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長北氣田一期的成功，促使殼牌進一步加大在中國非常規天然氣的投資，並希望改變現有合作方式，獲得更多的風險收益◎ 本刊記者 黃凱茜 文huangkaixi.blog.caixin.com 距離陝北資源重鎮榆林市區西北方向20多公里開外，從地下3000米掘取出來的天然氣，帶著地殼深處的溫熱，鑽進檸檬色的輸氣管道，目的地北京。

這裡是長北氣田的 CB12井叢，地處毛烏素沙漠東沿的長北項目，由殼牌勘探（中國）有限公司（下稱殼牌）和中石油長慶油田分公司合作，在鄂爾多斯盆地中1692.5平方公里的區塊開發緻密氣，進入到商業生產已有六個年頭，目前的天然氣產能每年33億立方米。

由南向北分佈的40余口氣井打出來的天然氣，匯入總長約60公里的長北氣田南北幹線，在氣田南端的中央處理廠（CPF）進行分離、計量等處理後，通過陝京二線天然氣管道，供應北京及周邊地區三成以上的天然氣消費量。

即將面臨“七年之癢”的長北項目，要在一個新的台階上謀求可持續的開發前景。2013年初啓動的長北項目二期評估工作目前進展順利，預計明年完成。殼牌中國勘探與生產有限公司北區董事、長北項目總經理徐立向財新記者介紹，長北項目二期將對區塊內更為緻密的儲層進行開發，但是開發難度和技術、資金的投入都會比一期更大。

作為迎接2008年北京奧運會的“藍天計劃”其中一環，長北項目肩負著北京能源結構調整的 “減煤增氣”重任，于2007年比原計劃提前兩年實現商業供氣，2008年達到30億立方米的年產能之後，2010年又提高到33億立方米，相當于當時北京地區天然氣總消費量的50%，至今仍保持穩產。然而近兩年北京霧霾壓城形勢更趨緊迫，長北項目二期的進展備受期待。

除了已經被殼牌內部視為典範的長北項目，殼牌近年來在中國的非常規天然氣領域的布局，還包括位於四川金秋和梓潼區塊的緻密氣項目、富順- 永川區塊的頁岩氣項目以及山西石樓北區塊的煤層氣項目。殼牌集團2012年全球天然氣產量首度超過了石油產量，這家在《財富》500強排名中蟬聯桂冠的全球最大公司，將非常規天然氣領域的開拓，看作撬開能源開發潛能的重要砝碼。

長北合作範本

油氣開發是一場韌的戰鬥。早在25年前，長慶石油勘探局完成了 《長慶氣田榆林區開發可行性研究報告》 ，14年前，殼牌和中石油簽訂了 《鄂爾多斯盆地長北區塊天然氣開發和生產合同》 ，由殼牌承擔作業者角色，主導項目的初期勘探、技術運用、工程設計和運營管理。

之後又歷經6年的前期評估和研究，直到2005年取得雙分支水平井的技術突破之後，才得以進行具備商業價值的開發和建設階段。

作為世界最大的能源公司，殼牌在北美、歐洲、中東和南美地區擁有多個緻密氣區塊。緻密氣也稱緻密砂岩氣，與頁岩氣和煤層氣同屬於非常規天然氣類型。中國的緻密氣主要分佈在鄂爾多斯盆地、四川盆地和塔里木盆地。

鄂爾多斯盆地的天然氣藏是典型緻密砂岩構造，屬於低滲、低壓、低豐度的 “三低”油氣藏，開發難度大、采收率低、經濟效益很差。雖然長慶油田對外合作部主任唐家青曾有撰文稱，長北合作“不把 ‘最難啃的骨頭’交給合作伙伴，而是選擇把具有典型特點的區塊拿出來” ，但在當時，這片後來被定義為緻密氣的區塊，在攜有北美非常規天然氣開發技術經驗的殼牌進入之後，仍經歷了漫長的技術沉澱。唐家青稱，長北項目開發建設初期非常重視統籌規 劃，用三年時間，花費6000萬美元進行了前期評價和方案優化。

