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最先失業的是不會起標題的？機器算法當道下“好標題”標準已變

全媒派 2017-02-28 11:15

本文由全媒派（微信ID: qq_qmp）授權i黑馬發布。

日前，一則名為《震驚了！著名lol玩家和dota玩家互斥對方不算男人，現場數萬人圍觀》的新聞在票圈瘋轉，吃瓜群眾表示，即便有預感要被套路，但依然被這標題撩撥得完全控制不住寄幾。

點開之後，果然！著名lol玩家周傑倫與著名dota玩家林俊傑同臺獻唱《算什麽男人》。

看到這個標題，可能最先選擇“報警”的是新聞實務老師：

《新聞傳播百科全書》中，新聞標題的定義是：“用以揭示、評價、概括、表現新聞內容的一段最簡短的文字。”

標題通常具有五個基本特征：

一 對全篇新聞內容的高度概括；

二 對事件主旨起到畫龍點睛的作用；

三 對稱排列等體現形式的外在美感；

四 包含對新聞事件的適度評價；

五 起到引人關註的引導作用。

這麽多年，定義還是那個定義，評價一個好標題的標準卻已悄然變化。實際操作過程中，成為一個合格的“標題黨”似乎已經成為一門手藝，要是再能有在各種平臺風格間切換自如的能力，在公號的江湖中也就如魚得水了。

標題眾生相

那些爆款都長什麽樣

信息的分發渠道越來越多元，不同介質，不同平臺上的標題也就呈現了截然不同的風格。不止是自媒體在絞盡腦汁適應這種變化，專業媒體在標題差異化上也做了不少努力。

以《紐約時報》為例，在歷經了10個月的標題選擇測試之後，半個月前，他們在推廣一則關於航空公司取消機上娛樂系統的新聞時就準備了兩個不同的標題。標題測試給移動端這篇文章增加了26%的流量。

而相對於介質，不同平臺的影響似乎更大，我們來看日前在微博上引起熱議的一組討論：四大名著如果在互聯網時代，大約會叫什麽名字。

微信公眾號版本：

知乎問答版本：

嚴肅新聞版本：

是不是有種同時打開幾個APP的既視感？我們截取了企鵝媒體平臺上閱讀量在100w+的文章，發現形式上以長標題和複合句式、疑問句為主，內容上則多轉折、反差、獵奇。

再對新榜在對2016年微信公眾平臺10w+稿件的詞頻統計，也可見端倪。詞頻前7位的詞語中，什麽、怎麽、如何，表示疑問語義的詞語占了絕對優勢。可見在微信公眾號中，會提問題應該是取一個好標題的核心能力。

新榜2016年微信公眾號10w+標題詞頻統計

各平臺有各平臺的套路，客戶端的標題受制於屏幕版面基本延續了傳統門戶時代的短小精悍、簡潔明了的特征；微信公眾號的圖文推送、訂閱閱讀方式催生了包含多關鍵詞的長標題；自媒體生態平臺則像是一個加強版的公眾號生態圈，標題更傾向略帶懸念的資訊體。

那些爆款透露的變化趨勢

取標題的入門級方法論

好的標題總是相似的，不好的標題卻各有各的不足，誠不我欺。分析了那麽多例子，一個有潛力成為爆款的標題到底和從前有哪些不同點？又有哪些不得不註意的趨勢？

越來越長

經歷傳統紙媒時代到門戶網站，再到手機客戶端、微信公眾號以及自媒體平臺，新聞標題的字數呈現出由長變短，又由短變長的循環過程，只不過此長非彼長，標題結構已經發生很大改變。

傳統紙媒新聞的多層標題形式，通過主題、引題、副題相互交織來傳遞新聞主旨。進入網絡時代後由於海量信息更新快速，決定了標題只能以短小精悍的單行形式出現，力爭在最短的時間里抓住受眾的眼球，將新聞的主要內容強行“塞到”受眾大腦中 。而隨著自媒體生態的崛起，微信64字的標題上限，給了作者們更多抓眼球的機會。

題文分家

現在的新聞只看標題有時候根本不知道發生了什麽。比如，1975年4月6日《人民日報》上的《蔣介石死了》一文，如果放在公眾號時代，也許就會變成——《他當過刺客、賭徒、校長，娶過三房太太，他殺人無數，可恥地丟掉江山，退據海島仍然各種不服，他88歲終於死了！》，夠長吧，夠懸念吧？但是，你會點。

