驢媽媽董事長洪清華，12年前在碩士畢業後進入旅遊行業創辦了多家公司，2008年在上海創立了在線旅遊網站「驢媽媽」，以自助遊服務為核心，為驢友提供景點門票、度假酒店、旅遊服務等多種組合的產品。網站目前有近千萬註冊會員，2012年收入約為20億元，是國內旅遊景區門票分銷量最大的網站之一，在競爭激烈的在線旅遊業是一匹後來居上的黑馬。公司從 2010年開始在全國市場佈局，目前在北京、成都、廣州、黃山和三亞設有5家分公司，並從2011年開始設立線下體驗店。
在線旅遊 行業這兩年價格戰硝煙瀰漫，各大網站紛紛投入巨資不惜以虧損佔領市場。面對慘烈的競爭，驢媽媽採取了什麼樣的發展策略?即將40不惑的洪清華如何總結自己創業路上的得與失?中國旅遊市場將面臨什麼樣的機會和挑戰?在與沃頓知識在線的訪談中，洪清華對這些問題進行了深入探討。「我認為中國的旅遊業不是缺內需，而是缺內供，」他如是表示。
以下是經過編輯的訪談內容：
沃頓知識在線：驢媽媽從2008年成立初始即有重量級天使投資人加入，之後企業迅速發展，並進一步順利融資，不斷擴大規模，在業界確立自己的地位。驢媽媽的創業之路為何比較順利?
洪清華：這個順利可能有幾方面因素，一是我們採取了差異化的戰略，沒有參加同質化的競爭。我在創辦驢媽媽時的定位就是要創立中國最好的自助遊服務商。在我們之前，中國沒有規模化的自助遊服務商。當時在線旅遊市場的主要商業模式有「機票加酒店」的商務旅行模式如「攜程旅行網」，或者是垂直類搜索引擎如「去哪兒」，基本上沒有為自助遊服務的模式。
那麼要做自助遊，該從哪裡入手呢?中國有一萬多家景區，我們就首先從景區入手。景區門票昂貴，對散客也沒有任何優惠。所以我們當時做的就是打破景區的門票價格壁壘，同時又要給景區帶來更多的綜合利益。因為散客不是一次消費，他們除了買打折門票，還要吃飯、住宿，購買旅遊紀念品，因此逐漸建立一個有利於景區和遊客的良性循環。
第二個關鍵因素就是要研究和把握下一個發展趨勢。在08年時我看整個旅遊市場的趨勢，就是休閒度假、自助遊日漸增多；第二個趨勢是，遊客的需求越來越個性化。因此我當時的判斷是，散客遊時代已經逐漸來臨，更多的人會崇尚個性化、特色化的旅遊服務。去年國家旅遊局發佈報告稱，2011年所有的旅遊人次裡面，跟團游是6.3%，自助遊達到93.7%。而在2008年時完全不是這個情況。因此驢媽媽在過去幾年的發展是抓住了中國市場自助遊蓬勃發展的潮流。
另一個因素可能是，驢媽媽是我第三次創業了。前兩次創業都和旅遊業有關，是給景區做規劃設計、諮詢、營銷，以及運營管理。因此我們對於景區非常瞭解，也積累了很多資源。驢媽媽只是浮出水面的那部分，背後是景域集團。集團下有幾個子公司，第一家是04年在上海創辦的奇創旅遊規劃諮詢公司，給景區做規劃設計;第二家景域旅遊發展公司，做景區運營管理。第三家是景域旅遊營銷服務公司，做景區營銷，策劃和執行。因此驢媽媽的背後是旅遊 行業中提供B2B服務的有競爭力的公司在支撐它，所以整個景域集團的模式是B2B2C。我們一邊在為景區服務，一邊在為遊客服務。同時，在這些創業的過程中，我們建立、培養和積累了人才團隊，這對於一個創業型公司來說也是非常關鍵的。
沃頓知識在線：在創業的道路上遇到過什麼挫折?
洪清華：創業公司遇到的所有問題我們都遇到過。比如說，最早談景區，也是挺有挫折感的。不是每家景區在一開始就願意和一家初創公司合作。有一家長三角地區景區的老總，我們之前就有過合作並熟悉。我在08年給他打電話，他說這個業態太新，我們再研究研究。這一研究就是一年。在09年的電話裡他說，我要是給你這個價格，對市場會有衝擊，線下旅遊社要有意見的。2010年再次電話給他，當時驢媽媽已經和周邊景區，比如東方明珠、靈山大佛、周莊等都有合作，他表示這個形式很好，我們也要趕快合作。所以要過三年，他才改變 態度。
總的來說，創業者一定要保持積極樂觀的心態，這太重要了。創業過程裡有1000個理由讓你倒下，只有一個理由讓你成功。你會碰到太多的挫折，你每天都會聽到負面消息，所以你一定要有足夠強的心臟。比如財務經理告訴你，公司現金只能支撐兩個月了，下月的工資怎麼辦?人力資源經理告訴你，你要的這種人我招不到，因為公司名氣太小，薪酬不夠有吸引力。還有人告訴你，某個上級主管單位正在找你。每天你都會看到前面有很多阻礙，不管是來自外部還是內部。所以創業者一定要有積極的心態、堅持的恆心，以及對未來的信心。
沃頓知識在線：互聯網行業的創業企業層出不窮，但最後能茁壯成長的並不多。您會給現在的創業者什麼建議?
洪清華：第一，從選項目來看，要瞄準差異化的機會。現在做平台已經沒有機會了，巨頭都在的地方，不要硬碰硬。紅海市場不要再嘗試，要尋找下一個藍海。在行業裡面和巨頭形成差異化戰略，打側翼戰。第二，一定要找一個很好的互補的團隊。這點很重要。當然不同的行業側重不同的人才。如果是新型現代服務業，比如旅遊互聯網，一定要有很好的產品經理、有很好的專業營銷人員。
沃頓知識在線：驢媽媽是如何組建自己的高管團隊的?
洪清華：奇創、景域和驢媽媽各自有不同的團隊。我在08年把奇創的負責人李丹拉到驢媽媽來當總經理，他再逐漸搭建人才團隊。驢媽媽的CTO是從EBAY過來的，我們的首席營銷官是從好耶過來的，還從市場上尋找營銷專業人員，或者從傳統旅行社尋找相應的人才。每個公司都有它不同的發展軌跡和團隊建設路徑，你也可以先有產品，再找市場裡的領軍人物。每家公司的基因不一樣。
沃頓知識在線：驢媽媽的基因是什麼?
洪清華：瞭解市場，形成差異化戰略，並隨需應變——這就是我們的基因。我們是從傳統旅遊 行業走過來的，所以我們對傳統旅遊 行業更加熟悉，更知道景區需要什麼，旅遊者需要什麼，然後我們隨需應變，根據我們理解的這個差異化市場，不斷地變化，並提供不同的服務，這就是驢媽媽的基因。
沃頓知識在線：驢媽媽在發展過程中有什麼重要里程碑?如何培養起自己的核心競爭力?
洪清華：我覺得驢媽媽的生長就像一棵樹一樣，它的商業模式是在公司有機的生長過程中不斷地豐滿。最開始我們賣景區門票，目前我們一年門票收入幾個億，雖然在全國景區門票1300億元的盤子裡規模仍然很小，但已經是國內最大的景區門票分銷網之一。後來我們發現遊客需要在景區住度假酒店，因為當時攜程等做的都是商務酒店，我們就開始銷售景區度假酒店，最近我們還投資建設帳篷客度假酒店。接著遊客又表示，沒有什麼可玩的。我們就開始在網上銷售各大景區的娛樂活動門票比如印象西湖、印象麗江等文藝演出。還有遊客說，我有時喜歡跟團，但是不喜歡標準餐，那麼我們就提供半自助遊的跟團服務，解決路線、導遊、交通，但是不帶你購物，不帶你吃團餐，而是帶你去有地方特色的地方。所以驢媽媽就是這樣，隨著遊客需求的增多和變化而不斷增長，成為今天這樣綜合性的網站，但是所有這些服務都是以自助遊為核心的。
未來我們可能還要增加個性導遊服務。很多遊客希望找個人導遊，根據自己的行程陪同服務。我們計劃收集旅遊目的地導遊的資料，放在網站上明碼標價，比如一天服務費300-500元，遊客自己選擇某位導遊，服務結束滿意後付款。就像支付寶那樣，遊客先付錢給驢媽媽網站，遊客滿意後我們再付給導遊。
沃頓知識在線：電商(包括旅遊電商)今年不可避免地陷入價格戰，攜程、藝龍、途牛、同程和芒果都宣佈加入。這導致大多數旅遊電商不賺錢。作為一個網上零售企業，是否逃脫不了死拼價格的宿命?
