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一位主動摘牌的新三板公司董秘自述：其實不想走，其實很想留，但沒投資人達到要求

每經記者 張祎 每經實習編輯 曾艷艷

4月24日，新三板掛牌公司數量更新至“11111”家，這一天被網友戲稱為新三板豪華“光棍節”。

接連三天，這個略顯孤獨的數字就定格在股轉官網上，一直沒有變動過。

“新三板掛牌企業的數量我一直在關註，之前每天都會有增長，怎麽連著幾天都是11111家，難道那幾天沒有新增的掛牌公司嗎？”一位投資人向《每日經濟新聞》記者提出了疑問。

記者打開股轉官網“業務周知”一欄發現：在4月24日至26日，每天都有新增公司掛牌新三板，與此同步的是，也有相當數量的公司終止掛牌。正因為這“合拍”的節奏，才導致“11111”這個數字連續霸屏了四天。

據Choice統計，4月新三板新增掛牌數量僅116家，相比3月份的298家、2月份的316家，呈懸崖式下滑。與之同步的是，想要“逃離”新三板的公司隊伍正在逐漸擴大。截至5月5日，2017年以來摘牌的新三板企業共有102家，遠超去年全年56家的數量。新三板圍城現象越來越明顯——城外的企業想進去掛牌，城內的企業想出去尋找遠方。然而，資本市場從來都是名利場，掛牌公司和摘牌公司終究逃不過一個“利”字 。

陳先生，是一名摘牌不久的基礎層企業前任董秘。因為企業摘牌了，他也被迫跳槽，去到另一家掛牌公司繼續從事資本對接工作。在接受《每日經濟新聞》記者采訪時，他詳細講述了“前東家”從掛牌到摘牌的整個心路歷程。在他的故事中，或多或少能看到了許多新三板公司的影子。

越來越多的新三板企業奔赴IPO，提前布局至關重要。關註公眾號“NBD財訪”進入微信平臺，獲取最優質新三板公司董事長的深度訪談，在此前專訪的企業中，金宏氣體等公司的IPO申請已獲證監會受理，確成矽化等6家公司已進行IPO輔導。

披上“上市公司”的外衣

陳先生所在的S企業是一家TMT行業公司。記者與陳先生相識很早，記得第一次拜訪S公司時，與陳先生的交流主要停留在S公司的商業模式以及核心競爭力等問題上。讓記者記憶猶新的是，彼時，陳先生頗為自豪地多次強調S企業已不是一家小公司了，而是一家公眾公司。

當時，聊到掛牌新三板為公司帶來哪些變化時，陳先生給記者說起了一個細節。雖然公司是掛牌企業，但是在與其他客戶打交道時，對方多會稱呼S企業是“上市公司”。對此，公司基本上從來不會主動澄清，詳細向對方解釋，掛牌公司其實屬於“非上市公眾公司”。

“我們與客戶打交道時，看出不少客戶都樂意與上市公司打交道。這也難怪，（大家）覺得上市公司都是大企業，有保證。這種‘誤會’對我們來說也是好事。我知道我們不算上市公司，但是我們企業的產品一點都不差。”

記者再次碰到陳先生時，提及往事，陳先生有些不好意思。但是，他依然肯定了掛牌新三板的意義。他表示，從他角度來看，企業到新三板掛牌，從一家非公眾公司走向公眾公司，經歷了一系列的“基因改造”，掛牌後也需要比照上市公司進行信息披露等工作，確實有利於企業提升規範治理水平，增強發展後勁。

找不到理想的投資人

2015年是新三板高速發展的一年，掛牌家數猛增，各路資本紛紛湧入，可以說是那是新三板的“黃金歲月”。然而時移世易，2016年至今，資本寒冬開始籠罩著新三板，市場交投清淡、融資規模小、流動性差是去年新三板的真實寫照。

但是，整個市場環境的困窘，對於陳先生所在的S企業來說，似乎並無太大影響，按照他的說法，“我們企業其實不缺錢，也不缺投資者。”

在發布擬摘牌公告前，陳先生還經常接到中介電話，大多是詢問企業需不需要融資的，最多時，他一天接到過十多起這樣的電話。

陳先生掏出兩部手機給記者看，“當時，這些中介只能聯系我的座機，後來不知道他們怎麽得到了我的手機號碼，害得我又準備了一部私人電話。都說新三板現在特別缺錢，真沒感覺到，至少我沒感覺到。離我們公司不遠有個創業園，那里面也有好些掛牌公司，其中有幾家也融到錢了。有時候我們在圈子里交流的時候，他們均表示還沒想好準備用錢幹什麽。”

根據公開資料，記者發現從掛牌到摘牌，S公司始終沒有過融資記錄。陳先生告訴記者，每家公司情況不一樣，在融資這件事上，需求也不一樣。

“掛牌新三板的那段時間，公司的主營業務發展不錯，毛利率比較高，哪怕是到摘牌之前，每年也還有比較穩定的利潤，總的來說，掛牌期間，公司是不缺錢的，的確不需要融資。”

另外，也有股東惜售的緣由。陳先生說，原來公司的幾位股東基本上都是公司的發起人，伴隨著公司一路成長，對公司很有感情，因此在掛牌的過程中，沒有強烈的變現欲望，不太想轉讓手中的股權，也不想通過定增稀釋股權，這也是公司掛牌後一直沒有交易的重要原因之一。

記者提到，很多新三板一些掛牌公司股權高度集中，不少創始人股東都不想股權被稀釋，少量放出的股權也是給予員工作為股權激勵，或者是引入戰略投資者，這類企業中大多有打算IPO的“野心”。

對此，陳先生有自己的看法，“別人的情況，我們不知道。我們是的確不缺錢，但是如果當時我們願意融資，一定是有兩類人出現了，一類是能帶來資源的，比如能幫我們拓展市場，讓我們產品賣得更多；另一類就是戰略投資者，能扶著我們往前走,能幫我們壯大，給我們規劃。我們需要的是這兩類投資者，不需要單純的財務投資。但是很可惜，當時我接的很多電話基本上都是財務投資，甚至有的電話過來還要求對賭，這些我們一概都不答應，所以直到摘牌前，我們都沒有融資記錄。”

基於成本考慮黯然退場

按照陳先生的說法，企業當時經營狀況不錯，毛利率又高，又有公眾公司的身份“撐腰”，這樣的企業最終為何會走到摘牌這一步呢？

面對這一問題，陳先生沈默了一會，沒有直接回答問題。只是表示，“每家公司摘牌原因都不相同”。

在記者一再催問下，陳先生終於開口解釋，現在確實有很多公司在摘牌，但是每個公司的情況不一樣，有的可能有其他資本運作的打算，有的可能有別的想法。他們公司也沒有什麽特別的原因，就是掛牌後，一直沒有成交過，就是幾個內部股東持有股份。而且，考慮到現在掛牌費用挺高的，這樣“只出不進”意義不大。另外，公司未來想轉型，如果繼續掛牌新三板，越來越嚴格的監管可能會對公司的發展計劃帶來一定的影響，雖然說他們也不是很想摘，但是公司從長遠考慮出發，還是決定摘牌。

對於每年交的維持費用，陳先生扳起手指給記者算了起來：“現在每年的費用還是蠻多，包括對股轉的，對中登的，還有對一些中介的比如券商、律所、會所等等，現在中介費用確實蠻高的。另外，對於審計，現在股轉要求越來越嚴，費用也是一直在漲。摘牌後，一年能省下幾十萬的費用吧”。除了每年需要交納的這些必要費用外，陳先生說，其實掛牌公司還有一些看不見的成本，尤其對於一些小公司來說，每年為了符合掛牌的監管要求，要耗費大量的人力物力財力，如果融資再融不到，可能得不償失，好多公司（摘牌）都有這方面的考慮。

“其實，我們也不想離開，費用招架不住，這麽長時間過去了，又沒有融資，也不想做市，就這麽耗著，每年那麽大一筆費用支出去，心疼！最後幹脆摘牌，公司一直沒有交易，而且公司經營也不存在什麽問題，所以摘牌的過程比較順利。現在新三板摘牌的企業比較多，所以股轉審核的也比以前慢一些，如果是有問題或是有瑕疵的公司，可能審核時間上相對要長一些。”

英特爾的新引擎

“英特爾已經成為一家數據公司。”這是全球最大芯片生產商英特爾向外界傳遞出的關鍵信息。“雖然中國不是石油的大國，但是如果把數據比作是未來的石油，那麽中國一定是數據的第一大國。”英特爾全球副總裁兼中國區總裁楊旭表示。他預計，到2020年，中國的數據總量將會達到8000EB。

英特爾全球副總裁兼中國區總裁楊旭

數據的洪流

楊旭在5月18日舉行的第一財經技術與創新大會上指出：“英特爾在數據領域將采用端到端的戰略，即從前端的數據采集、捕捉和計算，到數據傳輸、分析和挖掘，最終實現數據的增值。”他還表示，英特爾希望在人工智能、無人駕駛、5G、虛擬現實、中國制造2025、精準醫療、體育、機器人等八個領域與中國展開合作。

過去幾年來，英特爾也一直致力於業務重組，包括物聯網、數據中心、遊戲、車聯網和無人機在內的業務如今在收入和盈利方面已經占到整體業務的一半左右。這些新興的業務增速已經大幅超過傳統的PC業務。英特爾CEO科再奇(Brian Krzanich)在一季度財報發布後曾預計，這部分業務今年的收入將會呈兩位數增長，規模達到300億美元左右。

楊旭透露，目前英特爾已在芯片、5G和人工智能等領域與中方企業展開合作，包括其與紫光集團旗下的芯片廠商展訊公司在無線通信和手機芯片的合作;與清華大學合作開展了數字芯片領域的研發;同時與中國移動等電信運營商及一些電信設備企業在5G方面展開深入合作。

他指出，英特爾的模式就是建立產業鏈、生態鏈，並使整個生態鏈、產業鏈共同創新和發展。同時嘗試在智能互聯的時代，通過設備的智能化產生更有價值的數據，然後實現增值，推動實體經濟的發展和轉型。

中國目前擁有超過10億移動互聯網用戶，機動車保有量達2.9億輛，鐵路民航公路的年客運量達194億人次。“這些都將貢獻海量的數據。”楊旭說，“目前國內一些行業每天產生的數據亦是驚人，例如網上約車平臺每天產生70TB數據，電信公司每天處理數量能力達200TB。”

而隨著設備智能化及智能互聯，數據洪流正洶湧而至。一輛無人駕駛汽車每天將產生數據高達4TB，一座智慧工廠每天將產生1PB數據(1PB=1024TB)，而一家雲視頻服務提供商每天將有750PB的數據。

德國咨詢公司GFK中國董事總經理周群對第一財經記者表示：“英特爾的定位正在發生轉換，這是它需要向外界傳遞的重要信息。”他解釋道，過去的數字運算是按領域切割的，領域的需求相對比較固定，運算量和運算難度的要求是線性的，比較容易定義。“但是今天當我們講智能的環境，物聯網對於運算和傳輸技術及容量的邊界是很難限定的。”周群說，“芯片行業處在一個巨大的上行壓力中。”

