成功創辦酷6網至納斯達克上市。二次創業創辦了一下科技，擁有秒拍、小咖秀、一直播三個爆款產品，企業估值10億美金，成為移動視頻領域獨角獸企業。

文章整理自韓坤在一下科技5周年慶典上的發言。在演講中，韓坤分享了創業公司應該具備的五點特質。

首先，創業公司要有“人情味”。

在公司剛剛創立的時候，我們十幾個人一起工作一起吃飯一起聊天，像一個屋檐下的兄弟姐妹一樣，現在人多了，部門也多了，作為CEO，我已經不太可能認識所有員工，而員工之間也不太會像以前那樣互相熟悉，但我仍然希望我們是一個有人情味的公司，我希望員工仍然能找到同一個屋檐下的一群小夥伴一起努力的感覺。

今年我們成立了專門的行政部門，給大家提供了很多員工福利，比如茶水間的各種花茶，每半個月的生日會、豐富的加班餐等等，希望將來能有更多貼心的福利，當然，也希望行政部門能夠想更多辦法，讓管理層和一線員工能有更多的交流，讓不同部門之間的員工能夠有更多的交流。

其次，創業公司要有快速反應能力和戰鬥力。

我特別擔心，因為人員的增加、管理架構的增多、規章制度的健全，甚至是辦公環境的改善，把我們公司變成一家臃腫、緩慢、官僚的大公司。

這幾年有很多明星創業公司，慢慢銷聲匿跡了，很多投資人和我聊，我也很認可，有很大一部分原因，就是這些公司大了之後，脫離了生存危險區，喪失了狼性精神，喪失了鬥誌，事事講戰略、講規則、講流程，不能對市場的變化做出快速反應，最終敗下陣來。

我們之所以能走到今天，除了公司的戰略布局，更重要的是團隊的戰鬥力和執行力，去年5月份我們推出了小咖秀，為什麽發展那麽快，能在三個月的時間DAU超過500萬？我覺得一大部分原因就是這個團隊的執行力，當時這個團隊人數不多，是劣勢，但也是優勢，能夠集中作戰，快速決策，產品運營開發幾乎是一體的，把團隊每個人的戰鬥力都逼出來了，我們的這個優點必須保持。

公司人員規模的擴張，必然伴隨著管理的條塊化和職能分工上的細分，但我們必須保持清醒，第一，絕不能因此拖慢我們的決策速度和執行能力，第二、絕不能因此造成部門之間的隔閡，造成溝通成本的上升。

第三、創業公司需要內部保持高度的團結。

團結不是一團和氣，不是你好我好大家好，團結是所有部門、所有人都能夠以公司的大局為重，以公司的目標為目標，不計較自己部門的一時得失，不去計較一件事兒“該不該”我來幹，“應不應”歸我管。比如當一直播面臨一些技術問題的時候，秒拍就要抽出人力來一同解決，這個沒什麽好說的。

公司做一些調整的時候，首先要去想，這件事是不是對公司有利，而不是去想我個人吃了多大的虧，心里有多大委屈。只有公司做起來了，員工個人才能體現出更多的價值。

第四，所有的員工需要保持一顆創業初心。

我希望全體員工都能夠以一個創業者心態來面對這份工作，對於參加過去年、前年、大前年公司周年慶的同學，希望你們保持開放心態，保持創業的興奮感，不要以“過來人”的眼光看新同學，更不要以為可以追求所謂“工作和生活的平衡”了。行百里者半九十，還遠遠沒到可以松一口氣的時候。

在座的應該有一多半，都沒能參加公司去年的年會，我們是一家快速成長的創業公司，我們一直在招募各種優秀的人才，很多非常重要的人都是最近半年才加入公司的。而新加入的員工，也不要覺得公司D輪融資了，我是不是來晚了。這種想法是不對的，你加入的還是一個創業公司，更是一個快速成長的創業公司，你就是一個創業者。

我剛剛加入搜狐的時候，我只是一個兼職員工，你們現在可能都不知道還有“兼職員工”這麽個說法，那個時候搜狐都已經上市了，是不是更晚了？我個人的經驗就是，你必須得把工作看成是你自己的事情，你才能比別人做的更出色。

盡快公司規模大了，流程增加了，但我仍然要求我們的人事部門不要完全按照成熟公司的人事晉升制度來考慮我們員工的成長，任人唯賢。我們不能因為一個人是“老員工”，就讓他一直呆在一個他不能勝任的崗位上，妨礙更有能力的新人的發展；也不能因為一個人是新人，就只能按部就班地一步步晉升，我們要有晉升的“直升機”。事實上我們也有不少這樣的案例了。好好努力，下一個可能就是你。

第五、創業公司需要節約也要會花錢。

公司規模越做越大，開銷也越來越大，盡管我們賬上的現金還很充沛，但我們必須意識到，我們是一家尚未盈利的創業公司，我們必須節省每一分錢，節省不是摳門，該花的錢一定要敢花，但是一定要花得有效率， 特別是在渠道和市場費用上，只有在這方面效率上去了，我們才能有更多的錢用在提升員工福利待遇上面。接下來我們也會更加加強把控，希望每一分錢都花在點上。

最後，我說一點公司的願景，我很少說這些，因為更多的時候，我們都在打仗，我們都在考慮如何贏，但站在5周年的節點上，我想說，我們不只是要生存下去，我們應該成為一家偉大的公司。

當然，企業還有另外一份責任，那就是對員工，也就是對在座所有人的責任。十幾年前，我和你們大多數人一樣，渴望改變自己的命運，渴望到一家大公司，渴望能有自己的事業，我也當過北漂，知道大家在北京過得都不容易——北京的房價又這麽貴——所以我知道：你們希望加入的是一家對員工負責任的公司，遇到的是值得信賴的老板，希望能夠依靠自己的努力在北京過上幸福體面的生活。怎麽才能不辜負你們這些年輕人的期許，這是我和管理層工作的壓力，也是我們工作的動力。相信在不久的將來，大家的努力都會有回報！

