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梁軍接手樂視網背後：賈躍亭的反思、變革和妥協

騰訊科技 2017-05-22 14:27

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文 | 李儒超

隨著梁軍接任總經理，賈躍亭正式從樂視網前臺退居幕後。“接下來我會更加專註於戰略的思考，包括上市公司體系的合理性，更多的時間會放到產品，充分保證樂視的生態真正是靠創新驅動”，賈躍亭昨日接受騰訊科技等媒體采訪時表示。

上市公司的具體運作，賈躍亭將完全交給在樂視電視上表現出色的樂視致新總裁梁軍，後者也是孫宏斌入駐樂視之後最為欣賞的樂視系高管。

這並不讓人感到意外。賈躍亭承認，管理層面的不足，是樂視此前遇到危機的一個重要原因；而早在融創中國和樂視的融資協議中，雙方已達成共識，把改善公司管理結構寫進合同，包括上市公司體系要有專職的總經理，設立董事會、投資委員會等等。

孫宏斌力推的梁軍，正是樂視體系少有的會做精細化管理的人才。這符合此前風格過於粗獷、亟待調整的樂視的利益。

這同時也意味著，孫宏斌對財務的錙銖必較、對盈利的追求，也將通過董事會和梁軍的管理，徹底貫徹到上市公司體系之中。樂視網將真正專註創造正向現金流；一些主營業務之外的燒錢業務，則會被堅決排除在體系外。

這便是樂視網新的2.0時代。

在這樣的新時代中，樂視網此前追捧的生態協同概念或許有所弱化，上市體系與非上市體系的割裂也日漸明晰。由此，像此前起於非上市體系的財務危機，將從根本上被抹消掉可能性。

但這是否就意味著，樂視即將走出這場持續半年多的危機？

上市公司完全獨立，否認控制權之爭

資料顯示，梁軍於2012年3月加盟擔任樂視網副總經理兼樂視TV總經理；2014年，擔任樂視智能終端事業群COO；2016年2月至今任樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁。

在賈躍亭看來，梁軍加入樂視6年的時間了，從原來的硬件公司出來到做軟件，了解互聯網的技術，甚至了解內容方面等等，樂視電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻。

但真正讓賈躍亭決定由梁軍接任上市公司總經理的契機，來自於去年下半年開始的資金鏈危機。

“去年下半年，公司也遭遇了一些經營上的管理能力不足、流動性預判能力不足等等問題，我們去年8月份開始思考這個問題，在重要的板塊應該設立專職的CEO”。而在此之前，樂視雖然在各個體系有高管參與管理，但體系內的決策者均是賈躍亭一人。

這種高度集權的體系，過於依賴於賈躍亭個人的能力和精力。

在融創中國董事局主席孫宏斌看來，樂視需要更多管理模式上的改變；這些改變不僅包含了其向樂視系公司派駐的董事、財務人員上，幫助樂視建立新的CEO負責制也在其中。

在新的制度下，賈躍亭的生態布局需要做出調整或妥協。

本月18日，梁軍宣布，樂視電視在全渠道的銷售職能回歸樂視致新。而此前，這塊業務本由樂視控股旗下樂視生態銷售與服務平臺負責。作為樂視大體系下智能終端事業群的重要部門，樂視生態銷售與服務平臺於去年11月10日成立。彼時樂視正身處資金鏈危機，該平臺的設立均是賈躍亭為應對危機做出的架構調整之一。

如今，歸屬於樂視網上市公司的樂視電視銷售職能，從總管整個樂視體系產品銷售的生態銷售與服務平臺中獨立，樂視網成為樂視系的獨立王國。

此前諸多媒體分析認為，在樂視的改革中，賈躍亭與孫宏斌存在控制權之爭。

對此，融創中國擬派駐的樂視網董事劉淑青表示，融創不會主導樂視發展，雙方沒有控制權之爭。

她坦言，早在融創投資之前，就和賈躍亭就管理團隊問題上達成了共識，上市體系一定要有一個明確的專職的總經理，“包括董事會的構成，董事會的議事規則，包括設置管理委員會、投資委員會，以及媒體朋友提到的在樂視網、致新、影業派駐財務經理，這些都是寫在合同里，都是事先達成共識的”。

“孫宏斌投資的主要是上市公司體系，雙方更多溝通在這個領域，包括戰略管理，非上市公司主要是建議。”