洪清華：我們沒有正面參與攜程5億美金的價格戰。價格戰對行業一定是有傷害的，不利於行業長期發展，而且遊客也不受益，因為你犧牲了服務質量。
要避免價格戰，我認為，首先是要推行差異化的戰略，提供差異化的產品或服務。價格戰要在同質化的產品中才能進行。價格戰的重災區現在是機票，酒店，和同質化的度假產品。而我們賣的是不一樣的產品，所以沒法打價格戰。我們聯合上下游，推出特惠門票，推廣景區度假酒店。我們的自由行產品也有自己的特色，比如「開心驢行」，就是完全自由行。打包的自由行產品包括門票加度假酒店和特殊旅遊服務，這是其他網站沒有的，這就是差異化。在跟團游裡面也有差異化，比如不安排標餐，不安排購物等，這種微創新就是差異化。另外，我們推出各種主題游活動，比如十全十美溫泉游、隨時隨地微旅遊、新概念出國旅遊等等，這種形式各異的主題游活動就是區別於其他網站的有特色的差異化產品。未來還有導遊服務。微創新的迭加就是顛覆式創新。
另外，說到價格戰，當一個市場各方面發展勢頭蓬勃，吸引了眾多企業參與，使得市場變成紅海的時候，價格戰是一個必然會經歷的洗牌過程。
沃頓知識在線：驢媽媽的未來發展規劃如何?
洪清華：我覺得它將成為一個以自助遊為核心的旅遊電子商務社區。第一步，如果你想出去旅遊，你可以查一下驢友寫的旅遊攻略。第二步，你可能希望訂購一些很好的旅遊產品，包括酒店或門票。第三步，在旅行途中，如果你需要租車，導遊，或者當地特色餐飲，我們也會參與其中，給你很好的平台和服務。所以驢媽媽是在做一個自助遊的大超市。景域集團的終極目標是做一個世界上最受人尊重的旅遊運營集團。
沃頓知識在線：您認為整體旅遊市場的未來發展機遇如何，尤其是在線旅遊服務商的機會在哪裡?
洪清華：我覺得旅遊的大方向是度假和休閒觀光共同繁榮。從市場角度，一定是產品差異化越來越明顯。未來的總趨勢是市場的細分化、產品的垂直化、服務的精細化。在線旅遊市場也一定會隨著技術的發展逐漸升級。另外一個大趨勢是手機移動端一定會產生很多新的商業機會。
我更願意把旅遊分為五個階段，第一，確定旅遊目的地;第二，蒐集目的地信息;第三是行前的預定;第四個是旅行過程中需要的各種服務;第五是旅遊回來後的服務和分享。在智能手機廣泛普及之後，第四個階段，即旅遊當中的服務一定會更加及時和精準。這裡面會產生很多商業機會。現在湧現出的很多新興的應用和工具也都是這一環節的。
其實，我覺得中國的旅遊業不是缺內需，而是缺內供。旅遊優質產品的供給太少了，包括景區周邊的優質度假酒店，或是優質的旅遊紀念品，真的太少了，遠遠供不應求。所以購物環節會出現很好的公司，度假酒店、景區餐飲非常有前途，導遊市場會越來越規範，各種新興應用一定會很有市場。這裡有大量的商業機會隨著旅遊需求和供給的升級換代不斷出現。這需要我們每一個創業者不斷地切入下一個趨勢，做出遊客需要的產品。
沃頓知識在線：如何管理一個高速發展，人員規模急速膨脹，盈利情況尚不明朗的創業型企業?
洪清華：我一直認為，500人以上的企業，一定要靠企業文化來管理。各種制度只是一個約束，一個規範。企業文化非常重要。我們的企業文化是「三個一」：一支軍 隊;一個家庭;一所學校。企業價值觀是：誠信，激情，創新，多贏。
在用人方面，我們不唯學歷，相對比較開放。我強調的是，責任有多大，舞台就有多大。要敢於擔當，肯學習，就有發展平台，就有空間。優點儘量發揮，缺點交給團隊，團隊之間要能比較互補。我們還成立了景域集團人才精英學院，專門培養人才。景域有個憲 章，規定我們需要什麼樣的員工，如何保證企業走向既定方向。
沃頓知識在線：目前您在驢媽媽的運營中的主要角色是?
洪清華：我在驢媽媽成立之初參與具體運營。但是在公司不同的階段，作為創始人、董事長肯定有不同的角色。當公司有100 人的時候，我肯定是前鋒。我要帶領大家去進球，別人也可以看到，噢，原來是這麼進球的。當公司有300人的時候，我肯定是中鋒，我要分球給大家。當團隊有 500人的時候，我是後衛，要守住自家球門，並且不斷創新，不斷見證變化。目前景域集團共1000多人，其中驢媽媽有900多人。目前這個階段，我在驢媽媽只做四件事，一是制定景域集團和驢媽媽的發展戰略。二是感受使用者體驗，所有的投訴我都會及時看到。三是整合各種資源。我一直強調，景域集團是一條互哺的產業鏈。四是選人和用人。我還特別注重內部建設，包括公司願景和剛才提到的企業文化。
沃頓知識在線：您對互聯網行業的未來有何看法?
洪清華：WEB互聯網一定要不斷深化和用戶之間的互動。另外，移動互聯網一定是未來。移動端是發展的趨勢，用戶的應用習慣將逐漸養成，各項手機服務也將越來越方便。傳統互聯網是一張網，但是移動互聯網不是一張網，是網格結構，各自之間有牆壁。每個移動應用(APP)是獨立的單元，移動互聯網是所有APP組合起來的。一個APP雖然可以一招鮮吃遍天，但是你更新和創新的速度要非常快。所以移動互聯網對所有人都有機會。這個領域將湧現出更多的創業者來挑戰傳統的互聯網。我覺得它是大趨勢。
沃頓知識在線：您目前面臨的最大挑戰是什麼?
洪清華：挑戰就是你能不能抓住下一個潮流。我始終認為，今天的優勢一定會被明天的趨勢所取代。企業家必須要有足夠的敏感度，把握下一個潮流和趨勢，隨需應變，才能成為行業的領先者。
導讀：」黑馬營」是中國最具價值的創始人培訓計劃，黑馬創始人的成長加油站，由《創業家》雜誌推出。在成功企業領袖與未來商業力量之間，搭起心靈溝通的橋樑，幫助黑馬企業家完成加速奔跑的夢想，創造更大的未來。著名的華為大學首次對外開放的機會授予黑馬營，黑馬營學員在1月19日-20日為期兩天的華為課程中，參觀了華為，學習了華為精神。以下為黑馬營學員海知筆記創始人謝殿俠課後寫的筆記心得：
昨天田老師提問讀後感受，我強調了從小到大極端強調以客戶為中心和強烈的危機意識對我形成了很大的衝擊。
實際上對於華為的以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的價值觀有個大大的問號，因為以客戶為中心和危機意識形成的動力可以直接推動企業的發展，影響公司的收入、利潤和持續增長，如果不能有效執行和傳承，應該很快有反饋會進行糾偏。
但以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥則不同，如果企業的精神領袖不在了或者思想因為某種原因發生變化了，難以快速形成糾偏機制。略微調整下辭藻：關於奮鬥者為本：一切言論行動，必須合乎最廣大人民群眾的最大利益，一切從人民的利益出發，全心全意為人民服務，從群眾中來到群眾中去;關於長期艱苦奮鬥：我們歷來提倡艱苦奮鬥。。。我們需要大力發揚這種艱苦奮鬥的精神，根本的是我們要提倡艱苦奮鬥，艱苦奮鬥是我們的政治本色。。。
何其相似，今天情何以堪?!
雖然華為有名的股權激勵機制可以是一個支撐基礎，任正非的一些思想觀點有不容小覷著影響力，何以這些足以支撐一個企業而不是一個政黨、國家可持續性發展麼?
昨天上午的田老師的介紹，昨天下午陳老師用美輪美奐的藝術包裝著華為或者任總文章和時代背景，昨天晚上研讀到深夜兩點有關資料，今天早上6點多爬起來，豁然開朗，很多方面明白了通了，並且也理解了迄今為止高度的危機意識是深層次層面的緣由。
華為動力機制：信仰和利益
三本書來理解：
書中講到的 埃齊奧尼 的 《複雜組織的比較研究》，說了功利權力、規範性權力，蘭普頓吧規範性權利增強為觀念性力量，即傳播知識與思想的力量，從而獲得擁護。
所以功利權力和觀念性力量構成一個組織的發展動力。一手物質，一手精神。
功利權利這方面，華為非常出色，價值實現和價值分配體系在中國的環境下幾乎致臻完善。任總本人僅僅持股1.43%也是一種胸懷。
那麼觀念性力量，具體很大程度上可體現為企業文化的力量
現在華為同樣優秀到卓越，任正非也非常重視：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。這個體系是推動華為形成全球競爭優勢的動力根源。
問題是根源的源頭在哪兒呢?
