http://www.yicai.com/news/2010/09/411062.html
经营结构改变巨大
周军从事的正是当年最热火，也是现在最有争议的自营交易。2009年股票交易市场出现大幅波动，原先他们组设置的交易策略无法适应市场新的形势，造 成巨大亏损。今年年初，整个组遭遇了解散的命运。在巴克莱，周军所在的股票自营交易组不是唯一遭灭顶之灾的部门，从去年开始，高风险的交易业务也在不断瓦 解。
“我身边的许多部门，多空操作的、高频交易的、基本面交易的都被砍掉了。高频交易2008年非常好，2009年上半年就有很多人走了。他们的座位， 后来被期权做市(option market making)的人取代了，自营交易业务在各个银行都在减少。”周军说，“他们(巴克莱)也不想冒很大的风险。还有来自英国的规定也对自营交易限制比较 多。”而当年雷曼兄弟的强项——二级市场业务(flow trading)则成为巴克莱扩张的主体。
两年前的今天，美国最大的投行之一雷曼兄弟突然宣布破产，这个拥有2万名员工的庞然大物轰然倒地，几乎与此同时，英国的一家普通的银行——巴克莱买下了雷曼兄弟，成为与摩根大通和高盛齐名的投行。
投行出身的巴克莱总裁戴蒙德主导了收购雷曼兄弟的谈判。最近，戴蒙德又被提拔为巴克莱的首席执行官。他的升职，也预示着巴克莱的经营策略将更偏重于 投资银行的业务。英国商务大臣Vince Cable对此表示愤怒。因为巴克莱拥有1674家分行，是大型的商业银行，这样的银行业务和风险较高的投资银行紧密联系，风险巨大。
“正在发生的是你让一个拿着极端高薪的投行负责人来接管世界其中一个主要银行，这也显示了政府建立银行委员会来查看银行的结构的明智。”Cable说。
事实上，自2000年以来，投行业务在巴克莱一路走强。2007年，投行业务所带来的利润占到整个银行的36%。如今，巴克莱的基调并没有变，不过，高风险的投行业务正逐渐被风险较低的二级市场业务所取代。同样的情况也发生在其他银行。
“花旗银行赚钱不多的、长期的、高风险的产品或部门就去掉了，因为很难向股东解释。总体的趋势是流动性比较强、杠杆比较低、比较容易向股东解释的方 向。”一位业内人士告诉本报，“例如CDO(担保债务凭证)部门就砍掉了。私募股本因为需要持有时间很长，(花旗)作为一个上市公司，每季度要公开盈利状 况，这是有矛盾的，因为很难知道将来的结果。他们就把这个部门出售了。”
与此同时，随着美国金融监管法案开始落实，本月初，摩根大通开始逐步关闭自营交易业务，紧接着，高盛集团传出类似消息，摩根士丹利则正在寻找应对之策。将来，银行业涉及自营交易的资金量将大大减少。
专家表示，由于经济形势的低迷，银行整体的业务比过去缓慢了很多，这也推动银行要在投资交易方面赚更多的钱。二级市场是很好的业务，但是它不如高风险的量化交易盈利大。所以，当监管部门要求银行远离量化交易，或在一定程度上远离，他们自然而然会增加二级市场业务。
“这就像上世纪80年代，二级市场是交易的主体，量化交易很少。”纽约大学斯登商学院教授查尔斯·默菲(Charles Murphy)告诉本报，“将来，银行会在资产负债表方面更保守，它们会有更高的保留金，必须减少风险性。银行业还是很好的商业领域，不过盈利不会像 2007年那么高了。”
经营状况明显改善
周军今年3月份离开巴克莱，加入找工作的大军。令他惊喜的是，市场上机会非常多。许多金融机构，尤其是大银行，由于业绩上升纷纷开始招人，他在一个月内就找到了新的工作。
金融危机两年后的今天，当年拿政府救助资金的银行纷纷缓过气来，不但还清了政府的救助款，而且开始盈利。
花旗银行今年连续两季度盈利。这家银行当年曾一度徘徊在国有化边缘，公司首席执行官潘伟迪(Vikram Pandit)在国会听证会上唯唯诺诺，不敢提出任何反对意见。如今，他在应对政府新金融监管法案时，也敢稍微提一下公司的不满了。
如今，摩根士丹利、瑞银、花旗等实力大大削弱，但是，经营稳健、资金充裕的银行却碰到了千载难逢的扩张机会，摩根大通、美国银行、西班牙国际银行等 以较小的代价壮大起来。美国银行并购了陷入绝境的美林公司，今年第二季度盈利354亿美元，高盛盈利88亿美元。其他银行的业绩也一片叫好。
去年年初，监管部门通过监管资本评估项目对一些机构进行了严格的压力测试。结果显示，一些机构已经具备了承受更加不利的宏观经济变动影响的能力。这 些机构刚刚缓过气，就争相偿还政府通过不良资产救助计划援助的资金。这可不是“道德高尚”，而是在“自由市场”上驰骋惯了的金融巨头们，不想被政府牵着鼻 子走。
“如果你是一个公司的首席执行官，当你看到市场开始变好，总不喜欢政府还在你的机构中起决定作用，让你业务放缓。绝大部分银行已经把欠政府的钱还清，也就从对政府的承诺中脱身。”默菲说。
债务刚刚还清，银行扬眉吐气后的第一件事就是给高管们再次发放巨额奖金。高盛的2009年年终奖金额达到历史高度。在今年的高盛股东大会上，这成为 股东们争相斥责的焦点。一位普通股东提议，希望高层管理人员离开公司三年内，仍必须持有75%以上以奖金形式获得的公司股票，从而提高公司的长期效益，这 样的提议没有被通过。此外，几乎所有的银行即使勒紧裤带，也要给一线交易员发放大量的年终奖金。
2008年金融危机刚爆发时，储户曾担心自己资产的安全性，当年的华盛顿互惠银行就是经不起挤兑，不得不被摩根大通收购。现在，这种担心也大大减轻了。金融机构核心存款的融资渠道在政府的担保下已得到改善，许多金融机构已筹集大量资本，并缓慢开始借贷。