賈躍亭表示，公司核心的理念還是樂視的理念，樂視缺乏的是傳統企業優勢的部分，融創帶來很大的幫助，二者互補。

在上市公司體系方面，雖然賈躍亭權力會有所變小，但新的方向和組織架構更符合現代公司的治理結構，對於樂視並沒有壞處。這是孫宏斌與賈躍亭共同拿出的“樂視新未來”。

梁軍表示，公司的調整、合作夥伴的進入，都不影響樂視生態的宏觀戰略，但是從微觀來看，生態確定後，怎麽執行需要完善。

對於上市公司體系，梁軍透露有四點接下來要做的：1、全盤來看，平臺、內容、終端、應用等會聚焦在上市公司體系，建立整體的競爭力。在具體業務做到第一名很重要，領先的電視終端業務要加強投入和運營；2、加強電視端的變現能力，圍繞會員和內容的銷售、運營能力；3、電視業務上嘗試開放的閉環系統，不拒絕與任何合作夥伴合作，終端入口家庭數據方面樂視存在優勢，在人工智能等方面和BAT競爭；4、繼續組織變革和效率的提升。

生態變遷：被加速割裂的非上市體系

賈躍亭曾經把樂視劃分為上市公司、非上市公司、汽車生態三個大體系，但昨日賈躍亭表示，樂視以後將會聚焦兩大體系，即上市公司體系和汽車業務，而非上市公司體系業務以後如果孵化成功，再考慮裝入上市公司或者其他整合。

關於未來自己的精力，賈躍亭稱第一是放在上市公司體系，第二是放在汽車業務。

此前，作為樂視體系的重要部分，問題頻發的非上市體系對樂視帶來諸多危機。

其中，樂視手機曾是此輪資金鏈危機的導火索，而這一業務的後遺癥直到現在還沒有完全消散。不僅如此，樂視體育、易到用車等非上市體系在今年又頻頻出現危機，進一步對整個樂視體系產生了巨大影響。

在賈躍亭看來，這並不全是壞事，“塞翁失馬焉知非福，有可能對樂視生態的長遠發展是一個巨大的利好，這次看似學費很高，其實對我們來講是非常深刻的一次的技能的提升，意識的提升”。

而在具體操作上，考慮到短期內依舊處於調整期，並且需要顧及整個樂視體系、尤其是上市體系的利益，樂視網對非上市體系進行切割的進程仍舊在不斷加快。這尤其體現在對樂視商城的切割上。

早在今年3月10日，樂視網曾公告，放棄其尚未認繳的150萬元人民幣註冊資本對應的樂視電子商務15%的股權權利，轉由賈躍亭直接控制的樂榮控股出資認購。轉讓後，樂視網持有樂視電子商務15%股權，已失去對樂視電子商務的控制權，2016年12月底起樂視電子商務將不再納入公司合並報表範圍。

可以看出，在3月的調整中，樂視體系的銷售就從樂視上市部分中剝離開。但由於樂視銷售體系中還包括歸屬於上市公司相關業務的樂視電視，在5月18日，又將這一塊從樂視電子商務公司中剝離，重新劃歸樂視致新。

由此，樂視電視的銷售完全成為了樂視體系的“獨立王國”。

除了在架構層面進行切割，為了進一步避免非上市體系對上市體系的影響，孫宏斌不僅向樂視電視、樂視影業排遣監事，甚至還向非上市體系的樂視手機排遣監事，“派駐財務人員是為了掌控資金流向，銷售出來的錢得看住”，孫宏斌稱。

日益明晰的業務邊界，使得樂視上市體系公司和其他非上市體系漸行漸遠。這決定了樂視非上市體系的危機必須依靠自己的力量走出。

賈躍亭昨日依然強調，樂視七大子生態缺一不可，但是采取不同方法來發展，上市公司會聚焦現在的生態，非上市體系不一定非要采取控股方式發展，會引入更多外部資本，未來和上市公司形成最好的協同是現在考慮的核心問題。

慶幸的是，這些業務或許已經出現了一些轉機。

在樂視手機上，賈躍亭透露，手機業務的發展方向已經非常清晰了，“把我們已經積累起來的手機領域當中的核心能力整合到一起，發揮出差異化優勢”。據騰訊科技了解，在經歷過數輪調整後，樂視手機已幾近調整到位。

在樂視體育上，賈躍亭稱將讓樂視體育盡快達到合理的投入產出比，如何更大規模的擴大體育會員的數量，擴大體育用戶數量，這是樂視體育下個階段非常重要的重點。

而對於易到，賈躍亭直言，在接下來一兩個月之內，就會有比較大的提升，“我們希望易到的翻轉會成為我們觸底之後的第一個反彈信號。”