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周鴻祎：創業者最應找具備這4個特質的合夥人

合夥人 2017-03-08 14:49

找合夥人醫治公司

最近我在做“奇酷手機”，從產品開發到組建團隊，整個過程就是二次創業——不僅僅是對個人而言，我們新團隊中的每個人都是真正的創業者，都擔任著創始人的工作。在這個過程中，我反複體會著創始人精神的重要性。

我在很多場合提到過，我對於“創始人精神”的理解是：不管是什麽職位，要把企業跟自己榮辱與共、休戚相關，對任何傷害企業利益的事都會反對，對任何能給企業增加價值的事都會很努力。

但是，企業大了，員工容易喪失創始人精神。這點我的感受特別深刻。公司小的時候，即使是打工的，也會有責任心，會對事情負責。但公司大了以後，為了降低風險，要引入管理流程，實際上把企業里的人際交往搞得非常複雜，最後你發現每個人都在做中間一小塊事情，慢慢就沒有人對全局負責了。大家會覺得這事不取決於我，就會喪失責任心，喪失推動力。每個人都不作為，合起來，企業就會生病。

所以，我要把員工變成我的合夥人，來醫治一個越來越大的公司，而且在未來，大公司或許並不存在，只存在大平臺和事業合夥人的自由連接。

我覺得目前360正是需要一個二次創業的階段。任正非說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”，就是說企業大了，形成官僚文化，不知道一線發生了什麽。根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創新，往前沖，大公司在後面，提供軍火掩護，空中支持。

未來我會在公司發揮兩個重要角色，一個是定戰略方向，二是搭班子，帶隊伍。我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售合夥人，重塑隊伍。

我要找到更多新的合夥人，把公司很多業務拆分給他們管，未來可以獨立上市，這些合夥人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，小則十幾人多則一兩百人，這個時候，圍繞一個產品，每個合夥人才能感受到自己的責任。

找合夥人比找老婆還要難

我要找的合夥人，首先應該有創業精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現在還不足以獨立創業，如果他很渴望創業，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產品創意。

我個人比較喜歡扶植早期創業者，我認為投資應該投人，人是第一位，然後才是項目。但我在投資上容易犯錯就是我個人比較關註產品，所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目，我會發生“移情”，連帶著喜歡做這個項目的人，想象成這個事自己在做，我會做得多大多好，對創始人的缺點自動忽略，判斷會出現失誤。後來我發現，項目再好，如果人沒有投對，最終都是悲劇。

還有一些公司失敗，是因為創始人太自負、太自我，別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者，投他之前還顯得很謙虛，投完之後就不謙虛了，說什麽他都聽不進去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。

所以，合夥人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情，他們才會自我燃燒，能激發出主動性。

其次，合夥人要有很強的學習能力，也就是喬布斯口中的A級人才。

我找合夥人，一定是要找最優秀的人，最會學習的人。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善於學習，是很難完成這項工作的。最近我讀了一本書叫《合夥人》，作者費洛迪對於“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發者或咨詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合夥人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。

第三，合夥人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。

我認為跟好的合夥人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麽，而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力;你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。甚至你的合夥人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。

此外，合夥人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。

得人者得天下

讀了《合夥人》那本書後，我一直在思考一個問題，所謂傳統高管的概念也許已經過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業合夥人、創業合夥人。我覺得創業初始階段，以下幾點是特別重要的，正在尋找合夥人的創業者們不妨自我對照一下，看看自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。

中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麽這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

第二，花時間找合夥人。

雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。於是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什麽別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

在小米創辦四年後，成為了徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合夥人，必須花費精力和時間。

第三，先團隊，後產品

創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴後繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。

所以，有了好的合夥人，組建起好的團隊，才會有好的產品。

我的經驗是，企業對於人才的需求會根據事業的發展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題，想必很多企業都沒有足夠重視，做的也不到位。

《合夥人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產生排異反應。如果這時領導者不能很好地幫助新人融入這個環境，你的團隊將面臨巨大的損失。

我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。

第四，打造你的合夥人模式。

今年以來，合夥人制改革最熱鬧的企業算是萬科了。現在，萬科2500多個骨幹員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。

總之，要把合夥人跟你拉到同一條戰線上，擺脫那種被動投資和被動創業的局面。

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4個特質，讓你成為靠譜的創始人&投資人

經緯創投 2017-06-01 11:35

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

文  |  經緯創投

曾經供職於高盛的哥倫比亞大學教授喬納森尼在他那本《半路出家的投資銀行家》里使用過這樣的表述：

「在人心險惡的金融世界里，家族企業的成功部分歸功於家庭成員之間的相互信任。除非確有必要，他們對邀請外部人員加入合夥人隊伍持反對態度，這種心態很容易理解。在高盛，整整 50 年里合夥人都來自高德曼和盛克斯兩個家族。另外一個猶太人公司，雷曼兄弟公司出現外姓合夥人的年代更晚。」

在商界，最大的成本可能就是信任問題。在信息流通不暢的年代，人們把血緣關系當作一道保護墻，用來規範彼此的行為；但到了今天，這種事兒幾乎不可能發生了。血緣關系在創業和創投的對應物演變成了口碑，擁有某些特質的人會更容易得到他人的認可——無論是創業，還是作為董事會成員加入企業，還是作為合夥人加入基金。

雖然創業者和 VC 的風格都多種多樣，但「信任與口碑能夠支持一個人走得更遠」的法則常在。以下特質可以稱得上靠譜人士的特質，也可視作此人值得信賴的基本條件。以下，Enjoy：

令人信任的創業者較大概率擁有以下四個特征

01

實話實說

這是個簡單的行為準則，也是許多成功創業者的共同特點。

VC 的職業習慣是兼聽則明。我們日常會觀察到一個現象，說假話比說真話難。原因很簡單，你堵不住同一行業里其他人的嘴，而且事情之間大多有關聯性——對於這一點，偽造過財務報表的人可能有所體會。對我來說，經常是剛把上一場會議的客人送上電梯，就給業內朋友打電話，常見問題包括：

• A 公司（客戶）一個月付給他們多少錢？

• B 先生（創業者）原來在百度口碑怎麽樣？

• C 公司（競爭對手）上半年的實際營收是多少？

對 VC 而言，判斷力是構建價值的基礎，所以我們先要確保的就是信息的可靠性。 一個合格的 VC 從業者，其關系網是靠日積月累維護的，你不一定能預料到自己剛才提到的競爭對手，其財務顧問就是這個 VC 大學同學的女朋友，他們的關系比你們的還要近，從她嘴里打聽真實情況並不難。