铁打的营盘流水的兵
投行的特点之一就是人员流动频繁。尤其是金融危机以后，投行的交易员仿佛是风中的蒲公英，频繁变动工作岗位。贝尔斯登倒闭后，法国巴黎银行重金吸纳了该公司四名从事二级交易业务的骨干。一年多后，其中两人又跳槽到野村证券，一名到摩根士丹利。
近来，美国证监会又开始新一轮针对雷曼兄弟垮台的调查。前雷曼兄弟高层官员再次被要求接受询问，雷曼兄弟倒台前的那段时间，发生了什么?这让人们重新想起那些已悄悄退出众人视野的雷曼高管们。
当年对国会议员说自己对雷曼兄弟倒闭感到“恐惧”的雷曼前首席执行官理查德·福尔德(Richard Fuld)，曾经一度必须出售自己千万美元收藏的名画。现在，据《华尔街日报》称，他已在纽约低调地开设了自己的投资公司——矩阵咨询(Matrix Advisors)，但具体业务不明。记者使用谷歌根本无法查到该公司的网站和业务内容。
而雷曼的前首席法务长托马斯·拉叟(Thomas Russo)在纽约一家律师事务所担任资深职务。前欧洲和亚洲地区运营主管杰瑞米·以塞克斯( Jeremy Isaacs)则开始了新的投资公司。虽然这些高管们还将不时面对美国证监会的传讯，但这丝毫不影响他们的“大好前途”。
“这就是华尔街人事体系的特点。你拿别人的钱，冒很大的风险投资，赢了，你拿很多的奖金;输了，你换一家公司。任何人都会在这里面作权衡，这就是交易员的期权。”周军说。
http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-16/3NMDAwMDE5Nzg3Nw.html
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100914/1804636.shtml
每经记者 徐洁云 发自上海
国美内斗正酣，苏宁则快马加鞭地布局扩张。
昨天（9月13日），苏宁电器宣布从现在起到年末，将新开门店150家，扩组改造店面180家。其中，9月12日到“十一”黄金周结束前，将新开60家，改造重张65家。
此外，苏宁电器在其未来“十年规划”中还计划建成覆盖全国2000多个县级和发达地区乡镇市场的3000家门店连锁网络，作为配套，同时将新建50~60个物流基地。
截至上周末，苏宁今年已净增门店300多家,全国门店总数已超过1200家。苏宁正谋划在门店规模方面进一步将国美甩在身后，强化其领先优势。家电连锁业两巨头或又将进入一番激战。
年底将超1300家门店
苏宁正不断抛出强势促销和门店扩张的大手笔。
苏宁电器副董事长孙为民昨天对《每日经济新闻》记者表示，今年苏宁将新开超过400家门店，尽管这一数字略低于年初的计划，但已是中国家电连锁发展史上惊人的年度扩张速度。
除渠道下沉外，苏宁眼下正加紧各类门店的全面布局，“年底全国门店总数将超过1300家”。苏宁电器总裁金明透露，苏宁的扩张计划中将包括“EXPO超级店”、旗舰店、中心店、社区店、精品店和乡镇店等多种店面形式。
金明强调，今年将在一线城市加强EXPO超级店、旗舰店和精品店的开设，以巩固、扩大在这一市场中的领先地位。上海苏宁有关高层告诉记者，苏宁近期将在上海开出3家EXPO超级门店，其中主要为苏宁的自建门店。
尽管丝毫不提与主要对手国美电器的竞争，但苏宁的计划似乎有意无意地与国美针锋相对。
此前国美公布的“五年计划”提出要实现净开店约700家，至2014年底门店总数达到1400家，并提及建设全国性和地区性物流中心11个。本月初，国美公告9月内新开门店90家，到年底预计下半年共净增新门店130家。
而苏宁昨天披露的规划中对应目标均超过了国美。例如对于新兴的家电网购B2C业务，国美也提出了要“大力发展”，而苏宁易购平台已有先发优势。金明表 示，在百日促销计划中，在苏宁易购上将投入8000万元的促销资源，10万台特价机型，上万台超低价“秒杀”机型，全部新品网上同步首发。他甚至喊出了 “到年底，在家电网购市场中，苏宁要杀进前两名”的豪言。
“苏”攻“美”守的争霸格局
苏宁正在两眼向前、积极布局扩张大计，国美却身陷夺权战，仍是悬案。
在即将来到的中秋、国庆促销战役中，国美首先抛出了300亿元的订单，额度较去年增加了180亿元。有观点认为，这一数量恐难在“双节”内消化完，国美管理层此举有着显示国美实力、讨好供应商并借此向黄氏家族施压的考虑。
苏宁则同时抛出了360亿元的订单，从数量和促销持续时间上对国美进行压制。
此前，多位接受 《每日经济新闻》采访的家电供应商负责人均表示，目前苏宁表现得比国美要更为强势，国美正处“守势”。
国美一位副总裁也对 《每日经济新闻》承认，国美目前的财务状况的确相比黄光裕出事之前远未恢复元气。记者综合多方信息了解到，眼下国美对单一供应商一次支付5亿元以上现金拿货可能会颇感吃力。
“所以，近段时间以来，我们一直在尽量缩短付款周期，一周一结或每月一结，加快资金流转速度，这也受到了供应商的欢迎，”前述国美副总裁说。
陈、黄之战也影响了国美在非上市门店所在区域的旺季促销节奏，包括上海这样的一线市场。《每日经济新闻》昨天证实，去年初自北京总部调来、接替黄光裕胞 妹黄秀虹出任国美上海大区总经理的辛克侠日前已低调离职，目前国美集团在上海的业务由上海永乐和上海国美分别自行负责运转。