據徐立介紹，到2005年使用雙分支水平井實現技術突破之後，長北項目產能和經濟性才有了飛躍提高，從最早的平均一口井幾萬立方米的日產量達到現在單井日產量80萬立方米，最高單井產能200萬立方米。每桶油當量的天然氣生產操作成本降至1美元以下，約合每立方米不到0.04元人民幣。

“因為砂岩儲層的水平分佈並不連續，若只是打直井，即便能打到砂岩層上，也只能取到附近的儲層，產量很有限；而水平井可以把不連續的砂岩都連通起來，單井所覆蓋的產氣面積非常大，一口井就能打出很大的面積。 ”徐立說，目前長北項目的大部分井叢都建有三個雙分支水平井，每個分支的水平段約為2公里。

達產之後，殼牌還不斷對開發方案進行更新優化，其中包括把總的鑽井數量從早期方案中的53口井，減少到45口雙分支水平井，生產和集輸的效率得到提升。此外，在投產初期，長北氣廠每年要有一個月的時間進行停產檢修，在保證安全的前提下，2012年開始檢修時間縮短為22天，到2013年進一步優化到15天。 “停產一天就意味著停掉了1000 萬立方米的產能，不光是經濟效益上的考慮，保供也是很大的任務。 ”徐立稱。

他將長北項目的成功歸因于殼牌、中石油以及承包商三位一體的團隊之間的相互信任和共同目標。 “可以說大部分的技術都掌握在服務公司的手里。 ”徐立談道，殼牌更重要的是承擔解決方案提供者的角色，讓現場操作工人、第三方承包商之間相互配合，並認同殼牌的管理文化。

由於現場作業基本上都由來自不同公司的第三方承包商來完成，初入項目之時的安全意識參差不齊，承包商管理是殼牌最大的挑戰之一。

徐立說： “為了改變他們怕出事、怕往上報的心態，殼牌的措施是獎勵關於不安全行為的舉報。但這也是一個很漫長而艱難的過程。 ”保留跨國公司的管理基因並實行本土化落地，也是長北項目值得借鑒的經驗之一。項目初期，因為需要大量的國際化經驗和技術，外籍員工比例很大，2005年時占到了40%；而到2013年，中國籍員工已經占到91% 以上，若算上國產的承包商隊伍，這一占比還會更大。

目前長北項目僱員總人數約180人，中石油和殼牌各占一半，管理崗位也充分實現了本土化——徐立是殼牌在中國幾個上游項目中惟一的中國籍總經理。

新儲層挑戰

徐立自從2010年接任長北項目總經理之後，重要任務之一就是如何在當前區塊上開發更多的潛力。 “因為穩產期不是永久持續的，我們需要找到新的資源儲層從而實現持續發展。在對同一個區塊內的更深或者更淺的層位以及更緻密的砂岩層做進一步的研究後，殼牌認為這 些次級儲層也可以進行開發。 ”2012年，殼牌和中石油簽署了長北產品分成合同修訂協議並獲得發改委批准，開發範圍擴大了將近1700平方公里。新增項目工作範圍包括評價和開發合同區內未開發區域和層位，並進一步開發當前在產氣藏。2013年，長北項目二期評估工作正式啓動。

現有的33億立方米年產量，都來自約3000米深的主力儲層，在更深或者更淺的區域，還分佈著更緻密、更不連續 的砂岩儲層——這在技術條件未達到之前被稱為次級儲層的區域，將是長北二期的重點方向。另外，還將在區塊南部“甜點” （即具有經濟價值的開發區域）以北的區域加大開發力度，以及在一期45口井的開發區域內進行填充鑽井。

“長北二期和一期相比，不是一個數量級的挑戰，投資也會更大。 ”徐立稱，長北二期所需要的技術要求更高，僅靠雙分支水平井單一技術手段無法完成，需要使用壓裂技術等多種方法綜合利用。壓裂技術在非常規天然氣開發中被廣泛採用，需要帶有添加劑的高壓水流在滲透率低的砂岩中撐開縫隙，將氣體釋放出來。

據長北項目現場工作人員介紹，長北二期一共需要打九口評價井，今年要完成五口。目前二期的評價工作已經接近尾聲，預計2014年初完成。評價工作完成後擬定的開發方案交中石油的專家審定，再報發改委審批之後，才能正式進入到二期的開發階段。