需要註意的是，這種案例不是巧合。創業創投不是一個很大的圈子，六度人脈在這里可能只剩下兩度；我自己算過，我的二度人際網絡可能在 70 萬人以上，這類「通路」廣泛存在，根本堵不住。在這種情況下，實話實說顯得尤為必要。

如果連續三次，你給對方留下的印象是「電話那端傳來的信息和你口中的信息幾乎沒有分歧」，這個人以後就懶得主動質疑你；一旦留下這種印象的人超過十個，你在創業創投圈里的「畫像」就會出現端倪，可能會有人為你做背書和口碑相傳。

相信我，「真誠、大氣」，對於有心做事的企業家來說，這是最高的贊譽之一。

有意思的是，在投資之後，類似的邏輯也成立。以我參與的二十幾個投資事件為例，堅持每個月實話實說，也就是主動披露財務報表、產品 KPI 的公司，好像做得都不錯。

02

最大程度地儲備事實

我們需要認識清楚的是，如果一場會議之後，雙方的合作意願更明確了，多半是因為雙方的「觀點」彼此接近。

觀點是基於客觀事實做出的一種判斷。互換觀點之後，對方之所以拋出橄欖枝，是因為他覺得你把他相信的事情，用比他更好的方式給表達出來了。

融資談判，大多數時間談的就是三件事：產品、人、行業。如果這是一個有營養的會議，里面的客觀事實（數字、案例、邏輯）會多於主觀表達（預期、感受、態度）。

建立有力的觀點，通常情況下意味著掌握了比別人更多的事實。

曹政在博客《淺談判斷力：正視事實是基礎》里寫過一個小故事。在 2006-2009 年之間，他對互聯網行業的演進有著超出常人的預測能力。他借助這個能力支持了黃一孟做網址導航，結果是兩個人都高興。

原因他歸結為兩條：一，他有一個特殊的位置，在百度後臺能拿到大量外人看不到的需求表達和用戶行為（跟現在不一樣，百度在那個年代是壟斷型入口）。二，他有正常人的邏輯。這就夠了。

同樣的，為了得出自己的觀點——核心是投不投、以什麽價格投，VC 會分析以下幾類問題：

❶ 能做多大：產品 KPI、營收、利潤的增長預期。

❷ 貴不貴：公司估值和營收、毛利/凈利之間的關系。

❸ 商業邏輯：一個典型的客戶獲取成本，與該客戶能為自己貢獻的營收、利潤之間的關系。

這些問題能向下做很多層拆解，每一層會提出更細的問題。當然，好的 VC 會自己尋求答案。但在談判過程中，如果被拆出來的問題能被你提供的「客觀事實」對上，這個問題就有了解答；多個問題被解答，就形成了觀點。如此這般，「他的觀點」和「你的觀點」就靠近了。

對此我的說法是，如果常人靠錢來營造家庭的基本安全感，那麽創業創投從業者，就得靠事實儲備來建立基本的安全感。誰儲備得多，誰就容易獲取別人的信任，也越有可能接近事實的真相、越容易笑到最後。

總而言之，客觀事實多於主觀表達、一批事實指向一個觀點、在有爭議的觀點面前保持自己的立場，是令人信任的交流風格。

03

懷好的希望，做壞的打算

樂觀不是通過態度來體現的，而是通過周密的準備來體現的。

查理芒格在《窮查理寶典》里提到過一條行事準則，他這一生都在等待麻煩的到來，會不斷考慮麻煩真正來了他會幹點什麽。而且，他有本事讓自己不因這種等待和考慮而郁悶。

可能是因為芒格年輕時太倒黴了，讓他養成了這種秉性；但不管怎麽說，他是世界上相當富有且思想成果被商界廣泛認可的人之一。他這種成天思考麻煩的舉動，本身就是他成功的推力。

我們跟創業者開會的時候，討論預算是個有意思的過程，你會發現預算本身可以被解讀成好幾種「觀點」，比如對今年的預期是樂觀還是悲觀，會樂觀到什麽程度，等等。

在一些人眼里，預算成了屁股決定腦袋的東西。先拍一個「預期」，也就是心里想做出的成績，然後再找理由去「論證」這個預期的可實現性。所以我們經常能看到一年「十倍」的營收增長預算，以及「兩個月」的上線預期。

這種行事風格與查理芒格正好相反。我們都清楚，主動設想自己會遇上什麽麻煩是一種不好的心理暗示，沈浸於此可能會讓人抑郁。但創業創投的成功稀缺性就體現在這種反人性的過程中。如果一位創業者的預算令人信任，比較有可能的情況是他給了一個沒有「那麽樂觀」的預期，但在分析預期實現的過程中，我們能看到他對不同困難的估計和考量，以及可能的解決手段。這些事情會匹配到成本之上，包括時間和資金。有了這樣一份思考結論，我們很難對這位創業者「缺乏信任感」。

有些人沒搞清楚的是，做預算的目的不是為了「算得準」。大家都知道，最終結果必然會和當初設想有所偏差，無非是差多差少的問題。預算的真正價值，是逼著團隊領導者去系統思考未來可能會遇上的麻煩，並想一想「自己在那時會幹什麽」。

有位醫生跟我說過一句話，「你看那些小問題不斷，經常來檢查診治的人，我好像沒見過猝死的；突然不行的反倒是常年跟醫院沒聯系，自認為身體不錯的人。」

如果每件小事都能以大事的態度去迎接，出大麻煩也沒那麽容易。

04

照顧到對方的核心利益

本質是換位思考，會體現在談判的各個階段，但通常在最後體現得更加明顯，也就是談估值、股比、推進方案的時候。

我們都知道買賣雙方砍價擡價的「政治正確性」，但並不是大家都清楚討論價格背後的利益因素。對於一些做得不錯的基金來說，股份比例低於某個數字，他們幹脆就不投了。對於一些想清楚的創業者來說，確定性比估值和額度這些「跟錢有關」的指標都重要，只要你動作不對，他就不想和你談了。