目前上海地区国美旗下门店的“双节”促销方案仍未公布，据国美上海大区内部人士透露，目前大区仍在观望，“可能还要等待9月28日的结果再说”。
实际上，一段时间以来，国美未上市门店覆盖地区的市场动作较往年低调了许多，“几乎没什么声音了”，某国美竞争对手高管对《每日经济新闻》称，“往年他们跟我们常常抢门店选址，现在他们自己未来归谁管都还搞不清楚。”
有熟悉国美的业内观察人士认为，“9.28”还未必是最终决战，国美决策层维稳恐将是长期工作。
多家供应商对《每日经济新闻》记者表示，他们期待一个稳定的国美，正如当年不希望看到国美一家独大一样，如今他们也期待国美能和苏宁之间形成制衡。
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国美300亿“联姻”三星 差异化定制协议打压对手
每经记者 郎振 发自北京
昨日 （9月13日），《每日经济新闻》记者从国美集团获悉，国美电器与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议，自此，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。
记者了解到，此次双方300亿元的战略协议中，特别规定了差异化定制产品达到两成以上。
家电专家刘步尘对 《每日经济新闻》记者表示，国美、苏宁这样的大连锁卖场与家电企业的深度合作模式，将是未来家电连锁渠道的发展方向，同时，差异化定制产品也会让国美占得产品首发的先机。
据悉，此次国美与三星的300亿元战略合作协议是我国家电史上与外资家电品牌签署的规模最大的合作项目。
国美电器品牌部负责人在接受《每日经济新闻》记者采访时称，与三星的合作与此前与海尔的合作类似，“超出了传统意义上制造业与零售商供销关系的合作，成为一次制造业与零售企业在供需链战略上的全面合作”。
根据国美电器此前公布的五年规划，预计2014年其个性化商品将占到整体销售规模的25%。因此，这一战略协议中特别规定差异化定制产品需达到两成以上。
国美集团副总裁李俊涛对媒体表示，此次双方的战略合作将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作，在更好满足消费者需求的同时降低渠道成本。
国美集团品牌部负责人告诉记者，国美将充分利用行业最大的呼叫中心系统，以及渠道优势，在未来两年内进一步展开市场调查，将消费需求第一时间反馈给三星，并积极参与到上游订单生产和终端推广的全过程中，生产、销售差异化的产品。
“由于这些差异化产品是完全按照消费需求生产的，因此与同规格产品相比，生产成本较低但性价比较高”，前述负责人补充。
刘步尘告诉记者，在未来大连锁与供应商的联系将更加紧密，而且是全方位的，此前卖场与供应商的紧张关系可能会得到好转。“国美通过自己门店和渠道优势，能够给三星提供更多有针对性的信息反馈。”
“很多差异化定制产品将会在国美进行销售，这就使得其竞争对手面临无新品可卖的局面”，刘步尘说，“国美的模式如果成功，相信苏宁和其他家电企业会立即跟进，这是未来的趋势。”
国美相关人士告诉记者，两成的差异化定制产品至少在半年时间内能保证在国美独家销售。
http://www.yicai.com/news/2010/11/605077.html
昨天，芬兰造纸巨头斯道拉恩索在河北省迁安市宣布将以4080万欧元（约3.68 亿元人民币），收购河北正元国际印刷包装有限公司51%股权，后者 主要从事手机和其他消费品的包装纸生产，向摩托罗拉、三星、诺基亚、NEC等提供包装纸。玖龙纸业（02689.HK）董事长张茵就是依靠包装纸一度成为 中国首富，目前玖龙纸业也在进一步扩大包装纸产能，产能直逼斯道拉恩索。
“包装业务是我们在中国市场的核心战略所在。通过收购正元国际，可以提前增加产能。”斯道拉恩索首席执行官康佑坤（Jouko Karvinen）告诉《第一财经日报》。
这家企业的年产能为1270万吨纸张和纸板、15亿平方米瓦楞包装以及690万立方米板材产品，2009年的销售额为89亿欧元。而作为中国最大的 造纸企业，玖龙纸业总产能只有882万吨。
康佑坤预计，2015年，亚太地区包装纸市场将超过北美，在增长最快的亚太地区，中国和印度是最大的市场，其中一半以上的增长将来自中国。
对正元国际的投资并不是斯道拉恩索在中国市场的第一次收购。在与芬兰的恩索集团合并前，1998年6月，瑞典的斯道拉公司就已经收购了苏州紫兴有限 公司61%的股份，3年后这个数字又扩展至81%，这也是其在华制造业务的开端。
3年前的金融危机，让斯道拉恩索被迫关闭或出售了欧洲的若干工厂，迫使其加大向其他市场拓展的步伐。
目前，这家公司在中国市场的布局是，从北到南分别拥有山东斯道拉恩索华泰纸业有限公司、斯道拉恩索苏州紫兴纸业有限公司、杭州可恩索华伦纸管有限公 司、可恩索纸管（佛山）有限公司等4家合资或独资生产公司。
造纸行业专家、中国轻工业信息中心副主任郭永新说，以2008年为基数，如果到 2020年造纸行业能随GDP年均增长8%，则总产量将达到2亿吨， 即造纸还有1.2亿吨的新增市场空间；再保守一点，按年均增长6%计算，还要达到1.6亿吨，还有8000万吨新增市场空间，平均现有每家企业产能可以增 长一倍。
所以今年上半年接连2个月时间里，有“造纸女王”之称的张茵不惜重金在原有产能基础上，在福建泉州、湖南衡山，计划分别上马200万吨的包装纸、 200万吨的箱板纸。玖龙纸业的产能将逼近1300万吨。