在這樣的背景下，作為已經引領PC時代的巨頭英特爾而言，定位已經發生了深刻的轉變。周群還表示：“物聯網時代，芯片對數據的處理速度大幅提升，所有的技術都在多個維度發生變化。英特爾提出的展現數據價值，並不是說是做數據分析，而是在多維度的擴展上把這些數據運作起來，這是英特爾的使命。”

當英特爾預見到各個行業的應用和不同的產品都在互聯時，對它們的認知挖掘和使用，都是基於強大的運算和芯片技術，數據價值的背後是萬物互聯，因此英特爾必須有超前的洞見力和引領才能把人們的需求刺激出來，把可能產生的運算規劃出來，並且挖掘深層應用，實現數據的價值。

下註無人駕駛

英特爾已經在數據產業鏈上陸續進行了多項布局，包括通過收購補充一些新的技術，例如在無人駕駛領域，今年3月，英特爾近期以153億美元收購以色列機器視覺公司Mobileye。英特爾CEO科再奇表示：“到2025年全球無人駕駛市場規模將達到250億美元，這對所有行業參與者來說都意味著巨大的機遇。”

楊旭還透露了英特爾在無人駕駛領域的最新消息。當地時間5月17日，英特爾和Mobileye已經聯合德國汽車供應商德爾福(Delphi)和寶馬汽車共同開發自動駕駛汽車平臺，並向其它汽車制造商開放。英特爾曾在去年表示，將投入2.5億美元支持無人駕駛領域初創公司的技術。

對於最新的合作，科再奇表示：“在不到一年的時間里，這個組合就取得了重大進展，為無人駕駛提供了可擴展平臺。”他預計將在今年下半年將推出40輛無人駕駛汽車進行路測。把德爾福作為合作夥伴將有助於多家汽車制造商加快推出無人駕駛汽車，並為消費者提供豐富的選擇。

德爾福已經為寶馬集團提供了一個原型計算平臺，並與英特爾和Mobileye在感知、傳感器融合以及高性能無人駕駛計算領域進行合作。2016年7月，寶馬集團、英特爾和Mobileye宣布攜手合作，全面實現無人駕駛，並計劃在2021年以前，讓高度自主的無人駕駛解決方案全面實現量產。

楊旭表示：“無人駕駛為什麽那麽熱，因為以後跑在路上的可能是一個數據中心，而不僅僅是一輛車。三方合作開發無人駕駛平臺，目標是重新定義未來的汽車。”楊旭稱，未來的汽車將有三大核心組成：最基礎的保證車輛安全的汽車控制技術;能夠幫助汽車在任何道路和天氣環境下安全行駛的輔助駕駛技術;以及能夠改變人們駕車體驗的增值服務。”

他進一步解釋道，無人駕駛對英特爾而言，就是汽車內部的所有連接。通過對實時的計算環境產生的大數據進行處理，以及對安全的判斷實現真正的無人駕駛。他還表示，未來的5G技術和車內的人機交互技術都將發生巨大的改變，從而大幅提升自動駕駛的性能。

對比谷歌在自動駕駛等領域的表現，楊旭對第一財經記者說：“今天的數據不僅量大，形態也很多，甚至要加速，而且軟件技術要跟上。這不是一家公司的技術就能解決的問題，面對各種複雜的狀況需要不同的方案。”

PC未死

盡管近年來英特爾正在大力向物聯網和數據中心轉型，但是公司仍然難以跟PC芯片處理器“決裂”。作為英特爾傳統的核心業務，PC芯片收入對英特爾全年收入的貢獻超過一半。科再奇承認PC很難再成為公司增長的引擎，但他仍然對該市場未來的創新和利潤保持樂觀。

PC市場的萎縮讓半導體行業的格局正在發生根本的變化。一份由麥克萊恩提供的最新報告顯示，英特爾20多年來所保持的芯片行業老大的地位將被打破。受到市場不斷增加的對內存和閃存需求的提振，三星在2017年一季度的芯片銷量首次超過英特爾。而且未來由深度學習和機器學習所驅動的行業發展趨勢將進一步催生對智能芯片的需求，英特爾能夠成功轉型變得非常關鍵。

據科再奇透露，英特爾閃存在架構和技術方面與競爭對手相比具有很強的差異化，公司銷售的80%閃存用於數據中心。今年一季度，英特爾存儲芯片業務增長超過55%，收入達8.66億美元。今年2月，英特爾宣布斥資70億美元在美國亞利桑那州建一座新的芯片工廠。

中芯國際垂直整合和策略營銷總監吳耿源對第一財經記者：“雖然人工智能和深度學習很火，所有的公司都在奮力發展AI芯片，但是傳統的PC不可能死掉，而且英特爾在這個領域里仍然活得不錯，還能用大量的資金去做大手筆的收購，下註未來有希望爆發的領域，比如無人駕駛和物聯網。”

另一方面，英特爾也在通過VR直播體育賽事等吸引更多關註。公司剛剛與NBA球星勒布朗-詹姆斯(LeBron James)簽了廣告協議，將使用VR技術為英特爾拍攝廣告片。

英特爾今年以來業績表現不俗。公司第一季度財報顯示，收入創記錄增長至148億美元，公司上調今年全年凈收入預期至5億美元。去年11月以來，英特爾股價已經累計上漲超過10%，去年全年，英特爾股價累計漲幅高達23%。

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左馭胡偉東：文旅產業的新爆發點

野草新消費 2017-06-06 22:28

在新一輪的消費升級中，旅遊承載了我們很多對於生活的美好想象，它的內涵外延也不止於原來的景區觀光，而是擴展成多樣化、個性化的生活方式，旅遊產業也漸變成文旅大消費產業。那文旅產業到底發生了什麽樣的變化？現存的機會在哪里？如何去挖掘出一個優質的創業團隊？怎麽在垂直產業鏈上做精準的投資組合？

在【投資人看新消】第六期，野草君專訪了左馭創始人兼CEO胡偉東，帶你理解文旅大消費更加貼近本質的一面。

口述  |  胡偉東

整理  |  張曉軍

文旅產業的新變化

最近幾年，人們對於文旅需求已經不像以前那麽同質化了。

舉個簡單的例子，以前一萬人，可能只有兩款產品供選擇，對應兩種大類的需求。大家到目的地觀光，要麽是7天5晚的行程，要麽是3天2晚的行程，差別不會太大。但現在同樣是一萬人，可能會出現幾百種需求，而且越來越個性化、差異化。同樣以前一個目的地，可能一個大型的酒店、水上樂園就可以搞定所有人的需求。

但是現在不一樣，可能住宿會有十幾個品牌酒店，除了酒店還有各種各樣的特色民宿，還有各種各樣不同主題的活動。我同樣去滿足一萬個需求，但是這些需求並不是同一品類。

消費者需求的變化升級，帶來了整個旅遊產品最上遊——資源端的變化，也對文旅產品的研發、營銷環節，產生了非常大的影響，並提出新的要求。

第一是資源。

中國上一階段旅遊目的地的資源開發，大多數是沒有內容、IP和場景的。你去目的地、景區或者公園，就是圈墻收門票。大家以占有公共資源，收過路費為主，目的地沒有合理的開發，經常處於透支的狀態。這跟國外有很大的差別，國外景區一般不收門票，你到目的地吃喝玩樂，才是最核心的價值。

從旅遊的上遊資源端來看，現在用戶需求的差別性越來越凸顯，那就意味著用同樣一個場景和內容，沒辦法滿足所有需求。所以，在做旅遊目的地開發時，需要引進各種長尾化的場景和IP、內容，用多樣的品類來滿足規模化人群的需求。

比如說在目的地，可以引入演藝、餐飲、體育賽事、騎行公園、鄉村高爾夫等，你所能想象到的各種項目，但每一個項目都不是大體量的。就跟環球影城一樣，有變形金剛、蜘蛛俠、侏羅紀等等很多IP都在里面，且不停地更新。

第二是產品。

拿旅行社來說，以前的產品特別容易規模化生產，因為人們的需求比較單一，出去的基本上都是大團。現在越往後，你會發現這種規模化的產品會越來越少，小包團比例會越來越多。

這對旅遊產品的組裝生產，也提出了新的需求。以前目的地活動最核心的是觀光，機票+酒店這塊到現在還是基本不變的，變化的地方是，核心的內容將從單一規模化產品變成了多樣的生活方式類產品。

其實，左馭對於整個文旅，或者廣義旅行的定義就是異地生活方式的操作系統，我們講旅行定位，生活方式異地化。所有的生活方式，把它放到異地去，那就是旅行。

一千個人可能會有一千種生活方式，你的產品面臨眾口難調的問題，這對整個產品的生產就提出了更高的要求。因為邊際成本提高了，原來旅行社服務一千個人只需要兩個產品經理，現在需要五十個產品經理。

所以說，現在我們很多的行程，產品的生產不能再是簡單粗暴的內容，一定是要在整個產品的研發中，考慮到不同的消費場景。

第三是營銷。

最後一個階段就是營銷，其實它和資源、產品是一脈相承的，因為整個產品里有IP，有內容，就意味著我喜歡這個IP，一部分用戶也會追隨它。這也是我們去做目的地開發，引入很多的內容提供商非常重要的原因。

比如我們投的星座女神，創始人莫小棋本身擁有很多粉絲。她現在想做變現的嘗試，比如在杭州開咖啡廳，做星座主題的民宿。在民宿里增加了占星知識主題後，未來一年半的房子都預售出去了。這其實只需要莫小棋自身的渠道，就可以把它賣出去。

我們在投星座女神的時候，它還是一個早期的IP。我們通常是一邊孵化IP，一邊把IP帶到目的地去，把大量的粉絲吸引到目的地，同時，也是讓目的地幫助IP成長。

這些IP，一方面加強了整個資源開發。像星座女神，在目的地資源開發時就已經介入，原來的民宿叫民宿甲、民宿乙，現在叫星座主題的民宿、莫小棋民宿，這樣就把資源盤活了。另一方面，從產品的生產來講，在里面增加一條占星，產品本身的可售賣性增加了，自身變成了一個非常好的營銷渠道，可以解決核心的帶客，客流等問題。

創業公司的機會

那麽，在文旅產業的變化中，對於創業公司來講，會出現什麽樣的機會？

首先，文旅行業不會存在像互聯網行業中那樣，出現一家通吃的現象，比如在電商領域，阿里、京東兩家獨大，這是由行業擴張的方式決定的。純互聯網公司，它的邊際成本幾乎為零，馬太效應會越來越明顯。但對於服務型消費領域來講，人們的生活方式差異性很大。從某種意義上，也造成了這個行業很難有超大體量公司，或者一家通吃的局面的形成。

第二，文旅服務型行業門檻相對比較低，想做大規模受制於幾個因素，包括人才的培養速度、地理位置、資源屬性等等，它不是一個增加幾臺服務器就可以擴張的行業。這些特點也造成了整個行業會比較分散。