非常規布局

在殼牌全球的非常規資源開發版圖上，亞太地區，特別是中國，是最重要的區域之一。去年殼牌已將其全球氣化業務部、全球非常規氣與煤層氣中心從荷蘭海牙遷至北京。

過去的兩年，殼牌每年在中國非常規天然氣上游開發領域的資本支出都達到10億美元，2014年仍將保持這樣的投資規模，其中大部分將投入到四川的三個區塊和長北二期項目。

殼牌過去在中國的業務主要集中于下游，近年來把新增投資的重心轉移到上游油氣勘探，簽訂了數個非常規天然氣合作開發合同，包括2007年獲得的山西石樓北煤層氣區塊的產品分成合同，以及分別在2010年3月和2012年12月與中石油簽訂的四川金秋和梓潼緻密氣區塊的產品分成合同。

此外，殼牌和中石油在2010年初開始對富順頁岩氣區塊進行聯合評估，並在2012年3月簽訂了富順 - 永川區塊的產品分成合同，中石油和殼牌分別占51% 和49% 的權益，合同區塊覆蓋了3500平方公里的面積，這是中國頁岩氣開發的首次對外合作。目前富順 - 永川區塊仍處於初期勘探和風險甄別階段，還不能確定商業生產的時間。

即便殼牌在長北、在美國的緻密氣和頁岩氣開發過程中取得了卓著成績，徐立認為，每個油氣田的情況不盡相同，管理模式可以參考，但具體的技術操作需要根據不同的項目專門設計，不能批量複制。

“非常規氣的開發要鑽的井數遠大於常規氣， ”徐立說， “開發常規氣可一次把所有的生產設施建成，而非常規氣是一個滾動開發、不斷更新認識的過程，要先投產一部分，再不斷地打新井。 ”在非常規天然氣開發領域，最現實的問題是降低成本。殼牌（中國）非常規氣研發主管余傑在2012年舉行的第三屆非常規油氣大會上曾表示，在富順 - 永川區塊，一口頁岩氣勘探水平井的成本大約是1200萬美元，而殼牌計劃未來降至400萬美元。他認為，殼牌在美國的實踐表明，三四年內降低40%-60%作業費用的目標是可以實現的。

對於中國頁岩氣的開發前景，殼牌集團 CEO 彼得 · 傅賽（Peter Voser）頗為保守： “從四川的情況看，頁岩氣埋藏更深，開采成本可能會比美國更高。但現在說還為時過早，因為一切才剛開 始。殼牌在美國已有多年的經驗，現在在中國才剛開頭，需要打到四五十口井的時候才能瞭解情況。 ”殼牌2012-2015年的投資計劃約為 1200億 -1300億美元，其中有80% 投到上游業務。2012年殼牌集團淨資本投資達298億美元，比2011年增長了26.8%。

按此計算，在中國的10億美元投資約占集團總投資的3%。

在加大投資幅度之外，殼牌的一大戰略是非核心資產的剝離，把投資集中在具有資源潛力的上游項目。2010- 2012年，殼牌出售的資產總額達到了210億美元，這一計劃還在持續，預期在2013年內再賣掉30億美元的資產。彭博社今年9月的報道稱，殼牌被減記的資產包括位於美國得克薩斯和堪薩斯州的頁岩資產。美國頁岩氣產量大幅增長後導致其國內氣價低廉，拉低了頁岩氣開發者的產量預期。

雖然殼牌當前在全球範圍內做出了剝離資產的策略，但在中國的投資仍被看好，並對中國的產量前景表示了更積極的期待。2011年，殼牌在中國的產量有9% 的增長，在美國和歐洲區域分別只有1.8%和1.6%。