電視、廣播、報紙等都可視為以時間為軸線性傳播的媒介，如紙質報刊上新聞標題和正文排在一起，一眼就可以看到，只要慢慢看下去,內容就會越來越明白。網絡新聞的正文與標題一旦分離，便會加大對標題引導作用的依賴。因此標題質量對內容傳播的影響上，新媒體要遠遠大於傳統媒體。

多關鍵詞

不知從什麽時候起，標題中的名詞、形容詞變得多了起來，簡單粗暴直給式的風格代替了“言有盡而意無窮”的表達。我們以企鵝媒體平臺最新公布的圖片類企鵝號標題為例，排名第一的標題幾乎是用關鍵詞串起來的句子，基本囊括一則消息的五個W。

這些趨勢看上去很表面，其實確與當前大的信息環境有著的千絲萬縷的聯系，而這其中，不得不提的是技術的作用力。

技術與傳播背景

算法如何倒逼標題革命

技術變革改變信息傳播方式

受制於移動設備屏幕的空間限制，在同一頁面上，往往只能列出新聞標題供讀者瀏覽和選擇，如果標題不能夠吸引讀者，意味著正文將被永遠淹沒。當標題成為受眾識別新聞內容，判斷新聞價值的第一信號,成為受眾決定是否索取深層新聞信息的第一選擇關口，激發讀者深層閱讀的欲望就顯得非常重要了。常識之外，不得不提的是，SEO優化以及自動化推薦機制要求標題對機器友好，標題需要被切割成不同的標簽供機器檢索和篩選。

“按照SEO的技術邏輯，新媒體在標題中堆砌的關鍵詞越多，被“爬蟲”識別的幾率和頻率就越高，信息被搜索引擎抓取的位置就更靠前。”（引自：人民日報中央廚房）很顯然，標題中的關鍵詞越多，被搜到可能性就越大，通過搜索和推薦獲得的流量就越多。

自媒體生態下的個性化推送

內容不再稀缺導致用戶興趣決定接受什麽內容 。使用滿足理論認為,受眾面對大眾傳播並不是被動的，實際上他們總是主動地選擇自己所偏愛和所需要的媒介內容。用戶面對海量信息往往是按照選擇性註意的心理機制，即受眾是根據一定的接受目的、接受定向和接受定勢,積極主動地直奔特定的信息。

反映在標題上，自媒體的標題風格都是為各自的讀者量身定做的，因此在定制推送到你手機上的不少信息，標題讀來都非常“聊天體”。非常像一個老朋友在告知你這個世界發生了什麽：有那些重磅新聞，有哪些名人八卦......

企鵝號分類新聞標題三甲

而且如果一篇文章被打上的關鍵詞標簽越多，也就意味著和受眾標簽的匹配機會越多，獲得的推薦機會顯然就會更多。深諳此道的企鵝號自媒體們也就開始琢磨：如何寫出一手漂亮的信息量豐富又抓眼的標題。

快餐化、娛樂化的網絡語言生態

準確的語言、簡潔的形式、豐富的信息,能夠有效提高語言的表現力，滿足現代社會時間緊、節奏快的要求，越來越多的讀者在獲取信息的同時，對信息質量的要求也在不斷提高。所以幽默詼諧且信息增量大的標題更受大眾歡迎。

處在當今信息化的時代，各種新詞匯層出不窮，令人眼花繚亂並且很容易在媒體鋪天蓋地的轟炸中迅速躥紅。 這來自大眾使用語言的求新求異的心理，對既有的傳統表達方式很快產生審美疲勞。標題用語也不得不跟著潮流走，怪不得有人感嘆，三天不刷朋友圈就已經不知道大家在說什麽了。

統計數據顯示，人們從新聞媒體上獲取的信息有75%上來自標題,標題本身就是新聞的一個組成部分，而最適宜閱讀的中文標題字數是16字左右，已經能夠比較完整地表達所述事件了。

不知所雲的標題往往會牽制我們的註意力。相信我們都會有這樣的經歷，即在瀏覽新聞信息時，既要搜尋自己關心的主題信息，又要保持各種主題信息之間的相互關系，還要抵制旁路殺出的趣味性題材的誘惑，經常看著看著就不知道看哪兒去了。這種現象在心理學上成為認知載荷，在瀏覽目標並不十分明確的時候，最終逃脫不了迷途忘返的結局。

這也確成為長標題時代的一個隱憂，容易在無關緊要的信息中消磨了太多的時間。對於作者而言，如何與算法“共謀”，觸達更多的讀者，實現流量上的攀升，這無可厚非；對於讀者而言，如何在趣味中消解這種認知負荷，可能不止需要自控能力，推薦能精準到什麽程度，或許才是解決閱讀效率問題的最優路徑。