當然，樂視非上市公司是否真的能如賈躍亭所說順利轉危為安，依舊挑戰重重。

文化磨合難題

在孫宏斌眼中，能賺錢的業務才是好業務，這使得孫宏斌對接近盈利的樂視電視青睞有加，註入重金；相反，當前尚無法盈利的樂視體育、易到、樂視手機均被孫宏斌判定為需要縮減控制的業務。

孫宏斌引入的實業思維，與樂視此前打夢想牌的互聯網生態文化截然不同。

觀念上的碰撞，組織管理的變革，則對雙方在決策層面的協作提出了更高要求。

對此，賈躍亭表示，在與孫宏斌的溝通中，在管理上，孫宏斌給樂視提供了很好的建議，但也會有意見不一致的地方，這時候也比較簡單，“我們會有頂層的會議，大家都會參與進來，我們會考慮董事會進行重大問題的決策，大家統一意見，統一思想。”

賈躍亭甚至表示，孫宏斌之於樂視不僅僅是二股東的關系，不僅僅是投資商的管理，更多是朋友，整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有一些比如深入的討論。

不斷的沖撞、妥協、一致，改變不斷疊加，最終使得樂視越來越不像以前那個賈躍亭一人的樂視。

一些來自企業底層文化的融合難題，也有待跨越。

相對於孫宏斌較為傳統的“實業思維”，此前賈躍亭主導下的樂視，有著頗為特殊的企業文化。一位樂視中層曾向騰訊科技坦言，“賈老板不太在乎過程，對於實現方式和實現代價也不太感冒，他只在乎你能不能做出足夠牛逼的事兒”。

這使得樂視內部一度諸侯割據，在各自為營的態勢下，眾多不僅僅在為公司奮鬥、也在為自己奮鬥的團隊變得異常亢奮。

這與求穩的傳統思維有所背離。而能否找到一個折中的方案同時包容兩種文化，是擺在賈躍亭與孫宏斌眼前的難題。

可以預見的是，如果能完成融合，二者的合作將會釋放出更大的能量。賈躍亭認為，樂視缺乏的是傳統企業優勢的部分，融創可以為其帶來幫助；而樂視的用戶和融創形成高端用戶互補，再加上互聯網思維的浸入，將會有更大的想象空間。

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梁軍在樂視的五年和五個月

首席人物觀 2017-10-25 11:26

來源 | 首席人物觀（ID：sxrenwuguan）

文 | 陸緣 江嶽

加入樂視五年、掌管樂視網5個月後，梁軍離開了。

他曾經無數次與賈躍亭在樂視大廈地下一層的食堂吃面，風光出席兩年前那場萬人發布會的媒體群訪，也曾被孫宏斌視為“最欣賞的樂視系高管”，在風雨飄搖中成為新晉樂視網CEO

然而一切都要結束了。

今天，梁軍被曝出即將卸任樂視網CEO職務，其本人目前已經進入休假狀態。與消息同時傳出的還有孫宏斌的一句評價：梁軍太自大了。

這位47歲的老工科生做硬件出身，性子也硬。有說法稱，賈躍亭掌權時代，梁軍是唯一敢在高管會上對他說“不”的人，這也是孫宏斌欣賞他的原因之一。

但顯然，過去5個月里，梁軍沒有交出讓地產硬漢孫宏斌滿意的成績單。連同CEO身份一起即將成為過往的，還有他在樂視大廈里的那五年時光。

壹

命運改變的前奏是在2011年響起的。

梁軍在一間茶室里見到了賈躍亭。當時樂視只是一家二流的視頻網站，山西來的北漂賈躍亭還沒有在京城闖出名頭，但他善於搞關系，能說服人，出手大方。

圖：六年後兩人同框，心境已全然不同

梁軍很快就領略到他的魅力。

第一次見面，蘋果公司成為兩人的共同話題，耿直的梁軍從自己擅長的硬件角度分析，賈躍亭侃侃而談扯起了互聯網、生態和服務，又興致勃勃勾勒了中國電視產業未來發展的藍圖。

梁軍動心了。沒多久，他專門去買了臺樂視機頂盒研究，摸著手里的這只小物件，他真切看到了互聯網和傳統電視結合可能產生的魔力。等到第二次見賈躍亭時，他已經基本確定了加盟。