上面只是兩個例子，真實情況比這複雜不少。一份投資協議里那麽多利益陳述，在談的過程中我們會發現很有意思，每個人要的都不一樣，這也使得雙方律師在接洽階段都會盡其所能地把陳述往一邊倒的方式改一通，因為你不知道哪條「對方就接受了」。

對核心利益的把握，可能是這篇文章里最難概括的一點。我的對待方式是，直說。談判到最後，有一些問題是面子問題，直說可以避免面子帶來的迷惑性。當然，這個過程中也有運氣成分，對方可能會被「直說」影響，行事風格向你靠攏，也有可能利用你直說帶來的便利。

令人信任的投資人較大概率擁有以下四個特征

01

反饋時坦率而堅決

眾所周知，創業創投會談大多以一方拒絕另一方收場，其中又以 VC 拒絕創始人為主。出於人性里固有的特點，VC 發送拒絕信息之前會有種壓力，這一點在入行不久的 VC 身上表現得尤其明顯，甚至會被自作多情地解讀，認為不正面拒絕是不打擊創業熱情的表現。

所以拒絕時常會演變成以下狀態：

❶ 不回複，拖一兩個禮拜，發現創始人也沒跑上來問，這事兒就算過去了。

❷ 炮制一個理由但不說真實想法。真心話可能是不看好團隊里的某個人，尤其是 CEO 本人。因為不想「針對人」，話說出來就變成了：「我很想合作啊，但是投委會沒過」；「階段太早了，等等數據再說」。

❸ 給人留一種不合理的「活口」：如果做 XXX 方向我就投。

以上做法不夠明智，而且 VC 低估了創始人察言觀色的本事。

創始人可能是世界上最敏感的群體，拖泥帶水和言不由衷都難以在他們那兒蒙混過關。表面客氣收場，實則演戲而已；只要進入這種狀態，VC 就很難給創始人留下好印象了。

至於為什麽創始人敏感，我認為是職業特點導致。要對事業病態般地追逐、要對他人利益竭盡所能地平衡，如果一個人的日常工作就是擺弄這兩件事兒，他不敏感根本就幹不好。

和這樣的人打交道，最好的辦法就是實話實說，而且要把潛意識里想回避的東西盡可能擺在臺面上。比如以下三條。

❶ 拒絕對方的時候，能打電話就別發微信。必須意識到，語音語調無法被文字代替，尤其是處理敏感問題時。

❷ 如果情況特殊，甚至要見面說。主動約對方，別等著對方來找。

❸ 先說結論，再講邏輯。第一句話最好就是：我們不投。接下來再說不投的理由。

根據我以往的經歷，還沒碰上過哪個創始人因為我拒絕了他，他就對我產生意見，或者跑出去說經緯的壞話。反倒是半天不回複最容易惹人生氣。

小結：

坦率而堅決。只要有這兩個屬性，無論表達的是恭喜發財還是下次再來，都不會影響實質關系。買賣不成仁義在，我認為指的就是這種場景。

02

輕易不給建議，但能提供不少觀點

提建議這事兒被很多 VC 解讀過度了。

為什麽 VC 會樂於提建議，我認為有三個原因：

❶ 創始人總鼓勵 VC 提建議

不幸的是，很少有創始人告訴 VC，大多數建議屁用沒有。

❷ 提建議和找存在感很多時候可以劃等號

人都是有虛榮心的。指點江山的事兒誰不愛幹啊。事實上我認為我的同行們，有一半以上對提建議存在依賴感，好像沒這個環節就不想結束會議。

❸ VC忽略了雙方認知上的差距

我有個觀點：提建議的基礎通常是掌握了比對方更充分的事實。

但問題在於，創始人除了吃喝拉撒成天只幹一件事兒，VC 卻要同時照顧幾個到十幾個項目。所以，除非雙方處理信息的效率差異巨大，否則我很難想象 VC 會比創始人掌握更多事實，尤其是公司內部的事實。畢竟是創始人在幹活，而不是外部股東。

而建議的給出，勢必要考慮到公司里里外外的問題，否則就應了咨詢公司經常被嘲笑的理由：你說的那些事兒都沒法落地。

VC 應該時刻意識到自己懂的可能只有創始人的 5%。

雖然建議不好給，觀點卻需要給。否則就沒有交流的意義了。

我對觀點的定義，是通過一系列觀察、假設、推理、比較而得出的產物。建議和觀點的差別在於：建議需要為落地的可行性負責，而觀點只需在制訂落地方案時拿來做參考。

舉例說明：

❶ 我認為你應該和傳統家電廠合作，賺他們智能化的錢（這是建議）

❷ 家電行業做智能化升級的動力很足，付費意願不是問題（這是觀點）

兩者差別明顯。「家電行業很快就要智能化這個事兒我判斷出來了，至於它是不是你的菜，你得自己判斷，因為我不了解公司的內部情況。」

靠譜的創始人會將吸納進來的觀點跟自己對公司的理解揉在一起得出行動計劃，無需別人告訴他該怎麽做。

小結：

能輸出客觀分析又不指點江山的人，是值得信賴的對象。

03

善於把握對方的心理活動和利益訴求

本質是有同理心，不是用「我自認為這樣做對大家好」來推動事情的發展。這種東西通常體現在談判策略上。

舉個例子，對於有較多融資經驗的創始人而言，投資的確定性比估值、額度更加重要。如果 VC 把握到了這一點，他的行為應該盡可能傳遞出以下信號：

❶ 我獨立思考

❷ 我在仔細判斷公司的業務

❸ 我十分註重客觀事實與邏輯推演

❹ 數字、邏輯講清楚，加上見過團隊，我就會做出明確的回複

很多人認為表達誠意的方式是以很快的速度沖上去給一個 Term Sheet，並且當面告訴創始人，自己是多麽想合作。但若我是創始人，可能對這種行為產生迷惑。為何我公司的業務細節都沒談完，對方就來這麽大的熱情？

在這種情況下，先做一部分盡職調查，而不是先簽帶有排他效力的投資意向書，很可能會讓創始人更願意配合推動投資流程。原因很簡單，「想清楚的人，才是確定性最高的人。」

把握利益訴求的方法不容易概括，但創始人對善於此道的 VC 建立認知通常不是什麽難事。除了擅長換位思考之外，在重大條款上不糾結（不糾結不意味著容易達成一致意見，也可能意味著堅持一個觀點不松口），也是個常見的表現。