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方永飛：寺廟的“商業模式”是最先進的

筆記俠 2017-03-11 10:50

本文由筆記俠（微信ID: Notesman）授權i黑馬發布，作者方永飛。

大家好，我今天分享的主題是《卓越管理——互聯網時代企業管理新模式》。首先想和大家分享兩個基礎認知和對兩個基礎思維的認知。

一、兩個基礎認知與對兩個基礎思維認知

1、概念性認知和程序性認知 

首先來認識一下兩個基礎認知：“概念性認知”和“程序性認知”，這兩個認知是很關鍵的。

比如說“你要學會放下”，這是概念性認知還是程序性認知？

其實很簡單，概念認知就是告訴你：

“這是什麽？那是什麽？這個跟那個有什麽區別？”

程序認知的重點在於：

“我要告訴你要去做什麽？你怎麽做？”

在這兩種認知的過程當中，大多數的問題出在哪里？用程序認知來掩蓋對概念的無知。

比如“你要學會放下”，這是一個比較標準的程序認知，但是問題出在哪里呢？為什麽有的時候你還是放不下呢？什麽是“放下”，與“放棄”有什麽區別？

比如冷不丁問“什麽是主動？”我們在座100個同學可能有90個回答不出來。這就是概念性的無知，你怎麽可能去驅動程序上的執行呢？

什麽是“主動”呢？就是比目標對象先行動。

商場講“主動出擊”，意思就是比競爭對手先推出什麽。老是人家先出招，那你自然就被動了；服務講“主動服務”，意思就是先客戶一步提供服務，不是客戶呼喚了、提出要求了你再響應，這樣的服務就會越來越被動；工作講“主動工作”，意思就是不要等上級安排什麽、要求什麽，再去做什麽，而是能超出隊友或上級的期待自我驅動。總之，主動是一種更高層次的存在，主動才有主動權。

對最簡單的概念進行定義的人往往是最不容易的。那些高僧大德往往講的都是平常話，真正有智慧的人不會講特別複雜的話。

只有在概念上有很好的理解，才能在行為上和程序上有更多的突破。

2、叠代式思維和顛覆式思維

我們再來看一下兩個基礎思維認知，分別是“叠代式思維”和“顛覆式思維”。

在過去的三年中，比較多的論調是“統領中國互聯網思維的是顛覆式思維”。實際上，統領整個互聯網思想的應該是叠代式思維，這才是真正值得我們引起重視的思維。

大家都以為蘋果是顛覆出來的，但我提醒大家蘋果是叠代出來的，真正推出移動智能手機的是諾基亞。諾基亞不是被顛覆的，可能是因為自傲的決策失誤乃至更多複雜的原因導致沈淪，但並不因此說明諾基亞被蘋果顛覆掉了，蘋果也只是在諾基亞的思維之上進行了叠代，從而成就了如今的藍圖。

所以這種叠代式思維，恰恰是我們要去理解和思考的關鍵。

無論是做產品還是商業，都要有1.0、2.0、3.0這樣的叠代，我們不要指望推出“更好的”產品，因為那個時代已經過去，而要推出“更新一代”的產品，這是叠代式思維的根本所在。

“更好的產品”只是在告訴消費者，你仍然用產品的思維在思考。

要推出更新一代的產品，每一年，甚至每兩個月都要思考更新一代的產品在哪里？去年的產品是2.0的，那就要思考公司的3.0產品在哪里？去年用的是2.0的商業模式，那就要思考3.0的商業模式在哪里？要有“更新一代”的理念，而不是用模棱兩可的話術來掩飾戰略上思考的不足。

顛覆式思維是從0到1，叠代式思維是從2到3。中國人比較喜歡這個詞，我們稱之為接二連三。

去年馬雲在大會上說我們不講純電商，開始提新零售。於是，很多標題黨開始寫文章說“電子商務要消失了，要被淘汰了”，這是完全不準確的。

用“接二連三”的思維來認知就明白，電子商務變成“二”了，新零售是“三”。就是如果你連電子商務都沒有做好，那你根本就沒有資格講新零售，這才是根本。“接二連三”，做好了前面才有資格做後面。

二、擁抱屌絲，提升逼格

互聯網思維太重要了，我們知道從原來的計劃經濟到市場經濟，當下時髦的叫分享經濟，再往下走是共創經濟，最後上升到最後一個“共同體”的概念。首先要共創，再到共享，最後到共同體。互聯網思維需要我們去了解，但是不要過分迷戀。