第三，是由整個大的市場環境決定的，消費在繼續升級，人們對於優質產品的供給、服務和體驗的訴求越來越強，但是現在市場上很多服務性的供給嚴重匱乏，跟不上。所以大量的人選擇到國外出行，出境旅遊。在這幾個大的前提下，行業的屬性與市場的變化，對創業者來講，文旅行業機會潛力都是巨大的。

左馭資本創始人胡偉東

如何判斷文旅創業團隊？

我判斷一個文旅項目的創業團隊，主要有三個角度：

第一，這個創業團隊一定是對他所關註的細分領域，比如泛文旅或者生活方式，有非常深刻的理解。假設我投做體育賽事的項目，如果創始人自己不是一個體育愛好者，沒有情懷做這件事情，或者一個做親子遊的人，並不愛孩子，那我不會選擇投他。

生活方式必定屬於一群人，這需要他本身沈浸其中，這是一個基礎。而創業者本身對這個行業有情懷，有誌於做出改變，也非常重要。很多投資人選擇從大互聯網公司出來的，或者斯坦福、麻省理工等名校出來的，這些都不是我們看重的首要條件，我們選擇的第一要點，就是他對行業的理解和熱愛程度。

第二，相對來說，文旅行業的很多細分領域都偏傳統，但是它又需要互聯網思維來改造提升。所以，我們希望這個團隊的成員能具有開放的互聯網思維。

從傳統的做法來講，可能就是單純地幹某件事情，急於當下的變現，但不知道將來如何賺錢。但現在你做一個體育賽事，可能前期就需要一定投入，需要規模效應，並利用一些互聯網的傳播方式、獲客方式來推動它的增長。

第三，團隊的執行力一定要很強，千萬不要出現坐而論道，不會去做具體事情的人，這樣的團隊很難成功。我們需要是快速執行，快速糾錯，想到差不多就要去做，如果發現不對，迅速地調整，這就決定了你的團隊必須要有非常強的凝聚力、執行力。

第四，團隊CEO的人格魅力很重要，他得是一個有感召力的人，是一個粗中有細，抓大放小的人。

我為什麽投泥濘跑？

首先從整個體育賽事運營來看，現在中國是缺乏專業運營機構的，但市場的需求非常大。泥濘跑創始人黃斯沈本身的資源整合能力很強，對政府關系，地產、文化傳媒這些領域也都非常熟悉，有優勢切入這塊。

其次，黃斯沈自己本身是一個體育愛好者，多年在國外生活，深度參與這類的賽事。對這件事情，他有情懷，也知道怎麽去運營。再者，他所做的事情跟左馭大的戰略是協同的，體育賽事是旅遊目的地非常重要的內容形式。基於這幾點，我覺得他們的團隊值得一投。

同時，讓我對他印象深刻的一件事是，在一次杭州舉辦泥濘跑活動中，所有人跑完之後，都需要去狂歡區，用灑水車水龍頭沖洗，很特別的體驗，這也是泥濘跑最吸引人的地方。由於現場嘈雜，黃斯沈擔心灑水車找不到地方，他就一直在灑水車前奔跑，引路，全身都濕透和臟透了。以他現在那樣的身份和項目所處的階段，還能夠親力親為地在每一場賽事中，奔跑在第一線，我覺得是一種非常難得可貴的精神。

文旅產業鏈的投資組合

輕資產+重資產

文旅產業的投資我們主要分為兩個方向，一是文旅產業基金，做重資產投資。二是私募股權投資（VC），投輕資產。

這兩塊業務的投資邏輯不太一樣，對於重資產資源的投資,我們主要是通過做產業基金的方式去拿目的地。比如說在浙江省拿下了三四百個古村落，在其他省份拿下5A級景區等核心目的地，以此來掌控一些文旅目的地資源。

輕資產的產品和營銷端我們是通過VC基金來做。我們VC基金投的輕資產，在旅遊產業鏈上大多是做產品和營銷的，包括體育、文娛、生活方式等領域，不管是泥濘跑、奇趴還是星座女神等，都在這個範疇內。

兩塊業務之間的協同效應

第一你可能會問，這些目的地的內容、IP怎麽來？其實我們的VC基金就是在投內容和場景，投各種各樣的IP，通過產業基金這條路徑，可以幫助VC投的內容和場景項目更好地落地。換一個角度來講，我手上拿的這些目的地，它也可以看作是VC項目的孵化器。

比如說星座女神、泥濘跑、奇趴活動在哪里辦？通過產業基金對目的地的重投入，我們擁有了落地能力，就可以幫他快速地落地成長。而VC基金項目也可以給目的地帶來更好的客流，更多的內容，這是一個互利雙贏的事。

現在在產業基金這塊，左馭主要采取的形式是和政府合作，政府之所以找過來合作，是因為我們手上已經了各種各樣，跟旅遊目的地緊密相結合，可以在當地落地的內容、場景和營銷工具，並且知道哪些東西可以給目的地帶來價值。

目前，左馭聯合浙旅集團發起了規模20億人民幣的旅遊投資基金，在目的地選擇上，選擇了浙江，在於它的旅遊產業非常市場化，是中國旅遊最發達的地方之一。而它們需要找的，也是真正能把目的地盤活的機構。

國內目的地與開拓海外市場

至於只做特定的目的地，而不是鋪向全國性，是因為做產業基金核心前提是要看資源的價值大不大。

在我們把國內的資源都盤過一遍後，類似能做的目的地最多就四五個，我們最終是要把目的地做起來，而不是為了圈錢。如果自然條件、各方面條件都不具備的話，就沒有太多必要做了。

今年開始左馭在募資也好，產業基金也好，走的比較快，是因為有一個大形勢在，整個中國在朝著文旅行業轉型。各地的制造業，包括礦產等，現在很難做的動，需要靠旅遊來拉動GDP了，所以各地的政府對文旅這塊相當重視。

除了國內的目的地，下一步就會做海外目的地。反觀海外的機會是非常大的。國內很多要做的目的地開發都是做增量開發，既有的存量開發是進不去的，因為這里的格局相對穩定，難以撬動。但是到境外零基礎起步，從頭開始。比如說，我們在毛里求斯或者斯里蘭卡，拿下一個旅遊目的地來做開發，以後各種酒店品牌，生活方式就可以引進來，消費主體還是我們中國人。

簡而言之就是以下幾個原因：

第一，境外零基礎相對好操作。

第二，政府對整個做目的地的熱忱度更高，溝通的效率也更高。

第三，中國人出境遊的紅利遠遠沒有過去。

FA業務：項目開源與重要出口

除了VC、文旅產業投資，我們還在做FA（財務顧問）業務。那FA對於其他兩塊業務的意義是什麽？

第一，財務顧問業務可以幫我們在市場上開拓更多的項目源，因為總會有各種各樣的人給我們介紹項目，說要不要做FA，另外我們自己也在找很多項目。

第二，更重要的意義是，跟所有大的投資機構一樣，需要一個投行部，投行部是和整個市場連接的一扇窗戶，它是用來做交易撮合的。

比如國外各種大型投行，FA業務不一定是它最賺錢，但是一定是它最重要的部分。因為投行是它接觸項目源和賣出出項目最重要的出口。

當然，項目源是一方面，但對我們而言，後端的價值反而更大。因為最終項目要實現退出，退出的前提在於你能夠連接到市場上各種各樣的買家，上市公司也好，國內國外大型財團也好，你得能cover這些資源，這些資源我們平時怎麽連接呢？就需要FA的業務。

平時我們做FA既有左馭投資的項目，也有市場上最優質的一部分項目。通過這些優質項目，我才能跟各種各樣的機構投資人建立聯系。如果沒有這些優質的項目，我們跟他們建立聯系的成本將非常高。

通過做FA，我們也了解了他們的整個決策流程，基金的風格，以及他們的偏好。有這樣一個連接和發布的網絡，我們投的自己的項目，或者產業基金投的目的地項目，最終要實現退出的話，會是一個更好的選擇。

在外界看來，這三塊一起做可能會比較重，但其實我們做的是最輕的。因為我們只做一個行業，非常地專註。而且我們做三塊業務，有三個產品線，和這個行業的特征有關。本身旅遊行業的產業鏈非常長，把VC基金和產業基金聯系起來，如果不這麽做的話，恐怕也沒有人可以把旅遊產業做起來。

這樣做應該是文旅行業人所形成一個共識，在沒有共識之前，整個行業都在思考，這個行業到底怎麽破局？因為以前我們認為整個旅遊就是攜程、去哪兒、藝龍、螞蜂窩這些公司的，以為旅遊就是互聯網，後來明白，旅遊行業不容忽視的部分在上遊，在資源端。

所以我開玩笑講，我們一直以為旅遊是互聯網，後來才發現旅遊是房地產。它是一個很泛的概念，攜程、去哪兒，過去很多年做的是旅遊服務行業，不叫旅遊行業。全世界最大的旅遊企業是迪斯尼，這就看你對旅遊這個產業怎麽定義了。

不追風口，做一個資本市場的農夫

左馭有別於資本市場的很多投資機構，他們的投資風格可能是獵手型的，獵手是哪兒有長大的羊就去殺，不管養成的問題，這兒沒了就找別處找，這就造成了他們團隊的建制，項目的來源，以及整個的投資邏輯都和我們是不一樣的。

我們更願意稱自己為資本市場里的農夫。其實我們團隊，這些年來一直深耕在旅遊類行業里，沒有變過。比如要花大量的時間在研究行業上，團隊的人大多要做研究，自己寫文章，梳理行業，一個新聞一個新聞地捋，地毯式去掃這個行業。我不管這個行業現在是不是成熟的果子，我在乎的是怎麽樣種這個地。

還有一個區別是，我們一直在堅持價值投資、堅持垂直方向。因為在之前，我們投資人在聊專註的時候，並不見得就是一個褒義詞。但不管經歷了互聯網金融、電商、O2O、AI，還是其他行業，我們始終只看這一個行業。

當然，專註意味著你會有很高的機會成本，其它的很多行業可能沒有時間去關註。但是現在來講，隨著資本市場的泡沫破滅之後，專註的價值越來越明顯，專註帶來的其實就是價值投資。

由於花了大量的時間去研究整個產業鏈，上下遊之間的關系，我們整個投資其實是在系統性地看行業發展與文旅項目。包括現在我們整個的業務結構，既有VC基金投輕資產，也有產業基金投重資產，這是基於我們對泛文旅大產業鏈有一個非常完整和深入的理解，才形成的完整產業布局。

回到一切一切，所有問題最後的根本是什麽？就是專註，專註於行業。這里面一個大的前提是，我們在決定all in這個行業的時候，是對這個大行業本身有一個基本判斷的，我認為這個行業一定不會有大問題的。這個行業不會像有的行業，變來變去，它永遠都是這樣在走。未來幾十年，我可以看到整個大的文旅行業會繼續這樣往上走，毋庸置疑，所以我才敢all in在這個行業里面。