04

擁有「正常人」的思維

其實就是不過度放大自己的價值。

首先要對投資的本質有客觀認識：錢是第一重要的。

錢背後的資源可能是階段性重要的，也有可能公司並不需要——這取決於創始團隊有多給力。

如果資源真能為創始人所用，多半也是產品技術銷售之外的，比如招聘和 PR。除了錢以外，VC 對創始人的價值大多體現在「陪伴」層面，難的時候幫忙打氣，遇事有人商量，其余時間藏在後頭不說話。

總而言之，就是找好了自己的位置，不折騰。

我相信這世界上有不少創始人，在經歷了 ABCD 輪融資後只想說，給我錢、別給我添亂，就是最好的 20% 投資人了。如果能幫點貨真價實的忙，就是前 2% 了。

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北極光創投鄧鋒：紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

線性資本 2017-07-18 18:03

來源 | 北極光創投 (ID:NorthernLightVC)

作者 | 鄧鋒

按：

有人評價，鄧鋒先生總能較為全面地看待一個問題，而且還能提出一些建設性意見。這與他過去的經歷有著密不可分的關系，作為一位出色的投資人與成功創業者，他早年創辦的NetScreen（網屏技術）在納斯達克上市，後以42億美金成功出售。之後他回國創辦了北極光創投，成功投資了一批公司，包括美團網、漢庭酒店、華大基因、海洋音樂、百合網、中科創達。

與你分享鄧鋒先生的一篇文章，文中他詳細回顧了自己早年創辦NetScreen公司的細節，分享了這些年來他在陪伴創業者成長的過程中，所觀察提煉出的優秀創業者的特質，以及大多數創業者在早期都會感到困惑的一個問題。

 紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

一

創業經歷

我大學畢業後，自己就跑去國外讀研究生，後去了Intel，做了幾年工程師。1997年11月我在美國矽谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen，花了4年的時間將公司送上了納斯達克，2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper（瞻博網絡）。

當時，互聯網泡沫已經破滅了，所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績，還是挺不錯的。到公司賣掉時，我們的產品一共銷售到了110多個國家，團隊大概1000多人，營業額一年有近6億美金。

表面上看去，你可能會覺得我們整個創業過程很順利，但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時，幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權，所以當時我們想，只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時，有一個上市公司要來收購我們，出價是4.5億美金，我當時挺高興的，覺得不到2年就做到4.5億美金，遠超我們當初的設想，所以當然要賣了。

於是，我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查，結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了，我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了，公司沒賣成，還把信息都告訴了別人，在員工面前覺得一點面子都沒有。後來，經過一番安撫，才讓我們的員工繼續好好工作。

三個月後，又一家納斯達克上市公司找我們，又是談收購的事。

這次，我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯，出價9億美金，我當時想：幸虧上次沒賣，3個月就翻倍啊！這次我們直到盡職調查做完，簽了Definitive Agreement（最終合同）後才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割，但在法律上等於對方已經購買了我們公司，員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興，但厄運又來到了。

我們都不曾想到，幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌，而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期後，高興勁兒還沒過去，公司股票一天就下跌了20%，簽合同不到一個月，股票價值還剩不到原來的1/3，這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得，犯一次錯誤並不算什麽，但在這麽短的時間內連續犯同樣的錯誤，實在是太糟糕了!

那時矽谷的所有公司都在到處挖人，我的每個員工手里都拿到了不少Offer，好在我原來在清華是做輔導員的，就和員工談心，一談就是14個小時。矽谷的高科技公司說到根本還是靠人，關鍵員工如果留不住，公司馬上就沒了。我就和員工說，雖然我們和這家公司領了結婚證，不過還沒進洞房嘛，可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好，也沒在這方面太為難我們，所以我們就順利退出來了。

經過這兩次收購後，我最終決定誰也不賣了，自己去上市。團隊也都願意再相信我一次，所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長，技術產品也一直很好，當我們開始找華爾街的投行時，高盛覺得我們不錯，答應帶著我們上市。員工們很高興，意氣風發，又重新找回了創業的激情，但意料之外的事又發生了。

在我們還差三天就要報美國證監會的時，突然做審計的E&Y（安永）說：「抱歉，我們不能給你們出好的審計報告，你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯，但是財務一塌糊塗，管理極其混亂。」高盛一看就說那算了，他們也選擇不帶我們上了，這使得我又沒辦法和員工交代了。

在矽谷，員工真的是老大，在這種情況下，我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人，重新招人，這是一件很痛苦的事，我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然後我們又和高盛聊了一次，高盛認為我們公司真不錯，這麽大的問題很快都改過來了，而且現在一切變得極其規範，所以願意和我們合作。

很快一切準備就緒，馬上就要上市了，但誰知道又突然發生了9·11，納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市，上市的路線圖都設計好了，沒辦法我們只能咬著牙，甭管是不是9·11該上還得上。

2001年12月11號，公司終於上市了。

我們是9·11之後第一家上市的公司，所有華爾街投資經理沒別的公司可投，就我們這麽一家，所以我們得到了很多投資，最後竟有了30倍的超購，當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說，有些企業你不要看表面，說4年時間成長又快又好，但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。

創業，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮；有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣，總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候，我們都不能預料到明天公司又會發生什麽事情，但我們必須要一步步往前走。

二

 成功者的特質

現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準，其實不盡然。我看到有很多企業做得很大，但創始人未必很幸福，也沒有得到社會的尊重；也有很多我認為他的企業沒做得很大，也沒有多麽賺錢，但是他的心態很好，大家很認可他。

這些年，我也在想如何定義一個企業的成功？

後來，我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系，並使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢，雖然能給股東帶來不錯的回報，但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品，在業界有品牌能得到尊重，公司的員工流失率很低，大家感覺工作環境是愉快的，每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足，在我看來這會是一家成功的企業，不管它規模大小、上市與否。

一個企業做到最後就是人的問題，而能解決這個問題的只有創始人，他（她）對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候，最主要的就是看企業的創始人，畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟，之前靠一些特權、批文，可以走在灰色地帶，但這種賺錢的機會將越來越少，越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭，紅海競爭的局面也會越來越多。