面对玖龙纸业的扩张态势，斯道拉恩索试图在中国包装纸行业，寻找到一条有别于这家中国造纸“龙头”的差异化竞争之路。“要想赚钱，我们必须提供竞争 对手不能提供的产品。要做的就要在某一种产品的市场占有率提高到行业前三。”康佑坤说。
http://www.21cbh.com/HTML/2001-7-16/0NMDAwMDAwMjk0NA.html
□本報記者 若水河 北冀州報導
7月，隨著茶飲料競爭漸成烽火之勢，擁有160億品牌價值的冰茶旭日升「兵敗」茶飲料的傳言陡然增多。隨著世界各大飲料巨頭紮堆「炒茶」，以及旭日集團不 斷收縮冰茶戰線，橫向開展多元化經營，旭日升冰茶的前途愈發變得曖昧不清。7月5日，帶著這些疑問，記者採訪了旭日升集團有限公司河北冀州總部。
重組風暴
「旭日升集團早在去年就開始了戰略結構重組，」集團秘書長白慶寧強調，「並於今年2月完成。」在這場旭日升集團成立8年來最大的一次震盪中，將近1000 名銷售人員被精簡，包括兩位分公司經理級人物。白慶寧說，觀念的落後是這批人被精簡的根本原因。與此同時，旭日集團從可口可樂和寶潔等著名跨國公司聘請 10多名職業經理人，充實銷售隊伍，打造旭日升新的營銷體系。
除裁員和引進人才外，旭日集團確立了全新的管理機制和營銷體制，改革的主體是建立五大事業部群，包括飲料事業群、冰茶紅酒事業群、茶葉事業群、資本經營事 業群和「紡織及其他」事業群，實現多元化經營。改革後的旭日升集團，飲料仍是主營項目。飲料事業群下轄渠道總監和市場總監，實現總部對事業群，事業群對全 國各大片區，各大片區對省級公司的垂直管理。同時，旭日集團還建立物流、財務和技術三個垂直管理系統，強化職責，規避風險。
在冀州，旭日升成為這個城市引以為榮的品牌公司創始人段恆中被當地人稱為「能人」，連出租車司機都知道他的「借雞生蛋」策略。
1993年，前身為河北冀州供銷社的旭日升集團成立，作為市場前瞻性的的產物，冰茶的誕生來自於段恆中對國內外飲料市場的考察結果。1994年旭日升集團 投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並獲得幾百萬元的市場回報。1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年驟然升至5個億，開始了「冰 茶神話」的旅程。在市場銷售最高峰的1998年，「旭日升冰茶的銷售額達到30億。」2000年，旭日升品牌價值達到160億元。
「旭日升的成功主要是品牌營銷和低成本擴張的勝利！」集團副總經理王勇透露說，「我們善於整合資源。茶飲料不同於碳酸飲料的產品差異性，以及1995年開 始的鋪天蓋地的廣告策略為旭日升迅速竄紅打下了品牌基礎。」1995年，源源不斷的定單使旭日升感覺到現有設備已經無法滿足生產需求。在考察引進設備的過 程中，旭日集團發現全國很多廠家的生產線嚴重開工不足甚至停工。「我們忽然意識到可以採取租賃廠房或委託加工的方式生產產品」。通過篩選，旭日升集團從全 國各地5000多條候選生產線中選擇了60多條。「這種借雞生蛋的資本運營方式不僅解決了資金、時間、運輸等快速擴張中的一系列問題，為以後的低成本擴張 打下了堅實的基礎！」王勇說。
然而，市場風雲瞬息萬變。隨著康師傅和統一在茶飲料行業的異軍突起，競爭加劇使旭日升市場份額迅速從最初的70％跌至今天的三成，市場銷售額也從高峰的30億下降到不足20億。由於戰線不斷收縮，旭日升的銷售區域主要集中在華北、西北和東北等地區。
業內人士認為，1999年以後，由於茶飲料市場需求擴大，市場細分跟近不夠及時，一直囿於冰茶領域的旭日升被康師傅和統一搶去大塊市場，賴以成名的「冰 茶」專利漸漸失去創新的優勢。此外，旭日升的營銷體系也存在很大問題。在旭日升的成長過程中，作為傳統「分銷渠道」的糖酒會起著至關重要的作用。然而，旭 日昇銷售渠道的建立是傳統供銷體系的延續，這種模式在企業創業時期起著很大作用，但隨著營銷渠道多元化發展，旭日升漸漸落後於市場。
台系資本通喫茶飲料
20世紀90年代，茶飲料是歐美國家發展最快的飲料，被稱為新時代飲料。在台灣和日本，茶飲料已超過碳酸飲料成為市場第一大飲料品種。「台灣95％的飲料 企業都生產茶飲料。」廣州統一企業的李文傑協理介紹說。作為中國茶飲料的啟蒙者之一，同為台系資本的頂新國際集團和統一企業壟斷茶飲料市場已是不爭事實。 在全國，這對台系兄弟幾乎佔據三分之二的市場。在廣州、深圳、西安和武漢等地，「統一」茶飲料和頂新旗下的「康師傅」茶飲料佔據了80％的市場份額。
旭日集團副總經理王勇認為，旭日升的成功是因為「只是比對手快了半步。」正是這半步使旭日升搶得市場先機，大量的廣告和市場投入都獲得應有的回報。相對而 言，康師傅和統一的成功則在於比旭日升慢了四分之一步，比其他對手快了四分之一步。選擇這樣的切入時機對成就台系兄弟今天的市場地位起著重要作用。 1998年，當旭日升冰茶神話正如火如荼之際，頂新國際放棄「康師傅」純淨水在全國飲用水行業的三甲地位，斥巨資進駐茶領域。與此同時，統一企業（中國） 投資有限公司也揮師茶飲料市場，憑藉在台灣30年的茶飲料營銷經驗，以及雄厚的資本實力，迅速獲得成功。如今，康師傅和統一的領袖地位已經造成茶飲料在包 裝、口味等方面先入為主的效果，並成為隨後進入茶飲料行業競爭者遵照的「標準」。這一「標準」正逐漸成為行業的天然壁壘。