當時41歲的梁軍正迫不及待開啟人生新篇章。他1995年從北京交通大學碩士畢業後直接進入聯想工作，一呆就是17年，經歷過聯想最輝煌的時候，也開始切身感受到這艘巨船緩慢下沈的危機感。

無力改變整個聯想，梁軍選擇先改變自己。

他一頭紮進了互聯網江湖。2012年春天，梁軍迎來人生第一次跳槽，新身份變成了樂視網副總經理兼樂視TV總經理。

突然被告知要做電視時，梁軍其實是有些驚訝的——在歡迎梁軍入職的飯桌上，賈躍亭第一次公開表態“我們要做電視”，編織這張生態版圖的重任，就落到了梁軍頭上。

開局並不順利，梁軍很快見識到市場的殘酷之處。

2012年9月，樂視網對外宣布成立樂視致新，正式進軍智能電視領域，作為樂視網控股子公司，其主營業務是樂視超級電視、樂視盒子等。

資本市場對這家互聯網公司企圖涉足新領域的野心表現出了警惕，最直接的表現就是股價跌跌不休，到2013年1月，樂視網股價已經從27塊跌到了13.5塊左右。

但這是賈躍亭的夢想，梁軍只能咬牙去堅持。他事後回憶過那段時光，“一個季度當一年使，一個禮拜工作六天，每天晚上9點之前回家算早的”。

工作環境很糟糕。最早的辦公地在朝陽區泰達時代中心，辦公室就像庫房，桌椅等設備都是臨時拼湊的，比這更糟糕的是團隊不好招——當時市面上既懂互聯網又懂智能硬件的研發人員並不多。

梁軍招來了很多聯想的老部下，又通過社會招聘招到了負責安卓底層開發的李強、負責電視UI的黃滔。帶著這支80%來自手機行業的隊伍，梁軍闖進了新領域，也自證了打硬仗的實力。

“用打仗來形容當時的情形一點不過分。在最困難的時候，靠著一批批幹部紅著眼頂住了，並拿下了陣地。”

等到2013年5月第一代樂視超級電視問世時，梁軍應該是松了一口氣的——一手把賈躍亭畫的餅變成現實，他算是對老板有了交代。

貳

即使到2016年樂視王國開始分崩離析之時，樂視電視也被公認是質量良好的資產——公開數據顯示，從成立到2016年的3年間，超級電視累計銷量達到1000萬臺。

憑借高性價比、接入樂視網視頻內容等優勢，樂視超級電視搶到了很多年輕用戶，銷量逐年攀升。

它的漂亮成績單，曾經逼得傳統電視廠商們不得不從輕視到緊張：2013年10月，超級電視S50因為遭遇搶購擠垮了樂視商城系統，導致嚴重超賣，訂單一直到次年1月才消化掉，梁軍為此帶著高管團隊公開致歉。

不過，致歉時的梁軍大概內心也是有驕傲的。

電視業務成為樂視生態版圖里金光閃閃的那一塊。它變成了樂視網股價狂飆里的燃料，每周日下午，當賈躍亭組織召開樂視部門協調會議時，作為重頭戲的電視業務總是要最先匯報的。

梁軍在樂視的地位隨之步步高升：2014年擔任樂視智能終端事業群COO；2016年2月擔任樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁。他與馮幸、丁磊、張昭等人成為賈躍亭最重要的左膀右臂，甚至有文章將其比作樂視的張小龍。

圖：賈躍亭及部分團隊高管

那是梁軍在樂視最輝煌的一段時光。

但他很快就會發現，自己似乎再次置身在下沈的輪船里，只是，這次外界的暴風雨來得更加猛烈——即使他沒有做錯什麽，依然難逃沈沒危險。

賈躍亭那封《樂視的海水與火焰》的公開信，把公司撞礁後形成的窟窿展現在世人面前，此前，關於樂視欠債的種種傳聞已經流傳於坊間。

一場自救在樂視生態系統里興起。經營健康的電視業務，更大力度地繼續為樂視上市體系輸血。期間，梁軍經歷了多少壓力不得而知，但等到 2017年2月樂視發布超級電視新品時，這位硬漢也哽咽了：

“2016年，我們經歷了寒冬，但對於一個好的產品、好的模式，從來不缺欣賞他的人。正如今天發布會主題‘春天的故事’一樣，超級電視又站在全新的發展階段，播下希望的種子，到秋天可以收獲滿倉的果實。我始終堅信生命的意義在於永不停歇探索未知世界，我們還有很多的夢要做，還有很多吹過的牛要一一實現。”