在這種情況下創始人的重要性將會更為突出，創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的，如果你做企業之後再去培養的話已經晚了。比如，我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式，這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以，投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人，以下是我理解的成功創業者所具備的特質：

1）要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時，可能只有一方面很強，其它方面都能可能是缺點。做早期投資，也存在兩種不同的思維方式：一種是看這個創業者有多少缺點；一種看這個創業者有多少優點。

創業者能走多遠多快，決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強，沒有管理團隊的能力，沒有用技術去定義一款產品的能力，沒有做市場營銷的能力，更談不到去制訂戰略，在一個大公司里訓練很多年然後出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少，大多數都是草根創業，在學習中不斷挑戰自我，變成技術的觀察者或管理營銷專家。

2）具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因，企業是很難做得很遠，也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密，其實好的點子不能成就一個企業，一個偉大的企業一定要不斷的創新，如果建立不了壁壘，別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。

3）創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心，一定要敢於挑戰，不懼怕權威，甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大，要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心，碰到困難就往後縮，企業是做不了的。

4）創業者要有理想。理想不等於激情，激情可能能持續一年或者更長時間，但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」，他們都有著超越物質財富回報的理想，之所以選擇創業完全來自於他們強烈的興趣愛好。

5）要能堅持不懈。馬雲講過今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。有時候企業要靠你的才幹往前走，有時候靠運氣，創業者總要能堅信些什麽才行，畢竟周圍有很多誘惑，能夠堅持下來最後做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭，堅持往下做，最後做出來了，今天中國最優秀的創業者都是這樣的。

6）具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功，很重要的是來自於他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任，上下遊可能也是依靠這個企業成長而成長的，創業者必須要付起這個責任，這件事不幹好對不起他們。

7）胸懷是最終成事的重要因素。我們最不願意投資自私的創業者，把自己利益放在企業之上，這樣的企業發展再好，技術再創新也不投，因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養，胸懷等特質是培養不了的。

8）有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力，他不是技術專家，不是營銷專家，但他有很向心的領導力把這些人吸引過來，把企業做大做強。

在公司運營當中，雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你一定要將自己的真實想法與團隊分享，讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什麽都行。我們公司經營4年就成功上市了，這個過程並不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

三

融資後的六個註意事項

2005年，我從矽谷回國，創立了北極光創投。截至目前，我們有幸與很多優秀的創業者合作，在陪伴創業者成長的過程中，我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者，在拿到天使輪或者Pre-A輪融資後，作為企業的創始CEO或創始團隊成員，不知道應該註意些什麽？其實，我認為六點是值得很多創業者註意的：

1）現金流

在當前的市場環境下，這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊也沒有辦法穩定。　

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始註意了，尤其是當公司只夠三個月的時，公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資，還能運轉至少半年，把控好公司的現金流，這個說多少遍都不為過。

2）人

創業者一旦拿到錢後，從第一天起就要把註意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織，這其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間。

3）執行力和速度

執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標，就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快，而在於一個事情能不能解決，解決的到不到位。小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。

4）產品

公司早期要把產品放在第一位，而不是技術也不是營銷(Marketing)。所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位，找到客戶的需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。

在中國創業，技術很重要，但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的，尤其是一些To B方向的企業，這是一個強關系型的生意，要知道買你產品的決策人是誰。比如，面向大企業的業務一定是部門做決策的，那影響他們決策的因素是什麽，這些都是你在做產品的時候需要想到的。

歸根結底，作為公司的老大，在一開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心，以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看，產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。

5）企業文化

很多創業者在初期不太註意這一點，其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化，那麽在企業文化內核確定了之後，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什麽。各家有各家的選擇，但我要特別提醒一下，企業文化不是靠口號宣傳出來的，是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如，如果你的企業文化是關愛員工，那麽一個新員工加入後，你能不能第一次見面就叫出他（她）的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現，創始人是什麽樣的人，創辦的企業就會是什麽模樣的。

6）融資能力

創業者的融資能力正在變得很重要，這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上，創業者可能是需要一點忽悠的能力，但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理，都不知道怎麽宣傳自己和公司，但作為創始人你要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。

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一名優秀的CTO 需要具備哪些特質？

InfoQ 2017-10-18 14:50

來源 |  InfoQ（ID：infoqchina）

作者 | 周明耀

寫在前面

前幾天讀了醫療器械公司 WellVia 的 CTO Peyton Reaves 寫的一篇文章，文中列舉了優秀 CTO 應該具備的幾個品質，包括敏銳的商業頭腦、新趨勢和新技術的持續評估、豐富的技術背景、聚焦企業文化、組織團隊技術建設和擔任導師。他認為具備這幾項品質，對於構建團隊的長期願景和方向有著重要的作用，特別是那些懷著遠大理想的初創公司，更應該尋找合適的人出任 CTO。今天我想就他提出的這幾項品質，結合我自己經歷、看見、聽說的故事，和大家分享經驗。

敏銳的商業頭腦

CTO 是 Chief Technology Officer（首席技術官）的簡稱，在很多初創科技公司，CTO 的崗位目標或許更偏重 CO，即 Chief Officer。CTO 是企業的專業技術領域的領導者和戰略規劃師，並不會僅僅將 CTO 定位為“技術大師”，這一點和對於 CFO 的定位是一樣的，不僅僅是一名大號的會計師。一名優秀的 CTO，他需要能夠深入理解企業的業務，從流程到規劃，他都需要能夠非常清楚地理解。CTO 需要能夠利用手中的技術手段，更好地為企業的業務服務，解決實際的問題，推動企業的技術、產品落地。一位我認識的高管曾經這樣說過：“沒有落地，別談技術夢想”。

Amazon 的 CTO Vogels 博士是一位傑出的 CTO，他在最近的一次采訪里介紹了 Amazon 在機器學習領域的技術布局。據他介紹，在過去的 20 年間，已經有多達數千位軟件工程師在 Amazon 參與了機器學習項目。他認為 Amazon 是一家在業務領域使用人工智能和機器學習技術的前沿公司，也正是因為不斷地創新，才會讓業務發展不斷突破瓶頸。