「我們的產品研發和分銷體系實力很強。」統一企業（中國）投資公司企劃群經理李時德說，「我們如果在市場上有5個產品，手頭還會有5個，應付隨時出現的市 場競爭。這是我們的制勝法寶。」在李看來，現代營銷是一場「終端戰」，一切的市場反應都來自這段「神經末梢」。因此，無論是統一、康師傅還是可口可樂，大 家都力求建立能自由掌控的分銷體系。「統一在全國有100多個營業所，每個營業所主要針對大的賣場、超市，其他的小終端我們就交給經銷商。」李說，這種營 銷也是「人海」戰術。在上海，統一共有4家營業所，每家都有上百號人。同樣，為增強市場競爭力，康師傅在兩年前就著手改造分銷體系。該公司總裁魏應州聲 稱，除了一級和二級經銷商外，「康師傅」自己掌握的末端達到220萬個。
「我們在事實上已對旭日升形成合圍之勢！」李時德笑言，「旭日升將很難承受康、統夾擊」。作為市場的主要競爭對手，統一和康師傅一直是一對歡喜冤家。日 前，剛剛還是你死我活爭鬥的雙方又傳出即將成立「康統聯盟」的消息。不難想像，一旦統一成功收購頂新集團在香港上市的頂益控股股份，受打擊的顯然不止旭日 升，屆時，恐怕所有對手都只能望其項背。
AC尼爾森的一項調查表明，最近幾年中國茶飲料市場發展速度超過300％，茶飲料已經成為僅次於碳酸飲料的第三大飲品，漲勢迅猛。巨大的市場潛力引來數家 飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內資企業中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。該公司不僅準備在深圳、長沙等地設立灌 裝廠，而且請來「喜劇之王」周星馳演繹「天堂水、龍井茶」為主題的非常茶飲料品牌概念。境外資本中，日本茶文化背景的產品勢頭最猛。除了已經盤踞上海市場 多年的「三得利」之外，日本啤酒品牌「麒麟」和「朝日」也進入中國茶飲料市場。這些企業中，決心最大的自然是可口可樂旗下的「嵐風」。在不少地區的「哈 日」風潮下，可口可樂顯然希望有日本背景的「嵐風」與固有的「天與地」一起奪取最大的市場份額。
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110302/2213953.shtml
每經記者 張娟娟 發自上海
昨日（3月1日），《每日經濟新聞》記者從康師傅公司證實，受棕櫚油等原材料成本上漲的影響，康師傅部分袋裝面產品已於上月微調，建議終端價提高0.1元，調幅在5%以內。
這是自去年11月1日以來康師傅方便麵的第二次提價。
另外，統一方面也表示，統一100袋裝面年後在部分渠道也已調整價格，每袋上調0.1元。
記者走訪發現，滬上部分超市已於年後完成對康師傅、統一方便麵的終端提價。
方便麵巨頭齊漲價
康師傅此次提價的產品包括康師傅紅燒牛肉麵、鮮蝦魚板面等在內的經典袋面，零售價每袋上調0.1元。
「儘管政府有關部門持續關注大宗物資的價格波動，然而，佔據方便麵主要成本的棕櫚油等原料依舊受到國際行情的影響，價格不斷大幅攀升。」康師傅方面表 示，以受到國際行情影響幅度較大的棕櫚油為例，2011年元月的採購價與前一年均價相比，上揚40.1%，較2009年均價相比，漲幅更是高達 74.23%。
公司稱，由於桶面產品的成本承受度較高，不在此次調價範圍之內。
這已是康師傅方便麵4個月來的第二次提價。去年11月1日，康師傅部分方便麵產品在全國漲價10%，由原來的2元每包上調到2.2元，但提價之舉遭到家樂福的拒絕，康師傅為此斷貨反擊，打響了零供關係拉鋸戰。
此外，記者昨天從統一企業證實，基於原材料成本上漲的壓力，統一100袋面於年後在部分渠道調整價格，每袋上調0.1元。
記者瞭解到，滬上沃爾瑪等部分超市已收到康師傅、統一方便麵的調價通知，並已於年後完成提價，漲幅在5%左右。經過此次調價，康師傅紅燒牛肉麵零售價從2.2元/袋漲至2.3元/袋。
另據杭州媒體報導，除康師傅和統一外，杭州部分超市同時收到了來自日清、華龍、農心等方便麵品牌的提價通知。不過上海的多家超市表示，目前尚未收到這三家企業的調價通知。
毛利率超過30%
「近期國內小麥主產區受乾旱影響，產量有所減少，加上期貨市場的炒作，推高了麵粉價格。」東方艾格分析師馬文峰分析說，上週，佔方便麵原料80%左右的特二粉的平均價格為2670元/噸，去年10月份為2480元/噸，漲了近200元。
據介紹，每年春節前和中秋前是方便麵企業的集中採購季節，這或許就是近日出現方便麵品牌扎堆提價的原因之一。
康師傅控股（0322，HK）財報顯示，2010年第三季度，康師傅方便麵業務的銷售額為7.43億美元，同比上升25.18%，佔集團總營業額的35.97%，期內大部分原材料價格持續上升，令方便麵毛利率同比下跌1.01個百分點至31.58%。
據AC尼爾森2010年9月數據顯示，康師傅方便麵銷售量與銷售額的市場佔有率分別上升至44.5%及57.6%，其中容器面及袋面銷售額的佔有率分別為69.8%及72.2%。同市場份額佔8%~10%的統一方便麵，一起雄霸大陸方便麵市場。
「康師傅方便麵的淨利潤率應該在10%以上。」馬文峰指出，逐利是商人的本性，只要一有機會就立即將成本壓力轉嫁給消費者，原材料價格上漲恰恰讓企業找到了提價的理由。