從目前看是來自於任正非的思想云和思想雨，其本人對自己的角色定位也是：20多年來主要七成務虛、三成務實;主要在學習、思考、交流、傳播。
所以， 在當下所謂 信用大幅縮水、忠誠加速折舊、偶像皆為泥塑的時代裡，17萬華為人對華為這個商業組織卻形成了極大的凝聚力和向心力，走出國內，在北非利比亞、冰島格陵蘭、印度班加羅爾、英國倫敦、美國硅谷等全球化發展，不僅僅為了工資獎金，付出的不只是時間拚搏還有可能是生命。
可是僅僅表面上看到的企業文化能夠有這麼大的力量麼?
書中提到了另外一本書，理性於平實中也反覆提到的一本書 馬克思韋伯 的 《新教倫理和資本主義精神》
任正非對之或者對於美國的解讀：可靠的財產權、科學理性主義、公民權利的保護、司法制度、自由創新的教育思想、自由市場福利制度、多樣性包容文化以及美國民眾關鍵時刻爆發出來的英雄主義等。
可是這本書一般更讓人理解的是 新教倫理到資本主義精神到資本主義本身的關係鏈條，改變過去貪婪貪慾是資本主義精神或者資本主義動力，他認為是對非理性慾望的抑制或者至少是一種理性的緩解，說白一些：人們應該對天職富有責任，而工作是為了增加上帝的榮耀，賺錢是為了迎合上帝的召喚，而不是為了肉體的享受，工作即天職。既不是禁慾主義，也不是縱慾。個人只是財富的看管人。
為什麼卡耐基、摩根等企業鉅子基業長青?
他們的艱苦奮鬥精神來自於更深層次的觀念：信仰級的力量，人生下來就有原罪，企業家的創造的財富不是自己的也不是大家的，而是上帝的，自己只是看護人，所以發財了自己身體力行節儉艱苦;我們這個國家這個社會現在是信仰真空或者說轉型的階段。財富增加了社會卻更加混亂了。
我們作為沒有信仰的社會，傳承2000年的社會信仰早被解構了，解構了傳統體系的體系如今自我解構或者正在轉型。
理性的制度基於的終極問題，才是理性大廈的公理。我們沒有公理，只有樸素的道理。行麼?
因此充滿危機意識的華為的真正根源性危機會在哪裡呢，如果要百年老店(還有70-80年)來看。
如何讓華為在任正非之後，或者任正非萬一出現毛澤東晚年失誤的時候，華為怎麼辦?
在下午看到理性和平實中推薦的一本書：man's search for meaning，尋找人生的真諦(人活著的意義)
昨晚網上終於找到了電子版，當然也京東上下單購買了紙版，通讀一遍後發現了更多。
認清一個事實。真正重要的不是我們對人生有何指望，而是人生對我們有何指望。我們不該繼續追問生命有何意義，而該認清自已無時無刻不在接受生命的追問。面對這個追問，我們不能以說話和沉思來答覆，而該以正確的行動和作為來答覆。到頭來，我們終將發現生命的終極意義，就在於探索人生問題的正確答案，完成生命不斷安排給每個人的使命。
所以任正非父親和本人兩代人在生命意義上的追求，才有了華為和華為的今天。
從精神分析意義療法出發，自我超越而非自我實現這一生命本質，詮釋了或者的責任或者奮鬥的價值。
同樣，信仰是一種選擇;理解到了這個層面，我深信華為的價值體系觀念思想體系的力量足以支撐任正非本人以及華為公司可以創造中國史上企業發展到了珠峰的高度。
問題是，沒有終極信仰選擇穩定性怎樣?對外力的抵抗(社會環境的溫床是背離的)如何?
這才是任正非之後華為的風險，經過了毛時代我想他犯下同類性質錯誤的概率對於任這樣聰明和智慧的人來說是小概率時間，幾乎不可能。
華為的價值觀體系在港灣創立之前已經形成體系，李一男等人內部創業之時也聲明過，不偷不搶華為的知識產權，遵守競業禁止約定;可是事實完全相反，並幾乎對華為形成了致命的內部打擊，這個坐直升機快速提拔起來的華為的接班人人選，幾乎像最高副統帥一樣對最高統帥同樣形成了衝擊力最大的打擊。
說明價值觀思想的力量的傳承的不確定性有多大。
另外，股權上，他們還是集中的，而華為是分散的。又增加了這個不確定性。
華為在任正非之後能發展多久，能否基業長青，能否打造第一家現代的中國的跨國企業百年老店?
推薦兩本書，沒準兒有些幫助，沒準兒有可能的鑰匙，這兩本書在下一個倒下的是不是華為和理性與平實裡面都沒有提。
一本是第五項修煉，學習型組織的藝術和實踐。
華為是一個學習型組織，並且力圖打造自癒合、自組織的組織;如果系統應用這套體系，對於自上而下比較強勢但自下而上相對比較弱會是一個彌補，真正從泰勒時代的科學管理發展到真正以人為本(非以僅僅以奮鬥者這為本的)可以自癒合、自組織的組織。
另外一本是精益創業。
華為從通訊企業製造類企業，在往互聯網企業延伸。精益創業不僅僅適用於創業小公司，適用於快速變化時代的企業。
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真正厲害的圖表，是具有顛覆既有投資理論窠臼，或翻轉舊有投資觀念的新想法所鋪陳的圖表，《今周刊》特別邀請三大名師傳授私房必勝圖表，助你掌握大勢多空，尋找潛力股一招就見效。 撰文‧謝富旭、歐陽善玲 呂張投資團隊總經理張献祥靠三張圖表找黑馬股 爆發力可期元旦一過完，呂張投資團隊總經理張献祥馬上要求旗下研究員做兩張圖表給他看，「第一、請你們告訴我，日圓大幅貶值後，台灣產業供應鏈的受惠股與受害公司表，我不要報紙整理的東西，我要你們自己去拜訪公司，整理給我看。第二、台股兩個月來漲了快八百點，請你們告訴我，有哪些基本面不錯的股票，漲幅仍小於一○％的！趕快整理一張表出來！」明確的指令，快節奏的管理作風，一直是張献祥的標誌。當「呂張」旗下研究員拿著精心製作的圖表進行報告，如果張献祥在十分鐘內聽不出任何新意，他也會毫不留情面地請對方下台。 雖然每日運用大量圖表輔助投資決策，但張献祥強調：「投資上沒有那種可以『屢試不爽』、『百戰百勝』的聖杯式圖表，否則，就不會出現贏少輸多的狀況！」張献祥認為，圖表是工具，是研究與思辨後的結果，重點在於製作圖表過程中的邏輯力，以及慎思明辨的獨立思考能力！「在形成投資決策的過程中，我當然會看營收成長率、毛利率、營業利潤率、股東權益報酬率等指標，但這些頂多只是幫助我『淘汰』標的而已，被動的意義大於選出好股的主動意義。」張献祥表示，真正「厲害」的圖表，是具有顛覆既有投資理論窠臼，或翻轉舊有投資觀念的新想法所鋪陳的圖表。 存貨激增避而遠之？ 小心錯過設備股跳躍式成長他舉例，大多數投資人認為，企業的資產負債表中，「存貨」這個項目的數字如果大幅走高是很不好的，表示公司控管有問題。但「呂張」旗下曾有一位研究員實地訪查公司發現，設備業卻是例外，因為設備業在出貨給客戶的機台中，往往需要等到半年的試用期過後才能入帳，列為營收。 「這名年輕的研究員把某家當時還在興櫃的半導體設備公司的存貨，畫了一張呈現勁揚走勢的圖，極力推薦應該大力買進，理由就是『存貨激增』，半年後認列，營收與獲利極可能跳躍式成長。」張献祥笑著說，「這家公司就是去年上市的半導體設備股股王漢微科，現在已經五百多元了，它不到百元時，獲利只有一點點，存貨卻不斷激增時，我們就注意到它了！」（見賺錢圖表十四）不只把存貨視為是設備股營運的先行指標，張献祥說：「我也會特別從公司的『長期投資』及『固定資產』這兩個數字來搜尋業績黑馬股！