這里有兩個關鍵詞跟大家分享：

第一個關鍵詞：屌絲

能高能低、能上能下，能自嘲，這就是屌絲的概念。

得屌絲者得天下，我個人理解希望大家需要適當的擁抱屌絲，我們現在很多人需要有這種屌絲心態。一個真正的高手一定是一個能上能下、能高能低的人。高能高得上陽春白雪，低能低得下里巴人。我在我公司跟我的員工講，死要面子的都是弱者，強者要的是榮譽和成就感。

第二個關鍵詞：逼格

Think different，裝逼的格調簡稱逼格。屌絲擁有跟別人不一樣的格調叫逼格。

案例1：褚橙

母後，記得留一顆給阿瑪。

褚橙賣的不是橙子而是一種情懷，在過程當中感受與眾不同的逼格所在。

案例2：小生意，大誌向

“在這里吃煎餅喝豆腐腦思考人生”，境界不一樣。紅茶豆漿，第一次可以裝逼。

案例3：雕爺牛腩

人家服務員用面紗罩起來，秘制牛腩，調料自己調，那個感覺就是不一樣的。有奇葩投訴說調料不好吃，服務員回複說那是你自己調的。

案例4：美甲專車

專車裝修極盡奢華，吃的糕點咖啡等等應有盡有，再找一些人做指甲，別樣風采，生動活潑。這就是與眾不同的逼格。

案例5：大雕燒

這個是食品，引爆互聯網，第一個概念怎麽吃？怎麽入口？

我們在做企業的時候一定要思考與別人不一樣的東西。

案例6：銀座森岡書店

這是一家引爆我們朋友圈的書店，永遠只賣一本書，每周都會更換一本。

因為唯一，所以理解更深。森岡書店僅有一間小屋，因為狹小所以對話更近。一冊一室，經過篩選，每周精心推薦一本書，在此基礎上構建一個相關主題，策劃一系列與這本書有關的展覽、活動、對談、培訓。

人家能夠把這本書做深做透做徹底，所以全世界偉大的作家擠破腦門想進他的書店。很多偉大的作家的書，都是在這個書店先售三個月再說，領先世界其它書店發行三個月，然後其它出版社發行社才開始發書，無比的榮幸與驕傲。

森岡書店的玩法與我們常規書店的玩法完全不一樣，否則可能就沒有它的存在。

三、企業面臨的三大挑戰

（一）開放市場，更拼品質和服務

開放帶來的成長是健康的成長，發展力量是相當強大的。我們的企業要想健康化、常態化，最簡單的就是你的企業要足夠的開放。你的開放程度決定你的競爭力高下，要學會順勢而進，你不要在開放的大勢下去做封閉。

好的企業和服務是敢漲價的，唯一能夠超越價格戰的方法就是讓你的品質提高。品牌提升，你價格才能漲上去。越來越能漲價的產品就是好產品。

星巴克咖啡從27元漲到33元；

海底撈加價20%還需要排隊；

天貓從6-15%的累積扣點到30-40%的扣點。哪怕扣到40%的點，繼續需要排隊，還是有大量的企業前僕後繼湧向天貓，好的平臺就是這樣。

你看你的公司，把產品價格提高30%你看還有多少人要？把你的產品服務加價一倍以上看看還有多少人要。在加價的基礎上，可以驗證你的產品在消費者心目中的地位。

我對很多的老板講，你千萬不要去做一個降價的東西，不要動不動就產品降價服務降價，你一定要敢於去做一個加價的企業。

案例：蘋果

iPhone5出來iphone4降價，iPhone7出來，iPhone6降價。但是iPhone7肯定在iPhone6的基礎上提高10-20%點，降價的同時保持有新一代的產品來保持價格的遞增。

（二）本土企業的低層次競爭

每個行業都有競爭，中國移動和聯通打得你死我活，當時聯通的老大說，既生瑜何生亮。當時聯通打廣告做品牌太著急，在北方先花了幾個億推出廣告“聯通未來”，機場里鐵路上到處都是。兩個月不到，移動廣告出來了，“未來在我手中”。在價格戰中打得你死我活，狹路相逢勇者勝。

（三）企業自身的經營壓

1、不保護好知識產權會死得很慘

費列羅巧克力，全球大概第三的巧克力。20多年前來到中國用心良苦註冊了大量的知識產權類目。我們本土私營企業做巧克力的時候，就沒有它這樣細致周全，結果現在人家開始跟中國本土企業打價格戰、品牌戰、知識產權戰。從2000年以後，基本上本土企業就不能使用像費列羅那樣心形的透明的包裝盒，不能銷售類似費列羅那樣用金紙包裝的巧克力。如果使用了要付包裝權費、知識產權費。