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110406/2270138.shtml
昨日（4月5日），《每日經濟新聞》記者從五礦資源有限公司 （以下簡稱五礦資源）官方網站上獲悉，五礦集團旗下公司——五礦資源4日公開宣佈，有意以全現金約65億美元要約收購EquinoxMinerals餘下 權益，公司預計將於3個星期內正式啟動要約並於年中完成收購計劃。
記者瞭解到，若此次收購成功，將是中國企業對澳大利亞資源企業進行的最大規模收購，同時這也將成為中國海外併購史第四大海外併購案。
同日，接受記者採訪的行業人士稱，此項收購的意義主要在於增加五礦資源自身的資源量，對整個銅行業影響不是很大。
五礦資源購礦業巨頭
4月4日，五礦資源發佈公告稱，公司有意擬每股現金7加元共計約63億加元（約65億美元）收購EquinoxMinerals所有已發行的普通股，每股收購價較EquinoxMinerals在4月1日於多倫多交易所收市價溢價23%。
五礦資源執行董事兼行政總裁AndrewMichelmore公開表示，五礦資源對Equinox的要約符合公司的發展策略，能夠進一步增強公司全球生 產項目組合，「對Equinox股東，要約具有吸引力，因為這不僅提供給Equinox股東顯著的溢價及實現股份價值的確定性，更提供了相比 Equinox建議收購lundin的更為優秀的方案」。
公開信息顯示，Equinox是一家於加拿大及澳大利亞兩地上市的國際礦業公司，旗 下Lumwana礦在贊比亞擁有大規模銅礦，現時年產能為14.5萬噸，計劃於未來5年內擴大至26萬噸，另在沙特阿拉伯的JabalSayid項目每年 平均銅產量約6萬噸，計劃於2012年內投產。
記者瞭解到，上述有關收購尚需得到發改委、大股東五礦集團及澳洲當局等的批准。
收購尚有一「障礙」
「對Equinox出價已是最好價錢，無 意 提 價 。」4月4日 ，AndrewMichelmore同時表示，收購資金來源將包括公司現金儲備、來自中資銀行的貸款及中國機構對五礦進行的財務投資所籌得的資金等。
4月5日，中國鋼材網分析師田新晗對此表示，如果收購成功，五礦資源將獲得Equinox手中豐富的銅礦資源。「我國政府一直在積極鼓勵本國企業收購海外資源，可能會在貸款和政策方面給予一定的優惠，再加上強大的資金後盾，五礦資源的此次收購值得期待。」
Equinox4日也發佈簡短聲明稱，董事會將很快召開會議評估這一收購報價，預計將在未來幾天內提供最新相關信息。
儘管五礦資源對上述收購表現出了足夠的信心，但其通往成功道路上仍面臨不少障礙。
記者瞭解到，就在五礦資源發出要約時，Equinox同時向加拿大礦業公司lundin發起了敵意收購。更為緊迫地是，Equinox股東將在其後一週 即4月11日就收購後者事宜進行投票。因此，五礦資源要想在上述併購中真正掌握主動權，還必須迫使Equinox作出相應改變。
五礦資源管理層對媒體稱，「為使能夠獲得五礦資源要約所提供的優越條件，Equinox股東應於4月11日Equinox召開的就收購lundin的股東大會中投票反對，並利用所持有股票支持五礦資源的收購要約。」
值得注意的是，與以往中國企業外出收購資源不同的是，雖然Equinox在澳洲上市，但其多數資產都在非洲，因此澳洲政府不太可能阻撓。
難改銅礦對外高依賴局面
上述收購若得以實現，按照現有產能計算，五礦資源每年將獲得銅資源量大概在20萬噸左右。「收購的意義主要在於增加自己的資源量，但對整個銅行業影響不是很大。」一名不具名分析人士在接受記者採訪時稱。
「如果上述收購成功，可能對國內銅礦需求有一定緩解，但作為一家貿易企業類型的上市公司，五礦資源在減輕國內銅礦依賴方面並不強。」我的鋼鐵網銅行業分 析師郭立新表示。據悉，現在國內銅礦對外依賴程度越來越高，銅礦的進口越來越接近于于鐵礦石進口的局面，「現在中國每個月的銅進口量基本上都在30萬噸左 右，至少也要有20萬噸。」郭立新表示。
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湖南有色擬3.86億元全面收購澳金屬勘探公司
每經記者 張國棟 實習生 王國信發自北京
繼三年前斥資5.37億人民幣收購澳大利亞金屬勘探公司AbraMiningLimited（以下簡稱Abra）74.57%股份後，湖南有色 （02626，HK）於4月3日晚間發佈公告，公告稱公司將以每股0.4澳元（合2.69元人民幣）全面收購Abra，作價反映Abra的市場總值約 3.86億元人民幣。公告同時披露，投標資金將通過湖南有色之現金儲備支付。
Abra為一家位於澳洲西部的礦金屬資源公司，主要開採全資擁有的鉛、銀、鋅、銅、金礦床及位於西澳中西部地區周邊的SouthBangemal項目。由於Abra礦床蘊含資源豐富，項目開發前景較好，湖南有色希望進一步加大對Abra的控制權。
4月5日，《每日經濟新聞》記者瞭解到，目前湖南有色是Abra的最大股東。從2008年3月開始，湖南有色就開始「有計劃」地收購Abra股份。到2008年年中，公司獲得約74.57%的股權，成為Abra的控股公司。
據悉，今年3月，湖南有色曾以每股0.32澳元提出收購。Abra收到湖南有色的收購方案後，立即成立不包括湖南有色指派到Abra董事會成員的獨立董事委員會，以考慮要約條件。經過溝通後，終決定每股股價提升至0.4澳元。