如果某家公司往年的長投與固定資產一直呈平緩狀況，在其他的基本面數字還ＯＫ的情況下，其長投與固定資產突然拉高，我就很有興趣去拜訪它，問問經營階層到底『出了什麼事』。」（見賺錢圖表十五）張献祥解釋，長投與固定資產突然拉高，在以代工為主的台灣產業生態中，極可能代表這家接到大訂單，才願意花大錢買設備、廠房去擴產，未來營收成長爆發力可期。 最後，張献祥還分享了一個他克服投資心魔的圖表：日線與周線圖要搭配一起看。「我所運用的選股法，選出的股票常常是已經漲了一段的股票，不過我不會因為這樣就卻步，我還會把它的周線圖調出來，看看它的漲幅在長期而言是處於初升段還是主升段？」「許多股票短線（日線）看起來漲三成，但長線（周線）觀之，卻只是party才剛開始而已。」（見賺錢圖表十六）「你不該小鼻子小眼睛，為了沒賺到三成的短線漲幅，而放棄未來可能一百至二百％的獲利，這就是一種格局！」張献祥說。 張献祥 出生：1970年 現職：呂張投資團隊總經理 學歷：政大企管系 張献祥 黑馬股觀察法 賺錢圖表14 存貨數字極可能是設備股的先行指標。 說明：以漢微科為例，2010年第三季存貨是營收2倍，但無人敢投資。 賺錢圖表15 長投與固定資產突增，可能是黑馬股。 說明：長投與固定資產一向穩定的4G概念股譁裕，2011年第三季爆增，股價在2012年第四季起漲。 賺錢圖表16 日線與周線圖一起看，掌握波段獲利。 說明：以群創為例，短線乍看漲很多。 說明：周線顯示，多頭party才剛開始。 禮正投顧總經理毛仁傑 從產品生命週期表 下投資決策對禮正投顧總經理毛仁傑來說，判斷投資決策時最簡單好用的工具，就是「產品生命週期表」。所謂產品生命週期，即產品的市場壽命；當某項新產品或技術問世，從開始進入市場到最後被淘汰的歷程，可分為導入期、成長期、成熟期及衰退期四個階段（見賺錢圖表十七）。 新品上市時進場 只能押小注 不宜大量布局新品上市時，大部分消費者會抱持觀望態度，只有小部分人願意掏錢購買。在導入期階段，產品銷售速度緩慢，「就投資角度，特色是低ＥＰＳ（獲利）、高Beta（波動）。此時要進場可以，但只能押小注，不適合大量布局。」毛仁傑說，由於新技術、新產品剛起步時，一般人較難聯想未來發展狀況，因此布局的投資者多是專業法人或創投公司，看對了就能大賺，當然也免不了虧損（見賺錢圖表十八）。 一般人或許受不了這種「一翻兩瞪眼」的投資方式，因此要在產品導入期進場，必須對市場有一定程度的研究，或請教對該領域較熟悉、專業的對象；再者，所有產品、技術最終都要經過市場檢驗，所以不斷從市場反應來檢定產品價值，判斷其競爭力，是導入期最重要的投資功課。 一旦產品經過考驗進入第二階段成長期，就意味已跨過市場「鴻溝」，銷售量逐步上揚，此時就要全力加碼了。「這個階段，產品會享有高Ｐ╱Ｅ（本益比）及高ＥＰＳ。產品會在市場認同下熱銷、進而帶動獲利，股價又會因獲利攀升而上漲，是投資人賺取主升段利潤最佳時機。」毛仁傑指出。 舉例來說，今年毛仁傑最看好的產業之一，即受惠於中國需求成長的低價智慧型手機。過去，智慧型手機在大陸並不普及，但這幾年中國智慧型手機由當地業者主導態勢鮮明，國產品牌不但快速躥起，更以極具競爭力的價格獲得消費者青睞。尤其，在中國城鎮化政策驅動下，只要低價智慧型手機滲透到二線城市以外的地區，國際品牌大廠便無立足之地，只能加入低價化行列。 反觀高價智慧型手機，已算是相對「老」的產品，投資爆發力不如低價吸引人，算是成長期後端階段。獲利及股價要再進一步突破，就必須推出更「殺手級」、功能更強大的新產品，持續刺激市場銷售。 進入第三階段成熟期，代表產品銷售已達穩定狀態，不像成長期那樣高速攀升，呈現高原狀。「此時產品銷售量最大，賺得也最多，投資評價狀況是高ＥＰＳ、低本益比。」毛仁傑解釋，產品銷售過了成長期，意味著市場新增消費者有限，獲利將漸趨穩定，雖然賺到最大利潤，但市場想像空間已不再，本益比也會開始向下修正。 成熟期時間的長短，要視產品競爭力而定。「像同樣是晶圓代工，台積電與聯電的差異就很明顯。其中原因，就在台積電具有很強的競爭力，營收連續稱霸全球市場，獲利也維持高水準，股價才能重回百元俱樂部。」他說，相較成長期賺的是股價主升段利潤，成熟期賺到的，就是公司配發的現金股利。 產品進入衰退期，意指銷售量從高原區大幅下滑，聯電便是這樣的情況。「這個階段獲利與本益比都明顯偏低，不用說，投資人最好避開。」毛仁傑表示，利用產品生命週期表可判斷投資應介入的時點，再配合自己的布局規畫，累積、調整操作節奏。 毛仁傑以簡單好用的產品生命週期表，作為投資決策的藍圖，但他強調，這是用來判斷產品壽命而非公司，因為企業會轉型且應以永續經營為主；另外，產品週期循環期長短不一，有些需要三、五年時間，有的甚至更久，對中長線投資人來說較具參考性。 毛仁傑 出生：1962年 現職：禮正投顧總經理 學歷：台大商學研究所 毛仁傑 產品生命週期投資法 賺錢圖表17產品生命週期圖賺錢圖表18 投資時機與資金規畫建議階段 導入期 成長期 成熟期 衰退期銷售狀態 消費者多觀望，銷售速度緩慢銷量激增，市場反應良好 銷售量進入穩定高原期 銷售量自高原區快速下滑投資評價 獲利低，股價波動大 高獲利，高本益比 高獲利，低本益比低獲利，低本益比布局建議 以小額資金進場 全力加碼 維持部位 宜避開獲利評估 不是大賺就是大賠 賺股價主升段行情 賺取現金股息困難台北社區大學人氣理財老師謝晨彥觀察月ＫＤ指標 買賣時機點浮現台北社區大學人氣理財老師謝晨彥歸納出來的「五四三選股法」，一直是他個人及教導學生選股的最重要理論核心。不過，他打比方說：「『五四三選股法』就如同選美般，的確能選出內外兼修，秀外慧中的『佳麗』。但在投資路上，只能說成功了一半。最後能不能成為贏家，關鍵是能不能以最少的代價，也就是以最低的聘金，抱得美人歸。」所謂「五四三選股法」，「五」是指高股東權益報酬率（ＲＯＥ）、高資產報酬率（ＲＯＡ)、高毛利率、高股息殖利率及高股利支付率。「四」是指，低本益比、低股價淨值比、低負債以及低貝他值（波動率）。「三」則是產品具有獨家性、產業地位具有獨大性或具有獨特性。 會挑股只成功一半 在對的時間買好股才是真正贏家經過這套嚴謹方法選出來的投資標的，的確都是一時之選，不可多得的俊秀之股，但謝晨彥承認，選出來的「佳麗」常常不是股價已經高不可攀，就是已經大漲過一段，讓投資人踟躕不前。 「投資有點像在追女朋友一樣，如果在她正值花樣年華、眼界極高，而且追求者如過江之鯽時去追求，一定得付出極為可觀的代價。」「但如果是在對方失戀、甚至失業時『趁虛而入』，常常會收到事半功倍的效果！」謝晨彥舉例說。 投資何嘗不是如此呢？如今股價登上百元關卡的台積電，也有股價四、五十元的時候，股價九十幾元的中華電信也是有五、六十元的時候。「會挑股只成功了一半，會在好的時機買好股，才是真正的成功！」謝晨彥說。 觀月ＫＤ值 如同股海航行的指南針 那麼，什麼時候才是對的時機？對此，謝晨彥所提供的兩個表（月ＫＤ值黃金交叉表與月ＫＤ值死亡交叉表），一直是他多年來奉為圭臬的進出時機參考準則。 