傅賽明確表示，殼牌會繼續加大在中國的投入。他預計，全球的能源產量會在未來十年翻一番，有90% 將來自非經合組織國家的貢獻，而當中的一半會來自中國。

正因為對中國的非常規能源投資有濃烈的興趣，盡管現有的產品分成合同在長北項目一期的實踐效果甚佳，殼牌希望中方能在合同條款的締定上提供更多樣的方式，譬如成立合資公司等形式。傅賽11月初接受財新記者採訪時表示： “中國的產品分成合同的主要問題是沒有彈性，在常規油氣領域和非常規油氣領域用的是同一個合同。而這兩個領域在現有技術水平之下要承擔的風險是完全不一樣的。 ”出于對本國資源和公司利益的保障，中國《對外合作開采陸上石油資源條例》中規定了外國合作方應當履行的義務，包括 “外國企業單獨投資進行勘探，負責勘探作業，並承擔勘探風險；發現有商業開采價值的油氣田後，由外國合同者與中方石油公司共同投資合作開發；外國合同者並應承擔開發作業和生產作業，直至中方石油公司按照合同約定接替生產作業為止” 。

這項早年在常規油氣開發時期訂立的規定，在非常規油氣開發熱潮掀起之際，給外國投資方帶來了困擾。傅賽表示，在傳統油氣領域，可以做到打很少的井就能判斷出情況，並由此確定開發方案；但在非常規油氣領域，需要在可能的儲藏地周邊打更多的井，初期勘探和評價的成本與常規油氣完全不一樣，不可預計的情況也更多。

“我們希望在非常規油氣領域能夠有更好的合作方式，雙方共同分擔風險，收益可以根據階段來調整。這部分需要的投資太大了，我們不能不考慮這 些。 ”傅賽稱，殼牌已經和中國國土資源部進行過交流，分享在美國、加拿大等國家的開發經驗和合作方式，希望中國政府能夠採取更靈活的政策。

一位高中差點畢不了業的年輕人，一位早年以兜售治便祕藥丸起家的小生意人，他如何因緣際會投入高科技的太陽能產業，他又如何以創新的手法改變這個產業的樣貌？

撰文‧ 謝富旭

今年三十七歲的林登．瑞夫（Lyndon R. Rive），既不是發明家，也不是什麼天才工程師，但他卻誇下海口要建立全美國最大電力公司，更要讓全世界享有更多乾淨的能源！

這位當年連高中都差點畢不了業的年輕人，早年是以兜售治便祕藥丸起家的小生意人，可不是隨便說說而已，他創立的太陽城公司（SolarCity）已經成為新能源產業的明日之星；未來甚至可能改變全世界的能源版圖，把傳統電力公司逼到破產，讓石油輸出國家組織從富裕天堂掉入貧窮煉獄！

出生南非 不善讀書卻極有生意頭腦對台灣人而言，也許林登．瑞夫還是一個陌生的名字，但他卻有一位鼎鼎大名的表哥──特斯拉（Tesla）電動車創辦人馬斯克（Elon Musk），他們倆的母親是雙胞胎姊妹，林登要叫大他六歲的馬斯克一聲表哥。然而，儘管馬斯克是太陽城公司的最大股東（占股份三○％），但太陽城公司能有今天的地位，主要還是林登一步一腳印地打拚。

其實，林登與馬斯克除了表兄弟的親戚關係，及均生於南非的成長背景外，並沒有太多的共同之處。馬斯克從小就顯露理工上的天賦，十二歲就會設計程式，大學讀的是常春藤名校賓州大學，再到華頓商學院攻讀ＭＢＡ，最後在史丹福大學拿到物理學及材料科學博士。

相較之下，林登求學的道路就顯得坎坷許多。他的坎坷不在於家境窮困，而是他有先天性的閱讀障礙，導致從小書就念得不好。不過，天生我材必有用，不善念書的林登，在舞蹈與運動上從小就展露過人天賦，除此之外，他對賺錢這檔事，自小就有極強烈的企圖心。

十二歲時，林登的國標舞技已經好到可以開班授徒了；十七歲，他更以家傳的治便祕、關節炎等祕方，開了一家藥品公司，幾年後還成了員工近千人的藥品通路與經銷商。

十七歲就開店當老闆，曠課太多，加上念書原本就不是林登的強項，在高中最後一年面臨被退學，無法畢業的窘境。最後他向校長苦苦哀求並承諾，他一定盡全力準備考試，最後終於勉強畢業。