如今，作價每股0.4澳元的收購方案較要約訂立前上一個交易日（3月29日）的收市價0.2澳元，已有1倍溢價。這就意味著，湖南有色全部購入Abra僅一步之遙。
湖南有色及Abra管理層均表示，目前收購作價對股東及期權持有人都非常有吸引力，會使這次收購十分順利。「董事會歡迎湖南有色的增持要約，落實增持不 但為Abra股東提供套現的機會，而且可以加強公司繼續開發Mulgul項目，以及捕捉其他機會的能力。」Abra主席RobertAnderson此前 表示。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-25/4OMDAwMDIzNDY4OQ.html
今年第二季度注定是一個不平凡的夏天。香港的眾多投資者剛剛才從港交所修訂交易規則的喧囂中擺脫出來。香港已將每天的證券交易時間延長了一個小時。
不 過，現在他們的注意力正在被資源和與資源有關的投資所牽引。4月19日晚間，中國的礦業巨頭五礦資源宣佈配股集資4.99億美元，約合39億港元，這一 數額比該公司此前預期集資的數額減少了接近一半。本月初，五礦資源計劃集資約10億美元用於它的一項重大的礦業收購計劃，目標是加拿大知名礦業商 Equinox。
而與此同時，瑞士的大宗能源貿易巨頭嘉能可(Glencore)卻計劃5月在香港和倫敦同步上市，作為該公司接近中國市場 步驟的一部分，其在香港的集資額 可能達到總集資額的20%，嘉能可的融資計劃是110億美元。毫無疑問，香港的機構投資者也在鼓勵更多的全球性的能源供應商和資源型公司在香港上市，這些 機構投資者不少兼具第二重身份：投行。這些公司的上市，可為其帶來不菲的佣金。
最近，一位中資投行的保薦人用沙啞的嗓音告訴記者，太累了。他所在的部門，今年以來新增了6個人，其中不少來自外國同行。他說，與外國投行相比，他們也許更瞭解國內的市場和需求。
記 者得到的名單顯示，還有更多的資源巨頭願意在香港上市，其中包括南非煤礦供應商LontohCoal、哈薩克銅礦公司Kazakhmys以及內地的內蒙 古伊泰煤炭公司和新礦資源公司等等。去年，世界上三大鐵礦石供應商巴西的淡水河谷已在香港成功發行預托證券(HDR)，儘管總額不大，但是其高管在隨後的 聲明中稱，HDR可以讓中國的投資者更容易意識到該公司的價值。
事實上，資源巨頭的中國夢由來已久。數據顯示，內地市場已佔必和必拓鐵礦石全球銷售量的29%，必和必拓是淡水河谷的競爭者之一。不僅是資源，在一些關鍵的金融領域，也有越來越多的公司願意在香港或者內地上市。
不過，在中長期的市場中，記者寧願相信國際資源巨頭的中國夢與資源股的春天更加接近。
最 近一段時間，記者不止一次聽到基金經理建倉資源板塊的消息。如果投資者對2007年的投資背景還有記憶的話，不要忘記，在牛市的最後時刻，資源股的回報 率遠遠高於其他的板塊。以中國鋁業為例，在2007年6月至9月，A股的漲幅接近3倍，H股的漲幅超過2倍。而香港一位曾任保良局總裁的基金經理，借助那 一波資源股的漲勢，回報率竟高達60倍。
不可否認的是，今年的投資背景與2007年有不少相似之處，例如通脹的壓力和氾濫的流動性。最近市場上流傳的美國即將在6月推出QE3(第三次量化寬鬆)的消息也許將令這個背景更加現實。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-27/0MMDAwMDI0MDg0Mg.html
5000億元LED蛋糕讓國內外照明巨頭虎視眈眈。
5月26日，本報從廣州國際照明展主方辦獲悉，包括歐司朗、通用電氣、Lumileds、英飛特、科銳、三安、銀雨、勤上等國內外照明巨頭已拿下大面積展位參展，為中國市場提前佈局。
中國企業LED投資升溫
由於在節約能源方面具備優勢，中國已經把LED光源技術在城市照明、城市景觀、交通照明和居民照明工程中的應用作為重大科技節能專項來推廣，並列為「十二五」戰略性新興產業。
2010年全國LED照明產業產值超過1500億元，並預計最快在2015年，LED在中國照明市場的佔有率將達到20%，帶動產業規模達5000億元。
中 國掀起一股LED投資熱，2010年，僅上市公司LED投資計劃額就超過了300億元。其中，僅三安光電計劃投資就達200億元；德豪潤達則宣佈41億元 投向LED；浙江陽光2010年年報中宣稱，未來三年內對LED投入資金總額將為10億元。此外，惠州科銳、比亞迪照明等一批超10億元的重量級項目也相 繼上馬，總投資60億元的台灣洲磊LED芯片等項目亦落戶東莞。
外資大鱷加快佈局
但作為上游產 業核心鏈條LED照明芯片卻牢牢掌握在日本和歐美企業手中。以MOCVD機為例，2010年單在發改委登記備案的就有近700台，有些廠家不等發改委的補 貼而直接購買。而MOCVD機差不多被德國廠家AIXTRON和美國廠家VEECO壟斷，訂單已經排到2012年。
據中投顧問報告顯 示，MOCVD設備2010年在中國的出貨量約在260台左右。在2010年部分國內新進MOCVD設備產能尚未完全釋放的前提下，今年大規模的產能擴張 可能使國內LED上游產業供需情況不容樂觀，以全球MOCVD設備出貨地區分佈的變化趨勢來看，全球LED產能未來向中國大陸轉移的趨勢明顯，對產業格局 影響深遠。