謝晨彥整理月ＫＤ值與大盤加權指數的連動關係後發現，從一九九三年迄今，加權指數月ＫＤ指標總計出現八次低檔（五十以下）黃金交叉（Ｋ值向上突破Ｄ值）。 這八次低檔黃金交叉中，有五次均出現了高達五○％的漲幅，五○％的大盤漲幅意味著個股漲幅可能以數倍計。「這個時候，放膽下去買『五四三選股法』選出的標的，獲利一定極為豐碩！」「就算這八次ＫＤ值在低檔黃金交叉中，仍有三次在交叉完，大盤仍續跌，但是從長期投資眼光來看，即使這三次進去買，也能買到股價相對低點的好股，長線上，你依然是贏家！」（見賺錢圖表十九）投資要懂得買，更要懂得賣。在賣點上，謝晨彥則以月ＫＤ值在高點（八○以上）出現死亡交叉（在高檔中Ｋ值向下跌破Ｄ值），作為最主要的賣點參考依據。他統計，過去二十年來，加權指數月ＫＤ值總計出現九次「死亡交叉」，這當中有六次，大盤均出現顯著的跌幅，少則跌一四％，多則跌六一％（見賺錢圖表二十）。 「月ＫＤ值在高檔出現死亡交叉，是行情由多轉空的重要訊號。就算你手上股票再怎麼強，基本面再怎麼優異，覆巢之下無完卵，股價還是極可能顯著拉回。」謝晨彥強調，「在這個時候，調節賣出手上相當程度股票，有助於你在低檔時更有實力加碼，加速財富累積！」懂得判斷大勢多空，就如同在茫茫股海中手上持有指南針，指引你邁向財富的正確方向！ 謝晨彥 出生：1973年 現職：台北市中山、大安、萬華、士林社區大學理財課程講師學歷：交大財務金融研究所、中央大學產業經濟研究所謝晨彥 進出時機操作法月KD值與加權指數有高度連動性賺錢圖表19月KD值黃金交叉 結果 時間 當月指數 （點） 上漲週期（月） 漲幅（%） 之後高點（點）成功 1995/12 5173 20 98 10256 1999/3 6881 11 5110393 2001/11 4441 5 46 6484 2003/5 4555 10 57 7135 2009/3 5210 10 618395 失敗 1993/2 4384 無 續跌至3740 2001/3 5797 無 續跌至3411 2004/12 6139 無盤整長達一年才走多說明： 1993年迄今，大盤總計出現8次低檔（50以下）黃金交叉，5次隨即大漲，3次繼續跌，成功機率62.5%。 賺錢圖表20 月KD值死亡交叉 結果 時間 當月指數（點） 下跌週期（月） 跌幅 （%） 之後低點 （點） 成功 1994/4 6363 9 30 4474 1997/9 8708 17 38 5422 2000/4 8777 17 61 3411 2004/4 6117 4 14 5255 2007/11 8586 11 54 3955 2011/6 8652 6 24 6609 失敗1997/5 8163 無 衝到10286 2007/8 8982 無 衝到9859 2010/1 7640 無 衝到9220 說明：1993年迄今，大盤總計出現9次的高檔（80以上）死亡交叉， 其中6次，大盤均在死亡交叉後回檔，準確度達66.6%。 | ||||||
i黑馬 導讀：一天朋友問黑馬哥：你採訪了大大小小那麼多創業者，他們成功最重要的因素是什麼?黑馬哥說：勤奮。他繼續問：還有呢?黑馬哥說：沒有了，只有勤奮。他笑了，似乎覺得黑馬哥的答案太過簡單。
黑馬哥所見過靠譜的創業者，沒有一個是不勤奮的。黑馬哥所說的勤奮分兩種，一種是肢體勤奮，這個很明顯，從他的工作時間、效率就可以看得出。(黑馬哥不詳細闡述並不是因為不重要，而是它的重要性很太明顯了。)另一種勤奮是思維上的勤奮。
創業路艱辛，四體不勤的人根本不能稱之為創業，但凡真正開始創業，然後死掉的人，都是因為思維上的懶惰。但很多人往往會忽略思維上的勤奮，並拚命靠肢體上的勤奮來彌補。舉個例子，凡是在同一件事情上犯兩次以上錯誤的人，以及有拖延症的人，都是典型的思維懶惰。
思維懶惰，就是不願意把一件事情想透徹。進行邏輯縝密的思考前需要做充分的準備，掌握足夠的基礎信息(包括額外學習知識來構建必須的理論基礎)，梳理出清晰的脈絡，不斷推敲每個層次之間的邏輯關係然後得出結論。很多人會在這個過程中輕易採信未經證實的信息，並忽略有矛盾的邏輯關係，最總導致結論錯誤。把事情想透徹，就是抓住事情的本質。
思維懶惰，就是不願對問題設立防範機制。當問題發生後，不僅要解決問題，還要追究問題發生的原因，現行的制度、方法和邏輯哪裡出現漏洞，根源是什麼。並設立相應的防範機制，避免同樣的問題發生，或者可能導致的其他問題的發生。設立防範機制，就是設立流程。
思維懶惰，就是思維慣性。當別人提出反對意見或挑戰時，是否不假思索就反駁?或者你已經學會了謙卑的姿態，習慣性地接受/忽略?對反對意見或挑戰的分析，不僅需要套用在自己的邏輯框架下分析，還應嘗試打破自己的邏輯框架，嘗試用對方的邏輯框架來思考，分析其邏輯的合理和矛盾之處。重構邏輯框架(俗稱毀三觀)的過程十分複雜，你要嘗試去理解一些「不合理」的事情。但它會讓你的邏輯框架更明確，更牢固。打破慣性思維，就是思維的自我檢修。
思維懶惰，就是放棄獨立思考。對「權威信息」不加甄別地採納，放任自己的思維被引導，這是最危險的情況。原本不應在本文中涉及針對某方的批判，但不得不提出，中國的教育方式在徹底摧毀我們的獨立思考能力，它固然在教給我們技能，但同時在弱化我們學習其他知識的能力。獨立思考可以最大限度地減少迷茫。
思維懶惰，就是沒有格局觀。人們常說的要做正確的事、不要做好事，就是強調要有格局觀。格局是從眼前的事情跳出來，把時間和空間的坐標軸拉長，從歷史的角度、全局的範圍來分析問題，特定的做法從長遠角度，對整個局勢會產生什麼樣的影響。沒有格局觀的人，通常會用自己那點可憐的道德(無論是職業道德還是社會道德)來做偽裝。
思維懶惰，就是固守舊習。如果你覺得自己不夠創新，或者別人覺得你不夠創新，那麼你就是在固守舊習。
思維懶惰，就是對知識漏洞的容忍。遇到自己不懂的事情，自欺欺人地矇混過去，這種狀態有另一個說法叫喪失好奇心，或者不好學。
解決以上所有問題的方法就涉及勤奮的第三層概念，它的界限比較模糊，既屬於體力，又屬於思維，叫專注。黑馬哥認為能夠專注的人不存在能力上的不足(甚至可以講，一個人能夠取得的成就取決於他的專注程度)，因為專注所產生的能量簡直太強大了，舉個極端的例子，N個一分鐘累加的效應可能永遠都達不到一個專注的10分鐘創造的效應。專注是思維勤奮的一種狀態，同時也非常耗費體力。這裡順便提醒大家一句：那些整天泡在微博上的創業者，不要對他們有太高的期望。
2013年春節剛過，到處都在聽大家講兩件事情：勤奮(這裡指的是肢體上的)、讀書。就是上面所說的道理。
P.S.
黑馬哥改採訪過兩位思維上比較勤奮的人：王興(美團網CEO)、莊辰超(去哪兒網CEO)
黑馬哥所知思維最勤奮的人：Jose Waitzkin(國際象棋大師，著有 《The Art of Learning》一書。)
文中化名為黑馬哥的作者是 創業家雜誌大記者一枚！
i黑馬 導讀：名不見經傳的舒客牙膏，2012年居然有10億元的營收，成為僅次於高露潔、佳潔士、中華和黑人、云南白藥的牙膏品牌，把兩面針、黑妹等品牌甩在身後，它怎麼做到的?