馬斯克的父親是工程師，母親則是作家、營養師兼模特兒，基本上稱得上是知識分子精英家庭；相對之下，林登的父、母親顯得平凡許多。林登的父親是脊椎按摩師，有點像台灣專治跌打損傷的國術館「喬骨頭」的師傅，母親從事的工作則是開班授課教人腳底按摩。

林登非但不以父母親的職業感到羞赧，甚至還把父親的病人與母親的學生，加上自己所認識的朋友，組織成為一支銷售團隊，上述的祖傳祕方，就是在這支銷售團隊的努力下成為暢銷商品。

移民美國 進軍電腦維修被戴爾相中購併台灣俗諺說：「生意囝仔歹生！」這句話的意思是說，一個家庭要栽培出一位成功的商人，遠比要栽培出醫師、律師、會計師或工程師要困難許多，林登就是屬於這種天生的「生意囝仔」。他自己也說：「我打從很小時，即使功課不好，但我心中深深相信，未來我將開一家非常成功的公司！」成功的「生意囝仔」總有著一顆不滿足於現狀的心、一個總是有新點子的腦袋，以及劍及履及的執行力。身為南非國家水中曲棍球代表隊一員，林登一九九七年赴美國加州比賽時，就被這個高科技國度所彌漫的創業氣氛深深吸引。於是，林登毅然決定賣掉已有穩定利潤的藥品經銷公司，學著當起矽谷高科技創業新貴。

一九九八年，他把賣掉藥品經銷公司所得到的現金，一古腦兒地投入他創辦的電腦公司──Everdream。不懂電腦科技的林登找來學資訊工程的弟弟羅素（Rusell Rive）幫忙。Everdream草創時，林登經常與羅素蹬著滑板挨家挨戶推銷自家產品，說是產品不如說他們推銷的是一種「服務」還比較精確。

當時，個人電腦發展方興未艾，大企業電腦化、資訊化的風潮正吹向中小企業。不懂電腦科技的林登，卻看準了這股風潮，認定這將成為一筆大商機。因此，Everdream就從中小企業的電腦化這股趨勢切入，不僅幫中小企業建置電腦系統，林登還打出每月只要付一五○美元，就有二十四小時不打烊的服務，幫助客戶解決電腦系統上所有疑難雜症，讓客戶盡可能把資訊管理維護成本降到最低，得以更專注於本業經營。

Everdream剛成立時招致不少冷嘲熱諷，高科技同業認為，Everdream名為科技公司，本身卻沒有什麼了不起的技術，頂多只是電腦產業中搞維修服務的苦力。其次，ＩＢＭ、惠普與戴爾等電腦業的大咖級企業，老早就有針對企業電腦系統建置的資訊諮詢與維修服務，Everdream所推出的服務，最後將難以與大咖級電腦公司競爭，服務內容也稱不上是創新；而且，受限於有限的通路以及資金，Everdream終將難成氣候。

外界的批評，林登都聽進去了。為了能在極短時間內擴張維修服務能力，林登援用他在南非開藥品經銷公司的模式，積極串聯具有電腦建置與維修能力的眾多個體戶加盟，成為Everdream的經銷加盟夥伴。經銷夥伴每拉到一名客戶、每賣出一套電腦系統，不僅有豐厚的佣金，經過Everdream的統一式訓練，還可為客戶提供後續的維修服務。

為了避免與ＩＢＭ或惠普等大咖級企業硬碰硬，林登更專注於小型企業及店家客戶經營，強調小公司付出小錢（每月一五○美元），也可享受到ＩＢＭ或惠普等對大企業資訊系統維護服務般待遇。這種集結螞蟻雄兵力量的策略奏效，使Everdream在創立八個月內，從原本僅二十人的小公司，擴張成一百多名員工的企業。

帶有直銷色彩的Everdream，從電腦系統建置維修，最後發展成具有遠端管理電腦系統能力的資訊服務商，最後被個人電腦業界直銷天王戴爾相中，於二○○七年宣布購併。

創新商業模式 用戶每年蛙跳式倍增Everdream在被戴爾購併前二年，已經是相當成功的資訊服務公司，年營收達四．三億新台幣，員工人數計一七五名。然而，馬斯克曾建議他投入太陽能產業的一席話，一直令林登念念不忘，公餘之際，他積極地參加再生能源科技的各種研討會與展覽，為下一階段的創業大計預作準備。