5

最大的機會在旅遊目的地開發

這兩年大家都在談消費升級，那消費升級有沒有讓文旅快速增長？我覺得並沒有，它一定是平緩的過渡。景區再牛，你也得開發兩年，這是一個大的邏輯，它是跟純互聯網的項目不一樣。這個行業也不可能短時間內出現爆發，出現滴滴這種幾百億美金市值的公司。

對於文旅的細分領域，我最看好的是旅遊目的地的開發，這也是整個文旅產業里最大的一塊機會，是最根本的供給側。因為旅遊目的地開發的問題，我們現在尚沒有辦法提供好的產品和服務。

現在行業里可能會有兩種聲音，對VC來講，狹義的旅遊行業大機會其實是比較少的。但對於那種有大資金，願意往旅遊產業上遊走的資本來講，我覺得機會還是很大的。當然光有錢還不行，這與怎麽開發旅遊目的地的也有很大關系。

可以說VC基金是我的左手，投各種各樣輕資產的內容場景、營銷工具。我的右手是通過產業基金投各種各樣的旅遊目的地。這兩邊結合起來，旅遊目的地才能開發，才能繼續往前走。

那這里面會不會走出一些新興的大型企業？當然，像國內的長隆、方特等，在旅遊目的地開發上走的都是比較靠前的。但在在線旅遊領域，就是攜程的天下。

要說整個大旅遊行業，萬達、複星、海航，這三大系都有一席之地兒。旅遊現在都在玩跨界，你不知道下一步誰會進入這個行業，有可能是萬科，也有可能是遠洋。

總體來講，萬達、複星，海航，在整個大旅遊、大交通、大住宿，大的目的地開發上，他們可能涉足的比較多。再加上兩大集團，攜程和新美大，他們主要在輕資產端，在旅遊的營銷和帶客這個領域。所以從大的旅遊格局來講就是這五大家。剩下的機會就主要是在資源端，而在這塊專註垂直、細分領域的文旅項目，我相信一定是有機會的。

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（zhangxiaojun2015）。

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新消費，孕育獨角獸的新土壤

野草新消費 2017-06-14 10:05

文 | 韓澤 （左馭執行董事，野草新消費特約作者）

近來，消費環境、產品和需求都在發生變化，常聽到一個熱詞“新消費”。本文試圖從新消費的市場特征、產生、產品需求和未來趨勢等幾個層面對其進行淺析。在沒有特定指出的情況下，“消費”在本文中的定義泛指左馭所關註、研究的旅遊、體育、文娛、教育等服務性消費。

一、新消費的市場特征

1. 新生代引領新消費

在新生代消費市場研究中，年齡並不是所謂“新生代”消費者的一個標誌。研究需要聚焦在有消費能力，可能引領消費趨勢的人群。所謂新生代並不單純指年紀輕，更多是指具備新消費習慣和消費能力、能引領新消費趨勢的人群。新生代中引領消費的一定是白領、中產等有強大消費能力的群體。

人們的生活方式變得更加陽光、健康，追求身心愉悅，精神上的充盈與滿足成了當下新生代消費的重要特征。文、體、娛等消費領域也因此迎來了更多的關註和投資。

2.生活方式改變帶來新消費的機會與場景

人們在當下更加關註健康的生活方式和精神層面的消費，旅行、文化、體育、教育方面的消費在持續增長。在旅遊產業，目的地旅遊的火熱有目共睹，2016年，古水北鎮遊客量突破了245萬，旅遊收入達到7.35億，同比增長分別為67%和59%。

在文化層面，近8年來音樂節的數量持續增長，現有數量已達150余個，觀眾規模已突破300萬；在體育運動方面，2016年在中國田徑協會註冊的馬拉松及相關運動賽事達到328場，較2015年134場增加了近1.5倍，是2011年22場賽事的近15倍。

在藝術培訓方面，目前市場規模也已達到千億，且還保持在30%的年增速，音樂、舞蹈、美術是藝術培訓市場的主力軍。種種數據表明，人們的生活方式變得更加陽光、健康，追求身心愉悅，精神上的充盈與滿足成了當下新生代消費的重要特征。文、體、娛等消費領域也因此迎來了更多的關註和投資。

二、新消費的產生：多樣化的產品供給催生消費需求的升級

1．增量供給的升級：文旅體娛全新產品，帶來全新體驗

從旅遊的角度看，目的地產品的不斷豐富和資源端的升級，對於消費需求的提升起到了推動作用。旅遊不僅僅是食、住、行、遊、購、娛，而是成為了人們的生活方式。在目的地，全新的產品層出不窮並“跨界”融合了娛樂、體育的元素。例如武漢的知音號項目，導演團隊在武漢市兩江四岸核心區打造了一艘具有上世紀風格的蒸汽輪船和一座大漢口碼頭為漂移的劇場，並采取國際頂尖的藝術表達方式和獨創的觀演模式，為遊客提供沈浸式的體驗，活現大武漢當年文化。

在體育行業，多樣化的路跑賽事給了專業選手和路跑愛好者更多的選擇。左馭去年投資的泥濘跑就是典型的新型賽事產品，參賽選手在8到10公里的賽道中要跨越20-30多座，包括需要匍匐、攀爬、跳躍以及跨越的關卡。泥濘跑不僅有著賽道設計方面以及賽事運營層面的優勢，同時組隊參與的模式也使產品具備了很強的社交屬性，迎合了參賽者的社交需求。

在文化領域，新品類的音樂節產品層出不窮，曾經的小眾音樂節的受眾從數量上看已經不再是小眾。對標美國西南偏南的MTA天漠音樂節剛剛在河北懷來落幕，融合了科技、藝術元素為觀眾們奉獻了民謠、嘻哈、電子音樂盛宴。 堅持純粹電音特質的Intro國際電子音樂節已經舉辦了8年，今年也吸引了上萬人次參加。

在娛樂方面，從2015、2016年的網大、網劇，到今年的直播綜藝的火爆，觀賞媒介的改變也催生了產品形態的不斷演進，且付費用戶穩步增長，到2016年年底愛奇藝的付費會員已經到了3000萬。

2．存量供給的升級：技術升級、內容升級，帶來全新體驗

在旅遊行業，露營帳篷制作工藝及相關技術的升級帶來了全新的露營體驗，智能帳篷不僅可以解決洗漱需求、電能供給，還可以連接移動端調節溫度、濕度，極大地提升了住宿體驗，讓使用者享受到星級酒店一般的舒適與便捷。

科技的提升也提升了觀展的體驗，號稱世界上最值得觀看的展覽Teamlab也來到了北京。TeamLab的作品擅長以光線、聲音、視頻、數字序列、虛擬現實等技術手段共同打造黑科技般的夢幻空間，給觀眾帶來沈浸式的體驗。

除了技術革新帶來的體驗升級，內容、玩法上的更新也在拉動消費升級。左馭投資的奇趴項目以很輕的聚會內容創意切入了線下活動市場，多樣化、極具創意的內容和玩法成為了連接用戶和線下場地的紐帶。

三、新消費下產品的大浪淘沙，需要營造極致體驗

1．產品從稀缺到充裕，再到優勝劣汰是一個非常短暫的過程

在消費升級的大潮下“過渡性”產品的生命周期會非常短。當下服務性消費產品的叠代速度非常快，究其原因也是因為在某些領域，比如體育等行業，一直處於供給嚴重不足的狀態。

拿運動場地來說，中國的人均場地面積僅僅1.57平方米，不足美國的十分之一，整個產業的發展基礎非常薄弱。 但從需求端來講增勢是非常迅猛的，田協註冊的路跑賽事，從2011年的22多場到2016年的300多場僅僅經歷了5年。頭部賽事北馬、上馬、廈門馬拉松一票難求，2015年起北馬甚至都取消了半馬的賽程，然而長尾賽事卻報名遇冷，面臨著跑者不足的尷尬，體驗不佳的賽事正在逐步邊緣化。2015年起來的一波健身O2O項目，紛紛在2016年遭遇困境，能夠更準確地反映這個現象，如果僅僅為了顛覆傳統模式而創新，而產品無法有效地解決用戶的需求，“過渡性”的解決方案在短暫的窗口期內不會獲得太多的機會。

網大的發展與爆發的周期也非常短，從2015年的爆發到2016年3000部的井噴，再到2017年數量上的回落。制作成本也在節節攀升，從幾十萬到了300萬，優勝劣汰，從量變到質變這個趨勢非常明顯。

優秀的服務性消費產品，恰恰是幫助用戶消耗時間，給予用戶優質、獨特的體驗，讓用戶獲得心靈上的放松、知識上的充盈、身體上的強健。

2．用戶聚焦時間將更短，忠誠度將更低

羅振宇在邏輯思維的跨年演講中提出了國民消費總時間的觀點，並提出好的互聯網產品是節省用戶時間而不是消耗用戶時間。我認為優秀的服務性消費產品，恰恰是幫助用戶消耗時間，給予用戶優質、獨特的體驗，讓用戶獲得心靈上的放松、知識上的充盈、身體上的強健。在爭奪用戶時間這個層面上，同品類在短兵相接，不同品類則在跨維打擊。

還是拿健身來舉例，未來比拼的不再是價格，而是同樣在1-2個小時里，在哪里訓練，和誰訓練更容易產生效果？甚至對於進階用戶來講，訓練的效果完全可以替代位置便利的屬性。

在產品不斷豐富的前提下，未來一定是體驗為王，效果為王的時代，“低價”、“便利”、“效率”一定會讓位於單位時間內的最優體驗。 如果一個產品給不到用戶單位時間內的最優體驗，用戶會馬上將其替換掉，很多用戶甚至出於獵奇和嘗鮮的心理狀態，幹脆更換品類，在當下，不要期待用戶成為某一個品牌或某一項運動的粉絲，而是要持續給到用戶單位時間內的最優體驗。

四、文化消費：孕育獨角獸的新土壤

1．在線內容付費崛起，為知識買單

2016年“123知識狂歡節”期間，喜馬拉雅平臺銷售額突破5000萬元。5000萬元，這一數字相當於2009年首屆天貓雙11狂歡節的銷售總額；在“得到”推出的音頻付費節目中，其每一期產品均獲得了不錯的市場反響，比如“李翔商業內參”上線僅3個月就獲得7萬訂閱用戶，營收1400萬元。無論用戶否是在為“知識焦慮”買單，且不論這種為為知識付費的勢頭能保持多久？2016年的確是知識付費的元年。

在線內容付費模式產生之前，很多人也會在網上買一堆商業方面的書，哪怕買回來了放在一旁不看，心里也會獲得有一種踏實的感覺，這種通過買書實現自我慰藉和精神安慰的行為，從在線內容付費之前就存在。而在線知識付費的切入點，是用戶汲取知識的場景、方式的變化，以及期待“速成”的心態。