2000年以後，中國牙膏市場的絕大部分份額被外資品牌佔據，高露潔、佳潔士、中華和黑人「四大金剛」佔據了60%以上的市場份額，後來云南白藥強勢崛起，牙膏市場逐步形成4+1的格局，多年維持不變。
據快速消品網報導：廣州薇美姿個人護理用品有限公司旗下的舒客品牌，定位於「專業口腔護理」，採用終端人海戰術，在KA渠道終端人員多達1.8萬人，僅次於藍月亮的2萬人。舒客先是在KA渠道狠狠咬了一口，之後又於2011年高調宣佈進軍專營店渠道，經過一年的試點，準備全面鋪開。微美姿副總經理曹瑞安透露，舒客今年的回款有望過10億元。
「我們通過一些促銷方案和獎勵方案，把店老闆和店員的積極性調動起來了，不管消費者是買了護膚品還是彩妝，都可以順帶著再推銷舒客。因為舒客與任何品牌都不衝突，我每天都可以銷售。」據曹瑞安。
「現在我們把專營店渠道當作一個戰略性渠道。」曹瑞安表示，經過一年的摸索，舒客對專營店渠道有了全新的認識，在團隊組建方面也已經基本完成，已經有大約150多位專門針對專營店渠道的市場和培訓人員。對專營店渠道網點的建設即將全面鋪開，最終選取5000家左右合適的門店完成渠道佈局。
【i黑馬導讀】目前，美國第一團購網站是Groupon，市值還不錯，達到36.7億美元。而作為美國第二大團購網站的LivingSocial的命運顯得有點悲慘：2012年虧損6.5億美元；裁員400人；雖融資1.1億，估值卻只有15億美元，不及2011年時的1/3…
美國第一團購網站是Groupon，已經於2011年11月4日在納斯達克上市，目前市值36.7億美元，而作為美國第二大的團購網站LivingSocial則顯得那麼的命運悲慘。
雖然LivingSocial在昨天剛剛獲得了1.1 億美元的融資，目前公司估值約15億美元，但是其實LivingSocial已經完全到了內外交困的地步，LivingSocial 去年公佈的淨營收為虧損 6.5 億美元，之後便裁掉了400 名員工，加上LivingSocial 的海外擴張失敗與美國國內團購市場的不景氣，LivingSocial 這個美國第二大的團購公司甚至到了瀕臨破產的地步，要知道LivingSocial 在2011年時曾經估值50 億，而現在其估值居然只有當初的1/3左右。
為何美國團購老大和老二的命運差別如此之大?黑馬哥認為這是由團購的生態系統所決定的，因為團購資源由商家決定，而商家一般都只會與業內最有效果的團購龍頭企業合作，而對於消費者，一旦在一個團購網站形成購物習慣後，就很難更改。並且，團購網站本來就是一個基本上沒有門檻的商業模式，所以說白了拼的就是資金實力和資源，Groupon上市之後已經掌握了足夠的資金，接下來就漸漸把市場內所有的團購資源漸漸蠶食，就算是團購老二的LivingSocial 也不再有生存空間了。
國內目前還沒有上市的團購公司，不知道出現第一家之後，會對中國的團購業產生什麼樣的衝擊，美國悲劇的團購老二故事，說不定是個很好的啟發。
【i黑馬導讀】全球有一萬人在從事這個生意，它的價格比黃金還要高；在互聯網上賣的隕石，80%-90%是假的；全球有60%的隕石是在撒哈拉沙漠裡找到的；石鐵隕石最低0.5美元一克；火星隕石每克200美元；最貴的是月亮隕石，一克平均價格為500美元……黑馬哥今天就為您摘錄《創業家雜誌》此前關於隕石生意的報導，告訴你一個你所不知道的產業鏈。
以下為報導摘錄：
全球有一萬人在從事這個生意，它的價格比黃金還要高，買家、賣家都是圈內人，行事低調，行蹤飄忽。隕石的價格、數量、流通都是秘密。
十多年來，做隕石生意的柯作楷，每年2月就會飛去美國的圖森市。在這座沙漠小城，每到這個時候，會有持續半個月的礦物寶石、化石、隕石展，來自世界各地的隕石商人都會在這個展會上露面。
在圖森，隕石展銷會由私人組織，通常由組織者包下當地一家兩層樓高的旅館，前去交易的商人只要交納800美元的註冊費，總計160美元左右的住宿費，就可以在那裡進行為期半個月的隕石買賣。在美國丹佛、法國小城昂西塞姆都有類似的隕石展。
最貴的隕石可以賣到2500美元一克，通常的市場零售價也在500美元左右，遠遠高出黃金價格。柯作楷告訴《創業家》:「全球已知的隕石數量約4萬塊，也就百來噸，比黃金的數量還要少。」 那些隕石看上去貌不驚人，和一塊普通的石頭沒有多大差別，但是，對於柯作楷來說，它們是天上掉下來的寶貝。
在這個生意的背後，是一個由隕石藏家、商人和隕石販子組成的群體。上世紀90年代，這個群體的人數在全球僅200多，目前人數將近1萬。在中國，大概有不到100人在從事這一行當。這些人行事低調，行蹤飄忽，對外界並不太樂意去談隕石生意的事。他們大多是獨行俠，年復一年地四處尋找隕石，然後像柯作楷一樣跑到美國市場上去交易。
流通很隱秘
2010年冬天，《創業家》記者在北京工人體育館見到柯作楷時，他剛從加拿大回來。一個天津的朋友專程跑來北京見他，為他從美國捎回來一塊兩公斤重的橄欖石隕石。
這塊橄欖石隕石是一塊名為阜康隕石的一部分。因為是在新疆阜康被發現的，所以就以「阜康」命名。阜康隕石重達1003公斤，後來被分割成數百塊，在隕石市場上秘密流通。2000年阜康隕石在美國露面，國內隕石圈子都很詫異，柯和他的朋友、紫金山天文台研究院的專家徐偉彪判斷，這塊隕石應該是被中國人販賣出去的。但是什麼時候發現的，誰賣出去的，他們都搞不清。後來維基百科上有人說，是柯作楷把阜康隕石販賣到了美國，他很氣憤，「我把條目修改了下，我說你不能亂說，柯作楷就是我本人，這個在美國誰買了我們都知道，讓他說實話，是誰賣給他的。」
柯作楷所知道的是，在美國，阜康隕石被三個人所擁有。一個是叫馬克的專做隕石生意的人，年齡大概五六十歲，有一個公司，叫西北隕石實驗室，馬克擁有一半數量的阜康隕石;另外一個是某電影明星;還有一個是在洛杉磯開博物館的。而那位天津朋友帶回國的阜康隕石，是在一個專切隕石的師傅那裡買的，這就意味著，在美國其實還有第四個人擁有這塊隕石。公開的資料顯示，阜康隕石在美國賣到了300美元一克。
阜康石的弔詭並不是個案，而是隕石圈子裡的普遍現象。柯作楷至今耿耿於懷的是，在老家湖南，五塊在「眼皮底下」重達十幾噸的鐵隕石，神不知鬼不覺就神秘消失了。
被盜的隕石來自湖南湘潭縣易俗河鎮鐵牛埠碼頭。這個碼頭靠近湘江，2009年7月枯水季節，河床上裸露出五塊碩大的石頭。最早的時候，這幾塊石頭是不是隕石，在圈子裡有很多爭議。柯作楷也曾查證，當地的文獻關於隕石的記載，能夠追溯到明朝500年前，當地就是以這塊鐵隕石來命名的，但他也吃不準那是不是隕石。2009年10月，一名隕石商人也曾去過一次鐵牛埠碼頭，看了那五塊石頭，告訴柯，自己覺得不是隕石。
直到2009年元旦前後，這些石頭一夜之間被偷的消息傳出，柯找來被盜前的照片仔細比對，這才發現那是真隕石，並且是很高質量的隕石!柯後來把照片發給了朋友徐偉彪，還有他另一個在美國的老朋友、「全世界收藏隕石最多的人」羅伯特•黑格看，得到一致肯定的答覆。
今年7月，柯接到徐偉彪的電話，對方告訴他，湖南的隕石已經切開在美國賣了。出售者是一個德國人。他曾多次催促徐發張照片給他看看，對方一直沒發。石頭被誰偷走了，怎麼去的德國，又是一個謎。
柯作楷的另一個朋友，北京某科研單位一位張姓研究員，2009年10月曾去過一次鐵牛埠。為此，他懷疑這位朋友可能搞走了湖南的隕石。這位張姓研究員得知後非常惱怒，他對柯說:「如果你不是我的朋友，我就上法院告你誹謗了。」
交易很邊緣
隕石的價格雖然容易被操控，但根據稀有程度，還是有個大致的價格標準，最貴的是月亮隕石，一克平均價格為500美元，然後是火星隕石，每克200美元，其次是石鐵隕石、鐵隕石、石隕石，價格最低的0.5美元一克。一些有科學研究價值的隕石，因為科研單位要收購，也會被賣家抬高價格。
在柯作楷的圈子裡，隕石交易價格是秘密，「多少錢買的，多少錢賣的，大家都不願意說，擔心影響到後面的價格。」柯作楷說。網上也有賣隕石的，但標的價格不能相信，線下的隕石交易全憑買賣雙方根據市場行情商議。目前也沒有哪個權威機構來給它定價。
在這個圈子裡，一旦某人收購、壟斷了某個品種的隕石，就有了定價權。而要壟斷隕石的一個品種，也並不是一件難事。隕石販子把被壟斷的隕石拿出來賣，往往每次就出手一點，而且告訴買家這個貨很緊張，但實際上他手頭的貨可能是幾十噸，這樣做只是為了抬高價格。柯作楷說，圈子裡誰也不會公開承認自己壟斷了哪個品種的隕石，「但作為同行我們能夠判斷出來。」
柯所知道的是，國外有個商人壟斷了阿根廷某個產地(指隕石隕落的地點)的鐵隕石，總共有幾十噸，「當然他不會把這個數量公開出來的，會影響他的行銷嘛。」柯本人也承認，自己手頭上就壟斷了三個品種的隕石，「如果是買被壟斷的隕石，一定要注意了，它的高價格可能是被某人人為抬高的。」
隕石的真假目前在國內也難以判斷，「專家鑑定，有的把假隕石鑑定為真的。」柯頗有些忿忿然，「這些人壞起來比一般人還要壞!就算是碰到了真貨也不告訴你，然後想辦法據為己有。」並且很多專家根本就不具備鑑定的資格，而中國又沒有為公眾服務的鑑定實驗室，柯告訴《創業家》記者，在國內賣假隕石的絕對不佔少數，在互聯網上賣的隕石，80%、90%是假的。
隕石跨國交易非常瘋狂，但很多國家還沒有相應的法律規定。聯合國教科文組織曾於1970年制定了旨在禁止非法進出口珍稀動植物標本、礦物和化石等的公約。包括摩洛哥、阿爾及利亞和利比亞在內的101個簽約國中，有大部分都在此後製定了相關法律，對隕石的出口加以限制。但海關執法人員往往監管不力，因為他們沒有能力判斷那到底是隕石還是普通的石頭。