「廣州國際照明展覽會」創辦人潘文波認為，跨國照明與LED巨頭參展，顯示出其對中國市場的重視，其提前佈局中國市場之意明顯。 據其介紹，照明展特設了亞洲LED展，總面積達10萬平方米，彙集了全球領先的LED品牌企業，展品涵蓋LED上游、中游、下游及終端應用的完整產業鏈， 全面覆蓋由半導體原材料到LED應用的整個層面。「不應該僅僅是商品展覽，而應該是一個技術與行業信息交流的平台。」潘文波指。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-24/2OMDAwMDI0NjQ2OQ.html
当苏宁、国美这些线下零售商纷纷扩展其网上业务时，那么，京东商城、当当网们将来会开实体店吗？
“我们的数据显示，多渠道模式会比单一渠道的利润高出30%-40%。”波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人、全球消费零售领域负责人Rune Jacobsen说道。
Rune Jacobsen介绍说，欧洲大陆大型零售商拥有大量的、密集分布的店面，有能力提供库存清点、分店存货查询、分店取货等服务，这些零售商正通过实体店面 的优势，尽力向线上市场渗透。举例来说，一个英国消费者要买一台电视，在线购买可能便宜3%到4%，他可以首先登录一个传统零售商的网站，查看附近的实体 店是否有存货，线上比较、挑选实体店的各个产品，提交为其预留商品的申请，接着直接去店面体验产品，决定要不要买，这种消费者体验可能会更好，至少消费者 售后的难题可以由实体店帮助解决。
Rune Jacobsen谈到，就沃尔玛、家乐福、特易购等大型零售商，如果从单店辐射消费者数量的指标看，其市场已经趋近于饱和，尤其是在非食品类商品，“这些 零售商，一个战略上的变化就是为消费者提供新的体验，家乐福和欧尚都在这方面做出了努力，能发现他们展开了很多试点，尝试新的店面形式来吸引消费者，能够 真正实现差异化的公司将会取得成功”。而长远来说，传统零售商如果想获得成功，就不可能脱离线上渠道。各个国家有不同的模式，比如在法国，最通行的模式就 是，通过在网上订购好产品，再开车去店中自取。
与此同时，英国的线上零售商也开始发展实体店面，比如，一家以商品目录起家的企业，拥有大量 线上客户，总共能提供约20000种商品，二三年前即开始设立线下实体店，因为他们意识到拥有实体店非常重要，因为能够提供给客户更好的选择、更快地获取 产品并知道去哪儿退换产品，而且确实有部分客户不愿意在线购买。如今，这家企业在英国市场有超过100个店面。
每家店面可以提供 12000-15000种商品供选择，但实体面积通常都很小，可能只有同等数量SKU的传统零售店面的二十分之一，用户先查哪家实体店有存货，然后通过各 种移动终端下单，比如iPad，决定什么时候去提货，工作人员会由仓储中心取货。在英国，相比较只能从网上购买或只能从实体店购买的模式，这种线上线下选 择的灵活性，正变得越来越重要。而在德国，部分传统零售商线上部分销售的服饰，试穿之后，如果不满意，完全可以到线下实体店退货。
“当电子 商务深入发展3-4年后，购物体验、服务质量的重要性将会加强，低价仍然是重要的驱动因素，但不再是唯一的主导性因素。”BCG合伙人兼董事总经理叶永辉 补充说道。而Rune Jacobsen领导的消费零售研究表明，多渠道零售商比单纯的实体店或是网店都会更加有利可图。
当然，欧洲零售商 线上的尝试，也遭遇很多挑战，毕竟，在短期实现线上线下的整合并不容易。在中国，国美、苏宁都开始倾向于将线上部分分拆，独立运作，欧洲部分零售商出现了 类似的举措，“英国一些零售商为加速电子商务的发展，他们或是在内部分拆，或是直接剥离，一是希望更加快速地响应市场的变化，可以有一只小团队专注于这方 面的变化，第二传统部分的注意力经常专注于近期的业绩和工作，新业务部分则希望大力发展新业务，在一个体系内势必会产生矛盾。”Jonathan Sharp说道。
Jonathan Sharp所了解到的大多数情况，剥离出去的公司如果不能上市或是被出售，他们往往会再和母公司融合，因为当分拆公司达到一定规模，母公司开始视之为重要 资产，致力于创造协同优势。此外，除了自建部门外，欧美零售商还往往通过并购模式打造多元化渠道，比如英国最大的电子商品零售商Dixon，就是购买了一 些独立消费品公司，并与自身进行融合，打造多渠道模式。
由于网上渠道竞争对手更多，品牌和公司非常多，BCG的研究团队认为，差异化是在网 上的环境脱颖而出，“即便是具有先发优势的公司，先期建立了一定规模，也必须要有与众不同的吸引点来制胜。”BCG合伙人Francois Aubry说道，尤其是垂直化的小型网商，应当致力成为某一小类的专家，或是提出新的满足购物体验的价值主张，“比如针对男性购买礼品的网站，可以为太太 选购礼物提出一些整合的解决方案，打造一种新的购物体验。”
“我想卖产品的确不是最重要的，许多品牌商拓展线上渠道就为扩大销售额，这是一 种普遍的误解。”Rune Jacobsen认为，对于品牌供应商，电子商务最有可能成功的模式是提升品牌体验，“比如，某冰激凌品牌，将其线上渠道视为与客户的沟通渠道，在线邀请 客户来设计冰激凌，举行冰激凌设计比赛等，致力于加强与客户间的互动，向客户传达其品牌内涵。”Rune Jacobsen坦率地说，“基本来说，大型欧美消费品公司在开拓其电子商务业务方面还不很成功，面对客户具备较强直销能力的大品牌数量极少。”