2.泛文化在線內容消費將成為新熱點

相比於知識付費，泛文化內容的消費崛起速度並不慢，且有後來居上的趨勢。2016年年底詩詞內容尤其火熱。 《朗讀者》前七期之後，閱讀突破10萬+的微信公眾號文章已達到132篇，手機客戶端的收聽量達到1.79億次，相關視頻全網播放4.97億次； 《中國詩詞大會》成為2017年春節期間收視率最高的節目，收視率破1。

截止目前，在喜馬拉雅FM平臺上，共有50多個與中國歷史文化相關的付費音頻課程，而《中國詩詞大會》4位評委中的3位評委蒙曼、王立群、酈波也分別開設了自己售價199元的詩詞品讀課程。蒙曼的詩詞內容在喜馬拉雅的周榜2月份排到了26位，酈波的詩詞內容更是在3月份的周榜中排到20強。

各大平臺在線音樂付費體系的搭建從2015年就已經開始，2016年也迎來了爆發。QQ音樂的付費會員數量突破了1000萬，截至2016年年底李宇春《野蠻生長》系列4張數字專輯在QQ音樂獨家平臺上總銷售累計650萬張，總銷售額已達3200多萬元。

泛文化內容消費的引爆，是消費升級的一個重要的標誌，從傳統的電商崛起到當下人們願意為在線的優質文學、音樂、藝術內容買單反映了整個社會消費形態的變化，背後則是相關產業的不斷發展、成熟，技術革新與組織重構。

泛文化內容本身的特點也在“泛”這個字，從文學到音樂，從音樂到影視，之間的過渡非常自然，融合趨勢非常明顯。泛文化內容相互融合、邊界模糊的特點可以為創業者所用，從自身具備優勢的垂直領域切入，一方面培養高粘性的垂直用戶，另一方面打造品牌的文化調性，再為有強烈消費意願的垂直用戶提供調性相符的泛文化類產品，從縱深做到橫向品類的拓展。

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電商的新長征：阿里京東之外有沒有第三條道路？

我是波波夫 2017-06-13 16:05

來源 | 我是波波夫（ID：trip517）

 作者 | 波波夫

01 

 618分水嶺：價格戰的得與失 

618將近，電商大戰火藥味日濃，圍繞著「商家二選一站隊」、假貨的消息又開始充斥屏幕。但最為引人矚目的還是各大商家的促銷：天貓宣稱「讓利百億」、京東號稱全網最低、甚至連法院也上線促銷「法拍房」。

從十年前蘇寧國美的對壘，到如今天貓京東的火拼，價格戰永遠是零售大戰的焦點，作為平臺／渠道、廠商、消費者三方來說，價格戰從來都是一把雙刃劍。

從正面影響看：

對平臺／渠道來說，無論618、雙11都極大刺激了GMV（成交總額），如今年京東商城首日下單金額同比增長超100%，6月1日天貓開場僅1小時，整體成交超越去年618全天。無論對於阿里還是京東，其實質都離不開高速增長的GMV數據支撐。

對消費者來說，價格戰往往也能帶來真金白銀的實惠。重慶商報報道稱：「家住渝北區的唐宇（6月）1日到3日購買了電視、冰箱、洗衣機，都是大牌，在優惠券的折扣下，總價沒有超過1.5萬」。

對於廠商來說，價格戰既是拉銷量、也是品牌曝光的好時機。一向強調渠道自主的董明珠，今年也改頭換面在格力天貓店的營銷視頻里侃侃而談「理想生活家」，流露出商界鐵娘子的生活化另一面。6月1日，格力成為天貓中最早破億的單品牌旗艦店，一掃過去的落後面貌。

從負面影響看：

對平臺／渠道來說，每一次大促銷，對於供應鏈、物流、售後都是一場大考驗。每年618，京東各地分公司都有誓師大會。每年的雙11，快遞爆倉、物流癱瘓甚至成了常態。

對消費者，價格戰難以帶來長久利益。馬雲在2012年一次演講中曾提及，「假如生產廠家在價格戰中沒有利潤，甚至是虧損經營，沖當炮灰，廠商們是不可能提供後續服務的，更不可能對消費者有持續創新。」

對廠商來說，惡性價格戰也是無法承受之重。早年，電商平臺價格戰頻發時，一些家電廠商推出「電商專供」產品，有些借區分傳統渠道之名（傳統線下渠道不同區域實行不同價格，但電商渠道則無此差別），事實上是低配降成本的應對之舉。

在這一背景下，京東集團CMO徐雷最近一次表態就顯得意味深長：「今年的618或將成為整個中國零售的分水嶺。」618的發起者京東也意識到：「消費者的關註點從性價比等理性判斷轉向彰顯個性的情感溯求，從被動接受服務走向主動參與」。

價格戰的老路走不遠了。

02 

 電商叠代：從渠道終端到上遊生產 

電商已經走完了第一次長征：實現了對傳統線下零售的大範圍替代。

商務部發布的《中國電子商務報告》顯示，2016年中國電子商務交易額為26.1萬億元，約占全球電子商務零售市場接近40%。與此同時，實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重為12.6%，比2015年提升1.8個百分點。

中國已經成長為全球電子商務率滲透率最高的國家之一，並且發展出了以京東為代表的類亞馬遜的重資產模式和以阿里巴巴為代表的平臺中介型的輕資產模式，不過，從消費者的角度看來，京東和天貓／淘寶的差別越來越小，它們都擁有相似的頁面、相似的商品、相似的購物流程。

如果我們把過去十多年電商的發展視為第一次革命，那麽這場革命的關鍵詞就是渠道，這一階段電商的主要工作是把傳統零售從線下搬到線上，同時還快速實現了從PC端向移動端購物的轉變，阿里巴巴和京東共同搭建了中國龐大的在線零售市場。

現在阿里和京東都意識到這個階段已經告一段落，所以馬雲提出了新零售的概念來取代電商，京東的高管也高喊分水嶺，甚至網易創始人丁磊也想重新定義電商，互聯網大佬們當然不會誤判中產階級興起的大棋局：

中產階級的興起將給中國的消費結構帶來根本性影響。瑞信研究院統計顯示，按5萬—50萬美元的財富標準，中國的中產階級人數在2015年已經超過1億人，未來5年，中國國民財富將繼續以9.4%的速度逐年遞增，屆時民眾的富裕程度將達到美國1988年時的水平。

中產階級的消費行為與上一代人截然不同：麥肯錫的調研發現，他們樂於為更好產品支付更高的溢價，他們一方面喜歡嘗試新產品，另一方面對於部分品牌擁有較高的品牌忠誠度。

出生於中產階層家庭的95後、00後擁有更為蓬勃的消費欲。埃森哲在2017年所做的一項調查顯示，中國青少年知道20個化妝品品牌，美國青少年則只知道14個。中國的年青人也是世界上最「喜歡花錢的人」，42%的人感覺需要購買更多商品，美國和英國的這一比例為36%。

阿里和京東的崛起，某種程度上迎合了這波中產消費升級，但顯然未能完全滿足他們對於更為個性化商品和服務的需求，否則我們就無從解釋有機農業、海淘、母嬰在兩大平臺之外的崛起。

03 

 第三條道路： ODM模式是否走得通 

馬雲和劉強東不可能沒有看到這一點，但是既有業務的龐大體量和慣性，使得航母掉頭難上加難。於是，零售業的創新者們大都來自行業的邊緣、甚至是其他行業，這其中有三家公司最具代表性：

凡客。十年前陳年創辦小米時，無疑領風氣之先，從廣告到網站，都令人耳目一新，特別是「上遊代工+自有品牌+線上商城」模式，走出了一完全不同淘寶、京東的零售通路，其估值一度飆漲至40億美元。當然，凡客中間的坎坷當是另一段故事。但即便如此，小米無疑開創了一種全新的電商模式。

小米。鮮為人知的是，小米長期位列中國第三大電商，雷軍那段著名風口論的註解，最有名的一部分是智能手機大趨勢，卻很少人註意到雷軍在零售業的創新，某種意義上，小米商城的零售模式借鑒了凡客的經驗，「富士康代工+MIUI／小米品牌+在線零售／饑餓營銷」，如今它變得更加長尾。

嚴選。網易推出嚴選直接瞄準的就是消費升級。2016年，丁磊接受媒體采訪時表示，「遊戲是幸福產業，因為它越玩越開心，而服裝等是一個必需品的消費產業，我們要帶動中國用戶消費升級。」就像這家電商的slogan：「好的生活，沒那麽貴」網易最新的探索再度被打上深深的丁磊式烙印：不疾不徐、無比精細。

三家之中，嚴選對既有的市場沖擊最大：從規模看，凡客的頂峰已過，更多的是作為一個小而美的電商存在；小米的賽道並不完全在零售，更多的還是在搭建智能硬件的生態鏈；只有嚴選是直接沖著一個全新的零售品牌而來。

嚴選官方如是解釋其商業模式：「網易嚴選旗下的所有商品，都采購自ODM制造商。網易嚴選員工深入全國各地探訪，嚴格篩選來自國際一線品牌制造商的商品，按照中國消費者生活需求重新改良設計產品，最後以遠低於大品牌的定價銷售給消費者。」

盡管ODM模式在中國也一度被誤讀為「傍大牌、抄襲、同工廠不同質」，顯然，從丁磊到嚴選負責人柳曉剛對此堅決否認。據悉，嚴選設計團隊的人數已達近百人，可根據消費者的需求和嚴選本身的風格，提供日式、北歐、新古典、新中式等不同的設計方案，再由供應商進行生產。

ODM模式看似簡單，但主要難度在於兩點：一是選品的精準；二是產品質量的把控。凡客當年就在這方面摔了跟頭。嚴選的ODM模式能否成為未來中國電商的第三條道路，還有賴於能否揚長避短：

網易做嚴選的長處在於：

網易母品牌背書效應，從雲音樂到陰陽師，「網易出品、必屬精品」——二十多年積累的市場口碑不可小覷，事實上，單從嚴選app的界面來看，簡潔和留白的設計，至少在審美上體現了網易一貫強調的調性和情懷。

媒體業務導流轉化，網易新聞客戶端常年位居行業第三，無論是此前延續十多年的「有態度」還是今天的「各有態度」，都為網易媒體業務贏得一批鐵粉。據易觀千帆統計，網易新聞app的5000多萬月活用戶，「以年輕白領為主，很多事人工智能的發燒友，關註體育和美食，是追求生活品質的一群人。」此外，郵箱業務的導流也不容小視。

丁磊本人的細致風格。嚴選一開始就打上了濃郁的丁磊式風格：不急於擴張，但講究精細。丁磊此前曾表示，為了做一雙襪子，團隊調研了十個月。對嚴選上線每雙拖鞋、T恤、襪子，丁磊都了解到最具體的細節。為了追求品控，丁磊曾多次對外表示，要做一個重模式的電商，不僅要直接介入設計和生產、自建倉庫，未來還計劃布局線下。

網易做嚴選的挑戰在於：

ODM模式之下對於供應鏈的持續管控能力，與騰訊類似，網易是一家長於線上、2C業務的公司，雖然有考拉海淘的成功經驗在先，但在ODM這一全新領域，依然需要時間的校驗。