花三年時間深入研究太陽能產業後，林登發現，太陽能之所以在美國發展緩慢，並不是這個產品不好，而是有一個最基本的問題一直沒有被解決：大家雖然會乖乖地繳電費，但沒有人願意為發電設備繳費。尤其，建置一套太陽能系統動輒二萬至三萬美元起跳，只為了每個月節省數十美元的電費，除了少數環保人士，多數人都不會裝設。

於是，林登換個角度思考：那麼何不把千千萬萬戶家庭與公司行號，當成是太陽能的「直銷商」，以免費替他們安裝、維修太陽能設備的方式，租用他們的屋頂或空地，再把太陽能所發的電賣給用戶。由於美國政府對裝設太陽能發電系統有補貼，高達三○％，某些中西部陽光充足的州，太陽能發電比火力發電便宜，使得林登推出的免費安裝模式，有利可圖。

問題是，替用戶免費安裝、維修太陽能設備，必須要有龐大的資金。於是，林登想出了與用戶簽訂租賃太陽能設備及購買太陽能電力長期契約的點子，這紙長期契約通常為期十至二十年，用戶須同意每月支付太陽城使用太陽能電力的電費；而太陽城則向用戶保證，簽下這紙契約後，每月繳交的電費一定會比沒有裝太陽能前低，至少一五％。

○六年太陽城正式成立，林登前往各個投資機構法人遊說募資，均得到冷淡的回應。理由很簡單，即使與用戶簽訂長期契約，讓太陽城擁有固定的現金流入，但這筆現金流仍不足以抵銷昂貴的太陽能設備安裝支出與公司營運費用。這讓剛成立的太陽城一度面臨入不敷出的財務窘境，瀕臨夭折。林登一生所累積的財富，與表哥馬斯克所投入的二千萬美元資金，差點在短短一年內付諸流水。

不過，不必花很長的時間，市場的熱烈反應證明，林登的眼光是對的。免費安裝維修，又可以節省電費的訴求，很快地打動美國消費者。太陽城安裝用戶於一○年開始迅猛成長，從第一年的數百名客戶，一○年暴增至一萬多名，一一年更再倍增至二萬三千名，一二年則再次倍增，達到四萬三千多名。

用戶數每年蛙跳式地倍增，讓太陽城受到銀行青睞，紛紛願意借給太陽城巨款解決資金燃眉之急，但太陽城虧損卻日益擴大也是不爭的事實。

追求使命感 「讓全球享有更多乾淨能源」於是林登找來華爾街財務專家，研擬出將用戶長期契約包裝成結構債金融商品，作為解決資金需求的釜底抽薪之道。太陽城第一筆的用戶長期契約債券化商品於一二年推出，總計有五千名用戶組成，利率達四．八％，成功籌到五五○○萬美元，也成為太陽能產業的一大創舉。

由於投資機構認為，一般人不至於會對每月區區數十或數百美元電費違約，因此，太陽城用戶電費契約債券化商品受到市場投資人歡迎。太陽城打鐵趁熱，一四年第一季，將再度發行總額高達二億美元的結構債。

林登說，他最終要將太陽城打造成全美國最大的公用事業公司，進而把太陽能推廣到全世界。「創辦太陽城已不再是單純為了錢，如果為了錢，老早就可以收手不做了；現在最重要的是一股使命感，讓全球享有更多乾淨能源的使命感！」這位當年差點連高中都畢不了業的年輕人，許下要讓世界更美好的誓言。

林登．瑞夫（Lyndon R. Rive）出生：1977年（南非）現職：太陽城（SolarCity）創辦人暨執行長

經歷：藥品通路經銷商、

Everdream資訊科技創辦人

學歷：高中

休閒：滑翔翼、水中曲棍球林登．瑞夫創造SolarCity的三大創新● 他把太陽能設備從昂貴變免費。

● 他把太陽能安裝從麻煩變輕鬆。

● 他把太陽能電費從帳單變債券。