多說一句，光有敏銳的商業眼光還不夠，你還需要了解技術前進所需要的外部環境。技術的前進不僅僅取決於它本身，而是和大環境發展、上下遊用戶也密切相關。比如 AI，60 年代其實就已經提出了相應概念，為什麽直到今年才進入發展元年？因為芯片的計算效率、數據樣本規模沒有達到要求。

想要具有敏銳的商業頭腦，首先 CTO 需要具備產品經理的能力和思維。大多數 CTO 都是由技術工程師成長起來的，否則他可能會缺少技術領導力，這一點我們後面會具體闡述觀點。CTO 只有具備了產品經理的思維方式，才能更多地從業務角度思考技術落腳點和時機，聽著很容易，其實很難做到，一名優秀的產品經理本身就是可遇不可求的了，需要環境、經歷的歷練，更別說敏銳的商業頭腦，這更是需要大量的積累、思考，也許還需要一些失敗，才能逐漸讓技術人員具有這些能力，進而成為優秀的 CTO。

試想，一名優秀的中場指揮官，沒有開闊的視野和敏銳的反應，怎麽能夠起到整支球隊的戰術指揮官和實踐者職責呢。

對新趨勢和新技術的持續評估

如果你想進步、想要所有的成績，人生中就不斷會面臨各種挑戰，需要持續學習、終身學習。

個人層面需要不斷地輸入，學習新的知識，保持對行業、領域內新技術的更新。看論文可以被認為是架構修煉的一種方式，因為很多論文寫得比較嚴謹，也比較系統化，了解一個系統實現的細節對於架構方面的成長很有用處。

有一天我的一位同事找到我，“周工，我看到你出的書了，能不能告訴我怎麽提高自己的技術能力”。我對他說：“你每天 7 點起床，11 點睡覺，中間所有空閑時間都拿來學習、思考、總結技術問題，你就可以提高了”。這不是開玩笑，任何人想要提升自己的專業能力，有效、高效、有針對性地付出時間都是最直接、最有效的辦法。

回到我們的主題。首席技術官的一個重要職責是需要能夠預判未來業務的落腳點，並且根據這些預判去尋找合適的技術，幫助業務平穩落地。科技圈每天都在發生著快速的變化，只有持續地對這些變化追蹤、了解，你才能夠幫助企業保持競爭力、高效的運作、向上發展。我們這里說的技術可不僅僅是操作系統、硬件，或者編程語言，也包括軟件開發流程（讓我們更快地生產出更好的軟件）、測試流程（確保產品質量），以及平臺架構等等，所有有助於科技企業成長的技術手段。

Vogels 博士對於人工智能技術的持續關註，也為 Amazon 帶來了現在的業務。他對於人工智能持務實樂觀的態度，認為人工智能幫助企業擺脫工作中對於人類健康有害的工作，轉而讓機器執行這些任務。他認為人工智能技術使人類獲得了自由，也讓企業找到了新的盈利方向，如果現在哪一家企業放棄了人工智能技術的發展，那麽它也在放棄未來的商業機會。正是因為對發展趨勢的明確，協助 Amazon 業務管理層堅定地選擇了人工智能作為下一代技術的發展重心，並取得了成功。

這一個品質實際上是與“敏銳的商業頭腦”相輔相成的，僅有商業頭腦，而沒有前沿領域的科技手段學習、認知、使用能力，我們很難為商業模式構建技術城墻，會很容易讓自身的卓越的商業模式被競爭對手複制。人工智能之所以被稱為下一代技術革命，也正是因為它的門檻比較高，一般公司無法快速複制，或者說根本沒有機會進入該領域發展。大家可以參照德國提出的工業 4.0 計劃，其特征也是智能化，設備和被加工的零件都有感知功能，能實時監測，實時對工藝、設備和產品進行調整，保證加工質量。

總的來說，作為一名優秀的 CTO，我們需要一邊要督促自己不斷學習新技術，自己能夠上手使用，也要結合實際團隊情況，規劃新技術的預研、落地步驟，讓團隊成員既能享受到穩定技術的紅利，也能不斷地嘗試新事物，讓大家能夠看到未來，不擔心自己逐漸落後於行業的發展，更能提升對於公司的歸屬感。

豐富的技術背景

從很多信息匯總來看，科技圈普遍認為 CTO 最好能夠具有領導不同的軟件技術團隊的背景經驗，具備在軟件開發流程、架構、產品上能夠有較為綜合的領導能力。如果你沒有圍繞產品開發周期的各個角色的輪轉實際工作經驗，擔任 CTO 之後，很多時候確實容易犯錯誤，而且錯誤幾乎不可避免，畢竟人的經驗很多時候都是摸翻滾打積累出來的。

對於這一層的理解，我認為其實可以分為兩部分，即技術尊重和工作經驗。

第一部分是下屬對你的技術尊重。要帶領工程師，你首先需要深入理解他們使用的工具、流程，以及程序設計的藝術。你理解得越深入，在和下屬工程師進行技術對話時，參與能力就越強，越容易獲得他們的尊重。微軟的一位工程師這樣評價比爾. 蓋茨：“蓋茨最喜歡和他的工程師一起將程序分析到比特、字節層面。在技術戰鬥中他可以非常輕易地守住自己的陣地，他之所以可以獲得工程師的尊重，因為他可以輕易地戰勝他們”。

成功地管理工程師最重要、最關鍵的因素，是得到你管理的下屬的技術尊重。如果沒有技術尊重，那麽你的每一個具體想法，都可能會遇到主動或者被動的阻礙。正是由於這個原因，那些在職業生涯的某個時期沒有做過工程師的團隊管理者，才會覺得有效地管理工程師是極其困難的事情。

要得到技術尊重，關鍵因素包括：

理解計算機程序設計的藝術；

擁有良好的過往履歷；

做出技術貢獻；

追逐技術潮流的最前沿；

成為一個技術或者職業組織的活躍成員；

展現出強大的個人價值。

技術尊重的這些不可分割的組成元素，解釋了為什麽從公司外部招聘過來的 CTO 很難真正落地（短時間內開展有效的管理工作）。你所選擇的這位“空降”的 CTO，你需要充分考慮他是否有良好、可以被證明的履歷，這樣才能讓團隊對他產生尊重感，所以說，一般情況下技術團隊是不會空降高管的。