而目前，國內也還沒有制定專門的隕石保護與研究的法律法規，天上掉下來的石頭，到底歸誰，也模糊不清。全球有60%的隕石是在撒哈拉沙漠裡找到的。「幾百名遊牧民，在撒哈拉沙漠裡已孜孜不倦地找了二三十年。」柯作楷說，當地一些找隕石的人現大多身價不菲，他們搜尋到的隕石，有一半以上流通到了美國。
在柯作楷囤積的一噸左右的各類隕石裡，有鐵隕石、石隕石、石鐵隕石三大類，它們都是通過購買所得，總價值在6000萬人民幣以上。2009年，柯作楷還在長沙城區買了一棟400平方米的別墅，打算裝修完後，開一個隕石博物館，他說，這將是國內第一家民營性質的隕石博物館。通過這個博物館，他想把手頭上的一部分隕石賣出去。
同時他也在和中科院及天文台的人接觸，希望能得到他們的支持，成立一個權威的隕石鑑定機構。「目前這個市場太亂了。」他覺得，有一個這樣的機構存在，至少可以讓隕石真假的問題透明起來。
【i黑馬導讀】中國的互聯網圈，有這樣一批企業，它們從誕生之日起就要經受傳統道德和世俗觀念的考量，扛不過來就死了，扛過來就變成了一條好漢。
如果時間倒退到十多年前，以當時的眼光打量今天一些成功的互聯網公司，它們並非一開始就具備明星氣質，甚至很容易和世俗觀念中的「離經叛道」、「不務正業」掛上鉤。它們在所做的創新，不僅需要智慧和勤奮，還需要勇氣;它們不僅要面對市場競爭，還要應付世俗的偏見。因為成長路上的坎坷，它們更加勤奮、更加謹慎。頂著傲慢與偏見，「無意中」，它們長大，變成了成功的公司。
「野孩子」360
中國互聯網企業中最「野」的公司要數360了。360創始人周鴻禕此前曾做過流氓軟件3721，後來竟然洗腳上岸，做起了反流氓軟件的網絡安全公司。因為「出身不好」，360在創業初期為了紮穩腳跟，只能拼用戶體驗和創新。周鴻禕曾在多個場合講：「創新就是敢於做別人不敢做的事情，敢於放棄大公司不敢放棄的利益。」360開創了免費殺毒軟件時代，一舉結束了包括瑞星、金山、江民、卡巴斯基、諾頓等收費殺毒軟件在中國市場上的時代。360剛剛扛起免費大旗殺入網絡安全市場時，被同行厲聲質疑：為什麼要破壞市場規則?
殺毒軟件的市場規則是什麼?在收費軟件時代，各家公司暗中都有自己的病毒編寫團隊，定期發佈病毒，並搶先於對手發佈有效的殺毒補丁，因而市場競爭最激烈時，也是電腦病毒肆虐最嚴重時，遭殃的是普通用戶。儘管從沒有人承認這樣把道德踩在腳下的卑鄙行徑，但對比一下，自從360終結了收費殺毒軟件時代後，計算機病毒已經變得非常少了。
2012年美國著名做空機構香櫞(Citron)對360發起連續做空行為，但360股價堅挺，最終讓做空方損失慘重。儘管360還沒有完全甩掉「野孩子」的帽子，但資本市場認可了它的價值。
騰訊：從「山寨之王」到中國互聯網之王
「山寨」是馬化騰的原罪。有人說騰訊「自打娘胎裡開始就抄襲」，不是沒有道理的。1999年2月騰訊開發出第一款即時通訊軟件OICQ，這款軟件是模仿國外非常流行的一款同類軟件ICO。當騰訊把OICQ推向市場時，很多人誤以為這就是ICQ，經常有用戶錯用ICQ的賬號登陸失敗的情況。ICQ一紙訴狀講騰訊告上法庭，騰訊才將名稱該為QQ。此時騰訊已經完全擊敗對手，2000年左右，QQ在國內在線即時通訊市場佔有率幾乎達到100%。
嘗到山寨的甜頭以後，騰訊徹底走上了山寨之路，從QQ遊戲大廳(抄襲浩方對戰平台)到QQ堂(抄襲盛大泡泡堂);從財付通(抄襲支付寶)到QQ旋風(抄襲迅雷等);以及QQ醫生(抄襲360安全衛士)等，幾乎所有能夠抄襲的都不會放過。面對騰訊「毫不顧忌商業道德」的行為，業界和媒體發起了猛烈圍攻，2010年《計算機世界》一篇名為《「狗日的」騰訊》更是把這種矛盾推向了空前的高度。姑且不談騰訊道德上的問題，作為中國三大互聯網巨頭之一，騰訊的產品研發能力令所有同行都感到不寒而慄。
即使在今天市值達5000多億港幣的情況下，騰訊依然「狼性」十足：市場出現一個有潛力的產品，騰訊內部立刻有數個團隊蜂擁而上，那個團隊在最短的時間開發出來並比既有產品更好就可以運營該產品，產品成功後可以獲得巨額獎勵。據稱騰訊養著一批程序員，平日裡宅在家打遊戲、看電影，工資照發，如有需要，一聲令下，可以連續半個月、每天16個小時連續寫代碼。
騰訊今天的所做所為固然存在爭議，但如果沒有在前幾年堅持把QQ做大做強，也無法發揮其今天巨大的平台優勢，也就無法實現其壟斷、扼殺創新效果。
「網絡紅娘」世紀佳緣
不是誰都可以像360那樣彪悍。
2011年5月11日世紀佳緣在納斯達克掛牌交易，市值約3.4億美元。2003年龔海燕花兩千塊錢搭建網站，在復旦大學一間宿舍成立世紀佳緣網站時，從未想過有一天會上市，大概也沒料想到，這門生意會招致那麼多非議。
在當時很多人眼中，世紀佳緣就是今天的陌陌，是一個「約炮網站」。不僅如此，上面還充斥著詐騙與信任危機。類似「世紀佳緣遭遇信任危機 網絡徵婚期待法律規範」的報導不斷拷問世紀佳緣的管理能力和審核機制。偏見帶來的困擾是企業經營中的任何問題都會被無限放大，脫離市場競爭和企業管理本身，上升到到道德層面對企業進行評價。世紀佳緣面臨的不是市場競爭的問題，而是如何獲取公眾道義上的認可。
世紀佳緣不斷強調自己作為一家「嚴肅婚戀網站」的立場，通過驗證用戶證件資料等完善管理機制，儘管不能做到保證所有用戶信息真實有效，但基本控制在可控範圍。
世紀佳緣把傳統的婚介所和紅娘搬到了網上，截止2012年三季度，擁有註冊用戶7300萬人，每天有5000-8000人把狀態從「求交往」改為「找到意中人」。
要上市修成正果的9158
有一家公司——9158。相比起世紀佳緣，9158遇到的偏見有過之而無不及。之前9158在公眾面前的曝光度並不高。隨著多玩YY上市，業務模式十分相似的9158被迫站在了媒體的聚光燈下。
作為國內最大的多人視頻社交平台，截至到2012年11月份，9158註冊用戶近3億人。它提供了一種十分簡單的社交模型：草根明星+粉絲。通過招聘主持人和草根藝人來主持網絡虛擬房間的社交活動，並吸引粉絲加入。普通用戶成為在此平台可以向喜歡的主持人、藝人等贈送付費的虛擬道具。
外界將9158的這種模式稱為「曖昧經濟」。這讓9158的創始人傅政軍很惱火，「古代的街頭賣藝不不正是靠著圍觀人群的喝彩與捧場嗎?我們只根據時代的需求，將『perform in the streets'變成了『perform in the internet'而已。」 批評的聲音說9158的有些女主播為了賺錢，就故意穿得很暴露。為了規範主播行為，傅政軍說他也絞盡腦汁，開發了一套機器加人工的監控軟件，一旦發現違規行為立即關掉房間。「我絕不敢撈偏門，9158已經走過8年，若是靠撈偏門早死了」。
9158的成功吸引了眾多競爭者加入，其實但並不像想像的那樣容易賺錢。「六間房、搜狐秀場、56都來做了現在，沒有一家賺錢的，40%的主播費用、20%的銷售費用再加上20%的推廣費用，還有服務器、研發、監管等各項費用不計其數。」傅政軍說。2011年9158被牽涉入「網絡吸毒案」中，事實上9158和警方一直保持著密切合作，杜絕類似違法行為的發生，但這樣嚴重的負面消息散播開來時，9158不得不花費巨大的精力去應對。
互聯網大潮中很多一出生就受到投資人熱捧的創業公司最終都含著金元寶夭折了。而在經歷過洗禮的企業在站穩腳跟後獲得了長足的發展。如果說360、世紀佳緣通過上市已經修成正果的話，那麼9158還差一步之遙。不久前傅政軍接受媒體採訪時表示：「如果今年市場好的話，天鴿集團或許將赴美上市。」
【相關閱讀】i黑馬：9158的在線夜總會生意
【i黑馬導語】你難以想像，一個由無數個網絡演藝吧——KTV視頻聊天室組成的視頻網站2012年的營收居然近10億元。但這就是9158這家杭州第二大互聯網公司的魔力所在。
據《21世紀商業評論》報導，9158是由傅政軍2005年創辦的浙江天格信息技術公司運營，已經完成了三輪融資，投資方包括台灣C2創義管理顧問公司、IDG資本和新浪。新浪是9158第一大股東。9158旗下運營著兩個視頻社交平台，分別是「9158.com」和「新浪微秀」。
9158就相當於是一個在線夜總會的平台提供商，然後將一個個虛擬的在線「秀場」（網絡演藝吧）分包給一個個「承包商」。
任何一個「承包商」，只要能找到5個主播，為她們配備好電腦、攝像頭和麥克風，並通過9158的官方審核，他就能在9158社區免費開設一個「網絡演藝吧」(KTV視頻聊天室)。在9158體系中，這些「承包商」被稱為「室主」。
9158每天都有上萬個這樣的「網絡演藝吧」開門迎客。一個演藝吧一般由兩三名女主播同時主持(男主播非常罕見)，她們為成千上萬的訪客提供歌唱、跳舞、賣萌、搞怪、聊天甚至是調情等各種「才藝表演」。作為回報，她們會收到訪客們送出的各種虛擬禮物，每件禮物折合人民幣從5分錢到600元不等。9158有兩三千萬的活躍用戶，同時在線人數高達70萬。9158平台上，95%以上的用戶是免費享受的觀眾。他們大多數人都是不富裕的，他們負責捧「人場」。真正給美女主播、室主和9158貢獻收入的是少數「大款」，他們負責捧「錢場」。