此時的梁軍，還在為賈躍亭站臺。

早些時候，梁軍被問及對樂視戰略和賈躍亭生態打法的看法，他只是笑笑“老賈前面是有點著急了，沒有大問題”。他甚至為自己不熟悉的造車業務背書——

“我1988年來北京上大學，從2013年開始，北京的天氣變得非常差，中國的企業家應該把錢放到這，為我們子孫後代提供一個更好的環境”。

但事實上，孫宏斌在2017年1月入場後，梁軍和賈躍亭之間的關系已經變得微妙起來。等到5月，當樂視致新宣布收回超級電視全渠道的銷售權，並由梁軍直接管理後——這很大程度意味著電視業務停止向樂視網輸血——有人評價，在賈躍亭和孫宏斌這對山西老鄉里，梁軍顯然選擇了抱緊後者大腿。

叁

對於務實的梁軍來說，這樣的選擇並不奇怪。

超級電視的漂亮業務、敢於堅持想法頂撞賈躍亭的勇氣，種種因素讓梁軍在一眾樂視高管中脫穎而出，成為孫宏斌最欣賞的人之一。

2017年5月，梁軍接任樂視網CEO，賈躍亭送上的評價是：

“樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一，從原來的硬件公司出來到做軟件，了解互聯網的技術，甚至了解內容方面等等，對超級電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻。”

那個時候，賈躍亭怎麽說已經不再重要。在孫宏斌和資本推動下，樂視“去賈躍亭化”改革已經悄然啟動，梁軍接任CEO就是其中重要一步。

對於梁軍來說，與孫宏斌的相處顯然沒有與賈躍亭相處時那麽愉快。兩個硬脾氣的人撞在一起時，要麽會產生新火花，要麽會毀滅其中一方。

圖：孫宏斌和梁軍

可惜的是，梁軍在樂視的結局是第二種。

梁軍掌權後啟動了一系列高管調整，昔日賈躍亭的舊隊伍被徹底打散，新樂視的管理層基本由梁軍的致新系、張昭的影業團隊和孫宏斌的融創團隊組成，此前老業務里不賺錢的那些部分，切的切，賣的賣，隔三差五就把樂視送上頭條。

但小修補並沒能真正快速化解樂視這艘大船的危機。騰訊科技引用樂視內部人士的說法稱，從幾次開會情況來看，孫宏斌與梁軍的磨合不順利，硬件出身的梁軍做手機電視還可以，但全面操盤公司並沒有經驗——嗯，這樣的安排，就像把一位經驗豐富的老船員突然頂上去當船長。

更多細節陸續流傳。除了業務沒有大起色之外，梁軍的硬脾氣也被更多曝光。有媒體稱，孫宏斌去樂視開會，離開梁軍辦公室時，人還沒走遠，後者已經把門關上了。

至於梁軍和孫宏斌會面的細節，目前沒有更多消息曝出。但考慮到孫宏斌跨界而來的身份和強悍性格，他恐怕是沒時間也沒精力跟梁軍切磋產品技術的細節問題。

此前，梁軍曾經在接受采訪時大肆稱贊賈躍亭如何癡迷產品：

“第一是工作狂，第二是對產品癡迷的研究。你們要去他辦公室能看到，我們所有的新產品在他辦公室擺的滿滿的，他只要坐在辦公室，不是去研究什麽新玩意兒，就是拿著遙控器，拿著手機，去擺弄我們所有的新產品，發現問題馬上打電話說，把工程師叫上來，要跟他探討一下，他有一半的時間是跟工程師一塊研究產品。外界可能不太理解，他實際上是對產品非常癡迷，而且把90%的時間坐在辦公室，他幾乎沒有什麽社交。”

這也是命運的巧合——對硬件產品的敏銳曾經幫助梁軍實現轉型，完成從聯想到樂視的轉變，卻又在他迎來人生第二次機遇時，牢牢困住了他。

對於47歲的梁軍來說，重塑性格和專長似乎是很難的事情了，而當下的樂視，顯然需要更有魄力和改革精神的領導者，分手也就成了必然之選。

但誰又能來成為樂視這艘危船的真正拯救者呢？

9月，曾經被梁軍請出去的原樂視生態銷售總裁張誌偉低調回歸，在媒體的解讀中，這位性格圓滑的銷售大將可能成為梁軍的接任者。不過，以孫宏斌的野心和張誌偉的資歷來看，後者不太像是最終人選。

樂視的故事還在繼續，但與梁軍有關的日子，就此劃上了休止符。

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