第二部分是豐富的工作經驗。我認為一名合格的 CTO，他應該具備對於技術團隊的傑出的管理能力，包括豐富的團隊建設經驗、豐富的人員管理經驗、完整的產品開發過程管理經驗、豐富的技術調研 / 預研經驗、豐富的系統架構經驗、較好的英語能力（因為很多文檔、演講都是全英文的）等等，這些能力的積累需要很長一段時間的學習、工作，想要真正做到“豐富的技術背景”這一條品質要求，其實不那麽容易，不是靠時間堆積就行的。

說到這里，我推薦大家看看章文嵩博士的成長過程。章博士是技術專家，也是 LVS(Linux Virtual Server，Linux 虛擬服務器) 開源軟件創始人，曾經是 TelTel 公司的首席科學家，ChinaCluster 的共同創辦人。2009 年加入淘寶，任核心系統負責人，沈澱了 CDN、TFS、Tair、Tengine、MySQL、JVM、Linux 內核、圖像搜索等技術和產品。他在淘寶網的時候，通過低碳技術減少能耗，成功地將能耗降低為原有的 1/4。2013 年投身雲計算事業，歷任阿里雲飛天二部負責人、阿里雲 CTO、阿里雲首席科學家，負責 ECS、RDS、OSS、CDN、SLB 等雲產品。2016 年 5 月，滴滴出行發內部郵件對 CTO 線進行了調整，任命章文嵩為高級副總裁，負責 CTO 線基礎平臺部兼工程技術委員會主席。大家可以看到，章博士的發展過程一直是沿著技術主線布局前進的，經過了雲計算的歷練，現在可以走到一個新的 CTO 平臺。

聚焦企業文化

很多技術出身的 CTO 或者技術團隊管理者，容易出現認知上的錯誤，認為團隊的氛圍建設，或者企業文化的落實等，這些都和自己沒有關系，自己只是過來做和技術有關的工作的。這一點認知是完全錯誤的。作為一名優秀的 CTO，你應該理解，其實很多工程師將你作為他們的目標、導師，如果你處理團隊事務的能力很差，導致團隊內部出現各種各樣的奇葩問題，那麽無論你的技術能力多強，最終也會帶領團隊走向沒落。記得小時候看上海申花隊的報道，說請來了原巴西國家隊的一位主教練，結果戰績反而越來越差，最後了解才知道這位主教練每次訓練完就立即會酒店，從來不和球員在場外溝通，更談不上文化建設了。把工作當成賺錢的手段，不和任何人溝通，不輸球才怪。

一家有自身固定文化的企業，員工更容易跟隨企業的發展策略前進並獲得持續成功，這是企業文化所帶動的員工歸屬感，也會進一步吸引合適的人才加入隊伍。

CTO 即使技術人員看待自己未來發展的一面鏡子，也是公司對下沈澱自身文化的一個渠道。很多工程師都渴望自己被關註，也渴望能夠融入公司的整體發展規劃里，這樣才能更好地實現自己的願景（職位、金錢、技術理想），不被重視的感覺沒人喜歡。CTO 唯有認真看待團隊建設、企業文化建設，你才能夠真正收獲人心，聚集大家一起朝著同樣的目標前進。

組織團隊技術建設和擔任導師

作為一名 CTO，你應該會有很多機會向團隊成員展示對於業務和技術上的經驗和知識。輔導員工、培訓員工，構建一支強有力的團隊。

在美國，每個科技公司的技術副總裁、CTO 和高級架構師都很註意影響力，我們經常看到當公司內部有技術分享的時候，很多人主動去講，盡可能展現自己在技術或者管理方面的長項。

如果一個工程師、技術主管、CTO 或者架構師，有了這種技術領導力，當他跟同事一起討論問題或者一起協調問題的時候，大家往往會有一種傾向的感覺，他說的事情一定不會假，往往有這種效果。美國各大公司的 CTO 經常參加業界的分享，做各種技術委員會的委員，包括出書、參加各種活動都非常活躍。除了對公司有利以外，其實這也是給自己的職業發展鋪一條路，所以影響力不僅僅為了企業，也是在規劃個人職業發展。

國內的技術博客已經開始走下坡路了，一些大牛紛紛開始轉戰技術平臺（比如 InfoQ）, 也有一些開始通過開設個人微信公眾號形式繼續傳播影響力，最主要還是由於國內讀者的閱讀習慣更傾向於手機客戶端，而且技術博主的收入幾乎為 0。歐美人還是有很多喜歡訪問網站，而對於寫技術文章這個工作來說，由於 CTO 常年耕耘於技術前沿，所以很多公司的 CTO 義無反顧地承擔了公司 Blog 的重責，是博客文章的重要貢獻者。

我們來看一個例子。美國 Amazon 公司的 CTO Werner Vogels 博士是一位具有代表性的 CTO，他有自己的技術博客，我對他最近的帖子進行了截圖：

大家可以看到，博士除了寫一些和所在公司相關的深入技術和方案介紹、產品設計分享以外，他也會針對一些基礎知識進行分享，就有了“Back-to-Basics”系列，我上個月決定開始在 Info 開設自己的技術雜談系列、開辦自己的微信公眾號，也是源於博士的啟發。

總結

敏銳的商業頭腦、新趨勢和新技術的持續評估、豐富的技術背景、聚焦企業文化、組織團隊技術建設和擔任導師，這些品質歸根到底可以總結為對於技術的狂熱追求，對於技術用於產品的狂熱熱情，以及從工程師做起的紮實基礎，這三點是一名優秀 CTO 的成長基礎，缺一不可。而對於自身的要求，我覺得 CTO 需要追求卓越。為什麽需要追求卓越？因為這個世界是發展的，科技發展更是非常得快速，你可以看看，所有的成功的科技公司都是因為跑在了別人前面，而不是慢悠悠的工作態度，這就是科技界的殘酷，也正是為什麽 FaceBook 辦公室里貼著：“要麽做到最好，要麽死亡”。諸位有成為 CTO 夢想的同學們，加油！

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矽巷啁啾：科網創辦人的特質