SKU的數量把控，網易嚴選目前有近5000個SKU，包括居家、餐廚、配件、服裝、家具、母嬰、原生態飲食等幾大類目，SKU數量甚至都不及一些線下中型超市。如何在在保持SKU穩步增長，同時做好品控，是嚴選能否成長為新型電商平臺的關鍵。

04 

 能否兼得：大工業生產與工匠精神 

ODM模式能否走得通、走得遠，還直接影響到「工匠精神」有沒有可能從理想變為現實。

從互聯網到制造業，從政府到商界，工匠精神幾乎成為全民熱詞。但人們往往只看到工匠精神中對產品細節、品質近乎變態式的追求，卻忽略了工匠精神能否與現代流水線工業結合的條件。

中國目前仍然處於工業化中後期，從汽車到鋼鐵，工業時代代表性行業大都具備三大特征：標準、快速、大規模，這就要求可能多切入大眾市場，產品和服務要標準化，進而實現快速周轉，多快好省地變現，這都難以與流行於日本的「工匠精神」大範圍兼容。

但中產階層消費追求個性化特點，以及我們正在經歷的大眾市場逐漸分裂為多個小眾市場的歷史過程，使得這一對矛盾有可能被化解。

以服裝為例，消費者已經逐步進入追求個性化、品質和體驗的階段，他們不僅重視產品的外形設計，對產品的面料、材質、舒適度都有了更高的要求，這就為一批對應不同小眾需求的細分產品留下了空間。

當用戶需求開始趨於個性化、去中心化時，零售市場必然也會作出相應調整，那些更懂生於互聯網的新一代消費者、那些更著眼於為消費者創造長遠價值的公司的勝算無疑更大。

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21 Jun 2017 - 被忽視的新媒體Hypebeast(8359)

我所理解的新零售：新零售是融合，O2O是割裂，新零售不是O2O

點拾投資 2017-07-09 14:18

來源 | 點拾投資（ID：deepinsightapp）

作者 | 朱昂

導讀：去年年底的時候，我們就做過“新零售”的研究。我們一直認為新零售是今年變革最大的行業之一，無論是阿里巴巴對於銀泰百貨的私有化，還是盒馬生鮮的模式，以及亞馬遜收購Whole Foods。我們看到全球最大的兩大電商都在加速布局線下零售。

我們年初就提出一個觀點：新零售是融合，O2O是割裂。新零售不是換了名字的O2O。而最近，對於新零售我又有了一些新的想法，和大家分享。

新零售是線上對線下的革命

許多人認為新零售會對傳統零售帶來價值的重估，這個想法部分正確。由於整個互聯網線上的流量紅利宣告結束，線下獲取流量的成本已經比線上更低。而隨著電商滲透率的繼續提高，從標準化的商品向非標準化的服務邁進，也需要線下實體店作為電商的載體。

但是從全渠道的角度看，實體零售店將繼續面臨更大沖擊。可以說新零售的系統將有阿里，京東，小米這類電商設置。

未來如果沒有被納入電商系統的實體零售，會面臨比過去幾年更加嚴峻的沖擊。從企業基因的角度看，互聯網企業能給實體零售帶來更加高效的渠道系統，全平臺的流量分發，以及價值越來越大的用戶數據管理。而傳統實體零售根本無法突破自己的基因。我曾經和某位在大實體百貨公司的朋友交流，以他們目前的體系和後臺管理系統，要對抗互聯網企業是完全不可能的。

所以新零售在一開始是線上和線下的融合，但是在這個過程中制定遊戲規則的依然是效率更高，創新精神更強的互聯網企業。實體線下零售商通過和互聯網企業的合作拿到未來零售業的門票，在這種實體零售店明顯產能過剩的時代，線下如果不融入線上在未來幾年可能遭遇滅頂之災。

未來我們看到的新零售店是阿里的線下實體店，京東的線下實體店，網易的線下實體店，小米的線下實體店。這些互聯網企業，將在這兩年大規模推進線下實體店，通過網上和網下同價模式，線下提供服務，線上提供流量來繼續增加他們對於整個零售行業的改造。

線上線下數字化：打破B2C之間的割裂

傳統零售還有一個問題，就是商家（B）和用戶（C）之間是割裂的。

比如傳統的超市，每天只能提供賣了多少牛肉，多少鱈魚，多少雞蛋，多少可樂等。但是到底誰買了這些產品，他們並不知道。所以傳統零售要提高用戶忠誠度就比較難，要麽是利用物理半徑的優勢，要麽就是價格絕對便宜。

以前在美國，每個星期六超市都是郵寄折扣券給住在附近的人，但是由於對用戶沒有認知，這本折扣券非常厚，對於大部分人來說沒啥價值。

但是今天的阿里巴巴、盒馬生鮮就不同。每一個用戶買了什麽，系統都是有數據的。

用戶不能支付現金，必須下載APP通過支付寶完成支付。最終阿里會有所有的用戶數據，這些數據能讓阿里更準確知道用戶是誰，他們喜歡什麽。最終基於大數據，商家能精準推送用戶喜歡的商品，每一個人看到的商品都是不同的。而且由於超市有區域半徑，不同社區的人群收入，消費層次也不同，最終將導致每一個盒馬生鮮的產品也會不同。

不管線上還是線下，新零售用互聯網，從用戶身份到購買行為，完全的數字化了。

B2C之間的割裂打破，將極大提高商家和用戶的效率。

甚至你走到商場的鏡子前，因為你的畫像和數據不同，就能看到不同的廣告。

用戶走進一場商場，就會自動收到符合他消費習慣商店的商品信息提示。過去我們都希望用戶逛超市，逛商場的時間越多越好。未來，互聯網企業希望用戶有最好的體驗。他們能夠迅速找到自己喜歡的商品，然後有更多時間來娛樂。

B2C之間的割裂打破，一定是未來最確定的趨勢。

嚴選模式的崛起

過去線上電商有一個優勢，就是無限貨架。但是進入線下實體後，必須面臨有限貨架的難題。

這會逐漸催生嚴選模式的崛起。事實上，在我們過去對於Costco模式的分析中，就說過Costco的增速能夠超過沃爾瑪，在亞馬遜崛起後依然股價上漲5倍，一個原因就是Costco是嚴選模式。用戶面臨20種牙膏也不知道如何選擇，而Costco提供三種品質優良的牙膏就足夠了。

我們看到小米之家，看到盒馬都是嚴選模式。我來幫助用戶做過濾，提供足夠好的商品。

今天在盒馬生鮮，用戶能夠在最短時間找到自己需要的東西。而不是在迷失在里面亂搞。盒馬提供了基本上所有我們需要的商品，而且每一個都有品質保證。這讓用戶的體驗大幅提高，如果不吃里面的海鮮，基本上20分鐘內就逛完了。

曾經有一次要給小孩買一個兒童桌，去了N多年沒去過的宜家。大家都知道宜家就算不買，要按照里面的路線走完也要幾乎一個小時，其實僅僅是為了買一個兒童桌而已。顯然，這種希望用戶停留時間過長的商業模式已經開始傷害新一代互聯網用戶了。今天，時間是最寶貴的，而許多人一定會願意為了更高的效率，支付一定溢價。

蘇寧的教訓：為什麽無法反攻線上？

我印象最深的就是2013年看到美國的百思買，國內的蘇寧都是開始建立自己的互聯網平臺，將通過線下實體店提供服務的股市。但是最終的結果是，他們競爭的對手亞馬遜，阿里，京東都越來越強。蘇寧有著中國最優秀的管理層，也曾經一度用顛覆性的商業模式改變了家電賣場。

但為什麽今天，蘇寧無法走入線上呢？

我的理解還是企業基因。在大部分企業，除非傳統業務大規模虧損了，否則利潤部門一定會是強勢部門。除非公司管理層親自帶隊做轉型和革命，否則新業務部門是顛覆不了傳統部門的。這導致企業的資源，投入都很難全面轉向創新部門。最終無法革命的是他們的基因。

從企業的效率，反應速度，包容程度看，線下的傳統企業也根本無法趕上互聯網企業。這點和當年蘋果推出智能手機後，諾基亞也曾經想效仿一樣。最終傳統企業是難以變革自己的。任何一次革命都是反人性的。這也是為什麽，新零售一定是線上包容線下。

最終的結果是電商越來越龐大。

新零售最終的結果是實體零售被電商們融入到自己的體系。這會讓阿里，京東們的體量越來越大。目前整體電商的滲透率不到20%，未來從10%向50%滲透的過程，一定伴隨著更好的用戶體驗，更高的購物效率，更精準的服務和數據推送。從這點看，阿里巴巴的盡頭似乎還遠遠沒到。

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7月空調首破千萬 創紀錄背後的新變化

諸葛阿瞞 2017-08-23 14:14

來源 | 諸葛阿瞞

文 | 黃燕

離半年報發布還有一周，空調業迎來銷量新紀錄。產業在線最新發布的數據顯示，7月空調內銷首次突破千萬達到1031萬套，同比+72%。

1-7月內銷累計5373萬，同比+67%，增速遠遠超過出口的15.2%和13.3%。預計2017年全年空調內銷將超過7500萬，創歷史新高。

這個夏天，在補庫存和高溫天氣共同助推下，空調市場出現了久違的井噴。一級能效和高端產品結構性缺貨，上遊壓縮機持續供不應求。618期間美的部分機型大面積缺貨。

地產調控持續，空調增長依然創紀錄，天花板之說可以休矣。一線城市更新換代，三四線城市棚戶區改造，農村市場啟動，再加上2017年天氣給力，共同助推2017年空調市場出現報複式增長。

強大的基本面支撐家電白馬股價一路上漲。2017年年初至今，格力、美的股價上漲60%，美的一度以2800億市值超過海康威視站上深市第一。

不過最近一個月兩家股價雙雙走低，美的從最高價45跌破40，格力從41回到38，顯示出市場對增長後勁不足和估值泡沫的擔憂。

8月22日，美的、格力股價雙雙翻紅，美的上漲1.86%重回40，格力漲0.41%回到39，市場信心有所恢複。

上半年空調內銷創紀錄，意味著兩大巨頭將迎來史上最佳半年報，營收、凈利潤增速、凈利率水平再創新高。

預計美的上半年營收將接近1200億，同比增長超50%，凈利率回到10%。格力營收在700億左右，同比增長40%，凈利潤有望突破100億，繼續保持14%凈利率。

01

分品牌看，美的7月內銷同比猛漲192%，幾乎三倍於2016年，為當月增速最高。但240萬銷量仍低於格力的330萬，體現出2016年基數水平較低。

1-7月，美的內銷+103%為1132萬，格力+65.3%為1841萬，奧克斯、海爾、TCL、長虹、海信增速均超過50%，全行業享受補庫存盛宴。

從美的最近三年的內銷數據可以看出，2016年旺季期間出貨極低，5月到8月平均每月出貨僅為80萬套，同期格力月均出貨230萬套，美的出貨量僅為格力的三分之一。

2016年美的渠道庫存高峰時超過千萬，壓出貨、清庫存成為2016年空調內銷主旋律。2017年美的渠道庫存水平已降至歷史最低，旺季庫存不足300萬套。這是美的2017年內銷出現報複式增長的基礎。