《21世紀商業評論》曾描述過這樣一個瘋狂的案例：在一個KTV視頻聊天室裡，為了爭奪一個女主播的芳心，9158的VIP用戶蘇雷和安楠展開了「斗富」，競相向這個女主播送出各種奢華的虛擬禮物。而在賬戶裡的虛擬貨幣用完之後，蘇雷打通了傅政軍的電話，他準備向這個女主播送出1128架「虛擬飛機」，因為她的生日是11月28日。
這些「虛擬飛機」並不是免費的。每一架「虛擬飛機」標價30萬虛擬貨幣，折合人民幣為300元。也就是說，蘇雷當晚送出的1128架「虛擬飛機」，價值人民幣33.84萬元。而收到禮物的女主播可以從中分成75%，9158可以分成20%。9158.com和微秀總計有1萬多名主播，平均月收入4000~5000元。
9158模式已被2012年剛在美國上市的YY語音學了個十足，並獲取了近億元的營收，為其成功上市立下汗馬功勞。現在很紅火的唱吧、陌陌都很適合轉向這個模式。這個留待I黑馬哥明天繼續評論。
【i黑馬導讀】9158如今是杭州第二大互聯網公司。一群漂亮的女主播通過歌唱、跳舞、賣萌、調情等方式成立視頻聊天室。為了得到女主播的芳心，觀眾豪擲千金送虛擬禮物，女主播可以從中分成75%，9158可以分成20%。1萬名女主播平均月收入四五千元，9158在2012年營收了10個億！對於i黑馬將9158的這種模式稱為「在線夜總會」，9158的創始人傅政軍著實有點不滿，「9158撈偏門早死了」。
9158之前在公眾面前的曝光度並不高。隨著多玩YY上市，業務模式十分相似的9158被迫站在了媒體的聚光燈下。
作為國內最大的多人視頻社交平台，截至到2012年11月份，9158註冊用戶近3億人。它提供了一種十分簡單的社交模型：草根明星+粉絲。通過招聘主持人和草根藝人來主持網絡虛擬房間的社交活動，並吸引粉絲加入。普通用戶成為在此平台可以向喜歡的主持人、藝人等贈送付費的虛擬道具。
對於i黑馬將9158的這種模式稱為「在線夜總會」。9158的創始人傅政軍著實有點不滿：
「古代的街頭賣藝不不正是靠著圍觀人群的喝彩與捧場嗎?我們只根據時代的需求，將『perform in the streets'變成了『perform in the internet'而已。」
批評的聲音說9158的有些女主播為了賺錢，就故意穿得很暴露。為了規範主播行為，傅政軍說他也絞盡腦汁，開發了一套機器加人工的監控軟件，一旦發現違規行為立即關掉房間。「我絕不敢撈偏門，9158已經走過8年，若是靠撈偏門早死了。」傅政軍對i黑馬說。
9158的成功吸引了眾多競爭者加入，其實但並不像想像的那樣容易賺錢。
「六間房、搜狐秀場、56都來做了現在，沒有一家賺錢的，40%的主播費用、20%的銷售費用再加上20%的推廣費用，還有服務器、研發、監管等各項費用不計其數。」傅政軍說，2011年9158被牽涉入「網絡吸毒案」中，事實上9158和警方一直保持著密切合作，杜絕類似違法行為的發生，但這樣嚴重的負面消息散播開來時，9158不得不花費巨大的精力去應對。
互聯網大潮中很多一出生就受到投資人熱捧的創業公司最終都含著金元寶夭折了。而在經歷過洗禮的企業在站穩腳跟後獲得了長足的發展。如果說360、世紀佳緣通過上市已經修成正果的話，那麼9158還差一步之遙。不久前傅政軍接受媒體採訪時表示：「如果今年市場好的話，天鴿集團或許將赴美上市。」
天時：通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒，成立於2005年2月，產品真正上線則到了2005年6月，這就借了百度當年8月上市的東風，去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦，原來是旅遊領域的百度，這極有利於其對外傳播和融資。不得不說，去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步，不得不從火車票搜索話題切入，後來一直只能做老二。
而2006年後，國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化，航空公司開始直銷機票，機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面，電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境，而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。
去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計，入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪，說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜：「每次踩中要點唄，熬過了這個冬天」。
這也難怪，擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊，曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊，2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia，創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資，投入1半人力開發TTS系統，並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS，就沒有去哪兒收入的突飛猛進，也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻，也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%)，去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。
地利：在去哪兒誕生之前，攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大，其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場，大量的中小分銷機構被攜程看不上，它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手，通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾)，以他們為後盾，通過推低價票慢慢吸引在線消費者，聚集流量和人氣，形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制，讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台，看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認，去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。
人和：如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對：除了CEO范敏、董事長梁建章，其他創始團隊核心高管，按窮游網創始人魏仁超的說法，都是「幹啥成啥的人」：原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬，是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人，原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。
攜程之後，中國的在線旅遊公司中，去哪兒的團隊是公認的黃金團隊：CEO戴福瑞做過網易高級副總裁，市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場，總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前，都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗，都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇，並賣給了TOM公司，是連續創業團隊。他們各有所長，互補很強：美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略，莊技術和產品極強，戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將，彭則是去哪兒很好的大管家，是一個好人和二把手。更恐怖的是，這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過，直到2011年6月百度控股後，功成名就的戴福瑞才離開，而戴政則一直到2012年才離開。
綜上，去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。