2017年4月起，美的內銷出現翻倍增長，6月、7月連續兩個月增幅超過190%，幾乎三倍於2016年同期。美的T+3初見成效，空調出貨節奏與終端銷售同步，銷售旺季就是出貨高峰。

2016年格力1-7月內銷出貨均為負增長。2017年，清庫存完成的格力恢複了以往的節奏，上半年增速在60%到80%。4月到7月單月出貨量穩定在300萬左右，預計今年出貨高峰仍在第四季度。

2017年1-7月，格力內銷累計1841萬，比2015年的1688萬增長9.1%；美的1132萬，比2015年的1163萬下滑2.7%，海爾574萬，比2015年的403萬增長42.4%。美的出現負增長，可見T+3政策下壓貨越來越少。

根據2017年Q1財報，格力一季度營收+19.7%，美的剔除庫卡後營收+31%，美的營收增速與空調內銷增速基本符合，格力二者之間的差距較大。2017年中報格力營收增速將達到40%，與美的持平。

從2017年開始，兩大巨頭在渠道策略上分道揚鑣。美的繼續推進T+3，向零庫存目標邁進，以全價值鏈經營提升盈利能力。格力則延續經銷商分銷模式，積極打款壓貨，同時加大電商營銷力度，依靠品牌影響力在線上圈地。

誰的步調更適合市場的節奏？

市場好時，兩條路都通向高增長，但一旦黑天鵝出現，格力高企的庫存水平很可能再次爆發，重演2015年的斷崖式下跌。

美的T+3模式，通過快速周轉節約了庫存成本和資金占用，確保經銷商利潤，最終提升公司盈利和市場份額。直接表現是美的凈利率不斷提升，2016年達到歷史最高10%。

在整個家電行業，經銷商層級減少、庫存面積減少已經是大勢所趨。今後經銷商的定位不再只是賣貨，更重要的是用服務提升用戶體驗。這是包括美的和格力在內，所有品牌都需要認真面對的新挑戰。

02

從市場占有率來看，美的已經在這一輪增長中切到了最大的蛋糕。

根據產業在線數據計算，2017年7月美的內銷份額為23.3%，同比提高9.6個百分點，格力下滑6.2個百分點為32%。二者的份額差從2016年7月的24個百分點縮小到了9個。

2017年1-7月，格力市場份額下滑0.3個百分點至34.3%，美的上升3.7個百分點為21%。市場份額之差從2016年1-7月的17個百分點縮小到了13個。

定量不重要，定性就可以了。數據不可能100%準確，但數據反應的趨勢確實存在。

格力依然是空調老大，但美的追趕的腳步已越來越近，2017年格力針對美的發起的專利訴訟並沒有阻礙美的份額上升。

2017年1-7月，前三大品牌市場份額總計為66%，比去年提高2.3個百分點。前五大品牌中，海爾、TCL下跌0.2個百分點，奧克斯上升0.3個百分點，誌高已經跌出前五名。

市場集中度進一步提升，馬太效應作用下，空調強者恒強。在地產調控繼續，原材料漲價壓力下，龍頭企業將依靠規模優勢、產品升級、供應鏈溢價、經營費用調控等手段繼續提升盈利能力，半年報格力和美的凈利率將再創新高。

另一方面，龍頭企業還在為行業輸送人才，奧克斯得益於格力原班人馬，TCL則有美的內銷團隊加盟，這是奧克斯和TCL上位的重要原因。

競爭的本質是共同把蛋糕做大，而不是你死我活，2017年空調市場的增長已經證明了這一點。

03

2017年的高增長是曇花一現，還是新一輪周期的開始？

產業在線歷年內銷數據顯示，2007年內銷規模為3199萬，2014年達到最高峰7017萬，2015年庫存爆發內銷滑落至6269萬，2016年進一步下滑到6049萬套，9年內年複合增長率為7.3%。

如果2017年內銷保持目前增速水平，全年銷量有望達到7500萬，甚至接近8000萬。與2014年最高峰的7017萬相比增長7%，增速與歷年平均增速持平。

與2014/15年均值相比，2017年上半年內銷增速最高為36%，單月增速大幅低於與2016年對比增速。2017年的高增長，實際是去庫存周期結束後的回歸常態。

7月空調內銷相比14/15年增長84%，與前6個月相比增速明顯提升，下半年空調市場熱度不減。進入8月，主流品牌工廠排產接近滿產，一改往年生產淡季的慣例。

以10年期計算，一線城市大批用戶已進入更新換代期，三四線城市和農村市場放量增長，2016年農村居民人均可支配收入達到1.2萬元，空調將成為冰洗空之後農村第四個普及的大家電。

市場變化越來越快，用戶需求更加細分，未來空調行業的競爭將不再靠天吃飯，考驗的是企業綜合實力。

電商日益主流化，大數據開始發揮作用，對傳統分銷模式沖擊很大。產品本身的智能化嘗試，如何發揮多品類協同優勢，包括小米這類競爭者入局，都給空調業帶來了新的變化。

對格力來說，繼續一統江湖最大的挑戰不在外部，而在內部。最近的一連串信號顯示出，格力高層正在醞釀新一輪人事變動，李緒鵬出任格力電器黨委書記只是開始。

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雲集微店：“另類”的新零售

野草新消費 2017-09-06 10:05

今年7月，雲集微店被濱江市場監督管理局罰款958萬元，雲集創始人肖尚略稱之為給社交電商“交學費”，已於2016年2月進行整改。而後的8月10日，雲集又被微信封號，在朋友圈的聲勢快速跌落。對此，肖尚略發出公開信稱，雲集已經到了創立兩年來最難過的時刻。

“涉嫌傳銷”現在像是雲集頭頂上的一片陰雲，揮之不去。當批評指責雲集的輿論不絕於耳時，有電商學者認為雲集有很強的創新型，一些法律專家的意見則是，雲集模式和傳銷存在著很大的區別。某位參與雲集早期投資的投資人最近接受野草新消費采訪，也表示自己沒看走眼，認為雲集是活躍在社交圈的另類新零售。

讓我們來聽聽不一樣的聲音。

文 | 乘輔

微商坍塌時遇見雲集

外界很多人認為雲集的核心是解決了流量問題，等流量越來越少雲集也就止步了。我認為，雲集在流量方面確實做得很好，但這不是它的核心。每個電商都有自己的定位，雲集不像京東、淘寶那樣是全品類的電商，而是像專做沃爾瑪細分的一部分的Costco。

我們一直在投電商、化妝品等項目，所以我們對微商非常熟悉。2014年是微商大爆發的一年，有不少微商品牌在一兩年內就做到十幾個億。於是我們就去研究，為什麽微商會這些火？我們發現微商是通過人跟人之間介紹的方式來銷售商品的，這種銷售方式從古到今一直存在，包括直銷、傳銷都是這樣。

同時，我們也發現微商存在的一個問題，它的設計模式是n個層級，每一單的利潤需要按5-6個層級來分，所以消費者拿到的商品價格普遍較高。我們當時並不認同微商這種模式，但對通過人和口碑來賣東西的方式還是比較認同的。

2015年初，微商出現大面積“坍塌”，很多知名微商品牌2015年的銷售額只有2014年的1/10甚至1/20。也正是那個時候，2015年5月份，我們發現雲集這種模式。

雲集不同於微商，它只有一層分銷。打個比方，京東好比是一家超市，它選擇的是找人拿著喇叭吆喝，然後客戶就到它的超市里買；雲集則是另一家超市，但它並不花錢找人吆喝，而是雇一幫銷售員出去賣，然後給銷售員提成。

當然，這些銷售員並不是扛著貨出去賣，而是告訴消費者到雲集的超市去拿貨。雲集做客服，雲集收錢，雲集發貨，所以，雲集的銷售員也不用像微商那樣囤貨壓貨。

投資雲集的邏輯

1）主打性價比高的商品

那麽，雲集在電商中扮演的是什麽角色？和其它電商又有什麽差異？還是打比方說，京東賣冰箱，主要賣美的、海爾等一些知名品牌，其它一些質量很好的小品牌就會賣不出去。

而雲集則是通過采購團隊，選擇一些高性價比的小品牌產品，然後通過雲集店主的宣傳來完成銷售。所以，雲集對消費者、店主和企業都是有幫助的，一是為消費者提供了更高性價比的商品；二是讓店主獲得了銷售提成；三是還幫助中國一些小品牌企業完成銷量和推廣。

現在一些微信大號都在做類似的銷售，雲集之所以能夠做到頭部，源於對供應鏈足夠重視。雲集創始人肖尚略在創立雲集之前是在淘寶店做香水生意的，從淘寶店鋪到雲集微店，他一直堅持兩點：

第一，為消費者提供正品。可能堅持正品會導致利潤低、找貨難，但是長期堅持下來，消費者就能感知得到。

第二，把客戶服務做好。要認真服務好每一位消費者，而不是只把他們簡單當做賺錢的對象。

2）社交電商的核心是信任

外界還有一個誤解，說雲集只是通過微信朋友圈來賣貨，但從深層次來講，它是通過口碑來賣貨。通過口碑銷售有很多種形式，比如見面、打電話、社交軟件交流等等。因為現在大部分人都活躍在微信上，所以雲集的傳播渠道就側重於微信。假如明天出現一個“微電”，後天出現一個“微話”，雲集的傳播渠道也都會發生轉移。 

微信也應該允許雲集通過它來賣貨，用戶可以通過微信談情說愛，也可以通過微信經商賣貨，只要不違法亂紀就行。就像順豐，只負責幫用戶把貨物從A點運到B點，至於運的東西，只要不是違禁物品，具體是什麽都可以的。並且，微信上有數以億計的信息，雲集的商品信息也只是微信中若幹的信息的一小部分。

傳播渠道是載體，社交的核心是人跟人之間的信任，只有信任才會產生交易。雲集通過很長時間與店主建立互相信任的社交關系。

首先，雲集相信人跟人之間是有信任的，通過信任可以銷售商品。其次，雲集相信只有好的商品才能維持信任，才可以持續銷售商品。假如消費者通過店主在雲集平臺買到假貨或者質量特別差的商品，消費者對店主的信任就會衰減，店主對雲集的信任也會衰減，最後就會導致雲集出現危機。

曾鳴提出S2b2C是智能商業時代第一個突破性的創新模式，並肯定了雲集的模式就是S2b2C。簡單來說，S2b就是S發揮千千萬萬的小b的力量去做一些事。S出現之前，小b都是分散的，S就像一個指南針，為小b指明一個方向，然後產生的合力就會非常大。

雲集有自己的文化和價值觀，它希望店主成為他們朋友的意見領袖，而不是像原來的微商一樣去忽悠朋友。雲集的店主自己也是產品的消費者，雲集一直跟店主倡導“自用加分享”。

這二者之間其實有非常強的文化和價值觀連接，而且是互相選擇的，通過文化和價值觀讓這個團體都往一個方向前進。由於雲集超強的凝聚力和店主的堅持努力，僅用18個月雲集就實現了500倍增長率。當然，這也雲集創始人肖尚略有很大關系：

第一，肖尚略極其重視客戶價值。他覺得原來微商在朋友圈里賣貨很low，希望雲集店主能站著賺錢而不是跪著賺錢。於是，從創建雲集開始，他便堅持為店主提供好貨的初心，讓店主每次分享都對他們的朋友產生價值，從而擁有意見領袖的自豪感。

第二，肖尚略對於消費者洞察深刻。他會持續跟店主和消費者進行交流，通過線下的活動以及線上的群組，去不斷地思考消費者需要什麽？店主需要什麽？

爭議與開拓

1）新事物還是舊事物？

當然，雲集的發展並不是一路坦途，中間也遇到了一些坎坷和挑戰。

第一次挑戰是一些店主的訴求跟雲集的價值產生沖突。當時雲集選擇堅持自己的理念，即使會因此喪失大量的用戶，付出很高的成本。

第二次挑戰就是因罰款讓雲集陷入是不是傳銷的質疑。其實那個罰款針對的是2015年的問題，只不過最近處罰才出來。2016年以前，國家政策對雲集這一類的社交電商並不友好，當時政府內部也有很大分歧，但現在制度在不斷開放，罰單只是歷史遺留問題。

而且大家對一個新事物需要認知和接受的過程，創業者不能等現有的規則完全確定了才往前走。法律沒有禁止雲集，只是一些東西認定起來存在灰色地帶。

雲集選擇的就是先往前走，因為它並不是傳銷，不是通過收人頭費來盈利，或者一塊錢的東西賣十幾二十塊。雲集賣的是合理的毛利產品，很多商品的價格在天貓在京東也有賣，價格差距並沒有特別大。

同時，雲集也在跟政府溝通，讓政府了解雲集所做的事情，包括在今年，電子商務司司長、杭州市委書記、工商總局的專家都到雲集進行了考察，實際上大家對這個東西處在認識和接受的過程。

當然，外界的監督包括處罰，對雲集的發展也是有促進作用的。2016年2月，雲集就針對一些可能不規範的地方進行了合規調整。如果沒有外部的力量提醒督促，整改的進程就會很慢。

2）另一種新零售

雲集也是新零售。無論是傳統電商還是傳統零售，都是廠商先采購了一批貨，然後想辦法把貨賣給消費者。但是新零售卻是先看看我的目標消費者是誰？他們需要什麽？然後再去采購消費者需要的東西。

就像Costco，先去了解自己的目標消費者真正需要什麽，然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。

比如，雲集已經開始讓它的店主參與選品了。某個店主在市場上發現了一個產品賣的好，就可以向雲集進行推薦，雲集的采購團隊通過檢驗後覺得可以，就會先讓部分店主進行試銷，效果和反饋好的話會進一步向其他的店主進行推廣。在這些過程當中，雲集就匯集了大量的需求，形成一個數據庫。

現在新零售可能更偏向於，通過消費者的行為數據來推測消費者需求，除此之外，雲集還註重能動性的數據。

一方面，雲集會根據消費者購買足跡向店主進行推薦商品。另一方面店主可以根據自己對消費者的主觀判斷去推薦商品。

舉個例子，對於消費者行為，假如說有一個機器，它對我所有在京東、淘寶上的訂單進行分析，給我做推薦，同時有一個天天和你在一起的好朋友，消費達人給你做推薦，到底誰更加精準？

實際上，我經常跟你在一起，對你知根知底，對於什麽東西是你應該要的，遠遠超過機器的精準程度，機器只是統計了你的歷史，而跟在一起，我是真的洞悉了你需要什麽。

假如說你的眼光不好，每次你買的都是很土的東西，機器一定會給你推土的東西。但是我知道你最近收入增加了，其實你是想買時尚的東西，我會給你推薦好的。

總結來講，熟悉的人推薦商品，能避免機器推薦的生冷固定，更加有溫度和多元，在某種程度上還能夠引領消費者的消費觀念。

至於未來雲集將會走向何方？我想雲集是這樣一家企業：聚集了一幫信任雲集的粉絲，這些粉絲跟雲集有共同的文化和價值觀，自己在雲集買東西的同時也會進行分享。

所以，未來雲集可能會發展成類似於會員制的電商平臺。當然，能夠做到多大？回到商業的本質，我認為你對用戶價值越大，公司就會更大。

* 本文由野草新消費原創，作者乘輔、長歌。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。為了避免不必要的爭議，野草選擇給投資人匿名。

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iPhone X啟示錄：人機互動新模式下觸寶輸入法的新玩法

四郎 2017-09-25 14:03

近日，iPhone X的“face ID”就像一陣颶風，席卷了整個手機市場。iPhone X雖然從顏值到功能都飽受詬病，但是依然不妨礙其賣到斷貨，就像虹膜識別與指紋識別初現江湖時一樣。

手機作為通訊工具發展得越來越擬人化，從“看懂人寫的字”到“聽懂人說的話”再到如今“能認識自己的主人”。iPhone幾乎把所有能應用到手機端的高精尖技術都覆蓋了個遍，為人機互動模式提供了無限的想象空間。在國內，也有許多類似的公司在人機互動方式上進行拓寬與延伸。觸寶就是其中的一個。

輸入法能“感知用戶需求”？

觸寶輸入法即將推出的基於神經網絡的人工智能引擎和表情預測引擎，將會在輸入法上把人機互動模式再次升級。

目前市場上大多數輸入法使用的都是動態詞頻引擎，對於使用率高的詞匯準確率極高，但是對於一些相對低頻的詞句，就需要耗費很長的輸入時間。而基於神經網絡的智能引擎能同時覆蓋低頻詞和高頻詞，不受詞庫大小的限制。它就像人腦的神經元一樣，在詞與詞之間建立強弱不同的聯系，形成一張詞匯網。當用戶輸入時，引擎不單會考慮當前的輸入，更會很好的聯系上下文，測出語境，給出最合適的預測結果。

表情是除了文字之外最重要的溝通載體。觸寶將推出的表情預測引擎將不再需要用戶耗費更多時間動手選擇。它能根據用戶的愛好，以及當時聊天的場景，自動推薦最合適的表情，動圖等。無論是喜歡二次元的表情用戶，還是喜歡寵物表情的用戶都能獲得對應類型的表情推薦。

觸寶大數據工程師吳琨認為，輸入法互交信息的獲得方式主要是靠機器學習和人工智能。輸入法可以根據用戶在產品中的各種行為去找出和他一樣的匹配用戶，形成一些小的集合。在通過大數據的計算，把最適合當下用戶輸入的詞句推送給用戶。

正如iPhone一樣，觸寶輸入法在推進引擎人工智能化的過程中，也經歷了多次的產品升級。逐步提升用戶人機互動的體驗。

“人機互動”的海外落地

2007年，喬布斯推出了iPhone。把人機互動模式從按鍵形式轉化為觸摸屏形式，這種可以播放音樂、拍照、瀏覽網頁的觸摸屏手機給手機市場帶來了巨大的洗禮。2008年，App Store正式上線，iPhone開始進入快速發展階段。

無獨有偶，2008年，觸寶輸入法誕生之初就瞄準海外市場，抓住了人機互動改革的浪潮。可是，國人做的輸入法要適應國外的生長環境並不容易，輸入法的英文體驗成為了至關重要的一環。

觸寶輸入法產品負責人周兆文說“對於輸入法，除了語言之外，國內外是有很大差距的。例如shift鍵，國內用戶習慣點一下shift之後，鍵盤就會變成大寫並且持續到下一次點擊。但是海外的用戶一般會有兩種習慣，一種是三類狀態的切換，點一下之後變成大寫狀態，一般用來輸入人名，點第二下時候變成始終大寫，要恢複成小寫就需要點三下。另一種習慣就是雙擊變成鎖定大寫，單機變成單次大寫。”在輸入法上類似於shift鍵這種細節，海內外差距之多，我們無法可想，這些都成為了觸寶首要解決的問題。

前期的技術調整讓觸寶初步的適應了海外用戶人機互動的節奏，後期的技術創新，提供與眾不同的人機互動體驗便成為了建立壁壘的關鍵。也是觸寶能在短時間之內覆蓋大量用戶的主要原因。

2009年，觸寶輸入法獲得了全球移動通信系統協會（GSMA）全球移動創新大獎總冠軍，被譽為“Swyep Killer”。後被Nuance收購的Swyep輸入法是當時著名的滑行英文輸入法，而觸寶輸入法的Curve滑行比Swyep效率更高，甚至在滑行還未結束就能預測出單詞，讓英文輸入的效率成倍提升。“指尖滑行”就能出信息的人機互動體驗已經超越了絕大多數的同類產品了。

和iPhone一樣，觸寶對人機互動體驗的追求遠遠沒有止步。當時市場上絕大部分手機都采用的是電容觸摸屏，電容觸摸屏遠遠沒有電阻屏那麽高精度的識別能力。這就導致了不管是26鍵全鍵盤還是九宮格鍵盤的體驗都不是很好。而觸寶推出的“T+”鍵盤就能很好的解決這一問題，“T+”鍵盤布局和26鍵全鍵盤類似，但多數按鍵為二合一。其就是26鍵全鍵盤和九宮格鍵盤間的平衡點，不僅使輸入命中率大大提升，候選詞也比九宮格鍵盤少得多。

此外，觸寶持續開發出了“手寫過濾”、“中英混輸”等具有獨創專利技術的輸入功能，2016年還推出了能讓文字變成動畫的輸入黑科技“爆炸彈幕”。“早期的時候，很容易把產品做到80分，但從80分做到90分可能要3年時間，那麽到95分就要5年的時間”。可以說，在顯性的人機互動體驗上，觸寶已經建立了自己的壁壘。

“人機互動”再次升級

目前，iPhone X帶來的人臉解鎖系統刷新了消費者人機互動體驗，受到了熱烈的追捧。iPhone X讓手機能“認識”用戶而觸寶也即將能讓手機“感知”用戶。

目前，觸寶輸入法已經能根據用戶的輸入時間、輸入環境、輸入對象來判斷用戶的輸入行為，推出更合適的候選詞句。例如，當用戶輸入“hs”之後，觸寶輸入法會根據其輸入環境選擇是“還是”、“核實”還是“合適”。

正如iPhone創始人喬布斯所言，創新決定了你是領袖還是跟隨者。觸寶輸入法在技術上的創新已讓其成功的覆蓋到了158個國家和地區，擁有了7億用戶，成為了海外輸入法的領袖。

而觸寶即將推出的，基於神經網絡的人工智能引擎和表情預測引擎，將會給用戶帶來全新的人機互動體驗。觸寶的企業壁壘也會越築越高，逐步拓展手機“思維”，讓手機在“擬人化”的道路上越行越遠。

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