溫州人去外面參加展會，不是去看產品，而是去看那些英文名字，回來全部註冊成商標，把所有的二線品牌全部註冊一遍。當這些二線變成一線品牌，殺到中國一看，已經全部被溫州人註冊成了商標。為啥很多的一線品牌都是溫州人在代理？因為他們註冊了商標。

張鵬飛九十年代初背一麻袋的錢，把“現代”幾十個商標、45大類全部註冊了，拿到了兩個省的總代理權，光代理權一年賺幾個億，人家有商標就是實力強。

海外企業知識產權案勝訴率高達96.85%，中國本土企業重視知識產權怎麽都不過分，商標權、著作權、版權，這三大產權要高度的重視。

2、管理效率太低，是中國極大多數企業最大的瓶頸

沒有知識產權，效率也一般，到最後你就不可避免的陷入到低效率陷阱。經營管理效率低下，必然會被時代淘汰。

怎麽樣賺錢？提高效率。

四、效率三大類

人不一定要多，人越多越無益。未來具有核心競爭力的企業，將是三分之一的人力來完成3倍的產值。

效率三大類：

做事效率（職業化）→ 運營效率（精細化）→ 組織效率（常態化）

組織效率高低決定了企業在整個互聯網時代下生態化發展的好壞。從人員素質、流程標準上升到平臺跟文化的認知。平臺是理性的連接，文化是感性的傳播。陽的是平臺，陰的是文化。

互聯網成為新一代的基礎設施，極大的提高了效率。引爆互聯網，效率極高。

傳統渠道基本上是三級分銷。去年冬天基本上是暖冬，浙江有個叫先鋒電器的企業做了一個取暖器。他們內部企劃部搞了個策劃，很牛逼啊，花不到10萬搞了一個小視頻“秒殺杜蕾斯，啪啪啪神器”，朋友圈一發，播放量過億，一口氣賣了幾個億。

運營效率的典範，美國有一家很優秀的企業Costco。

Costco超市里面東西不多，彩電就幾個品牌幾個型號，品類不多。每個東西都是精打細算的，千挑萬選的，性價比高，無選擇恐懼癥。商品的價格超低，所有的商品采購進來，加價有限制，不能超過15%。不能賣更高價，賣高要經過董事會的批準。平均加價率7%，剛好覆蓋掉Costco人員、物流、場地、廣告的整個費用。Costco告訴全美國人，商品一分錢不賺。但它卻是著名的上市公司，將近150億凈利潤。

錢來自哪里？人家小費給的。Costco是典型的會員制企業，通過收取會員費存活下去。它每年吸納2700萬會員，收取會員費20多億美金。這個商業模式是向如來佛釋迦牟尼學的。

寺廟的商業模式是最先進的，發票都不用開，在全球最好的地段造最好的房子。比如臨安昭明寺，這個昭明寺差點要被餓死，因為沒人捐香火錢。這個寺要收取門票的，凡是進廟拜菩薩，收10元門票，全年下來營收十多萬。後來去了一個大師說，你們怎麽能收門票？菩薩會不高興的，這位大師就是凈空法師。後來昭明寺不僅取消門票，但凡進廟朝拜，皆送書與光盤。接下來一年光香火費一千七百多萬，生意好得不得了，現在連鎖店都開出來了，年收益大幅增長。

五、砸掉邊界，充分鏈接

麥特卡夫定律：

網絡價值同網絡用戶數量的平方成正比，即用N個連接能創造N的平方的效益。

傳統企業的邊際效益是遞減的，而網絡企業的邊際效益是遞增的。

怎麽轉型升級？

有一個舉措就是讓你的企業從傳統企業變成網絡型的企業。一定要思考這個問題，如何讓你的企業從傳統的企業形態變化成網絡化的企業形態？

第一要開放，要砸掉你的邊界；

第二要充分鏈接，讓外面很多用戶好像員工一樣的存在，也要讓你的員工走出去。如果你的員工不去跟用戶鏈接，只要邊界尚在，這家企業就是傳統型的企業。

現在稍微好點的企業，60%以上的業績都不是業務員做出來的，而是用戶鏈接過來的。如果你的企業有一半的業績都是由企業內部員工做出來，而不是用戶帶出來的，說明它是偏傳統化的企業。

好企業，都是用戶成為他的業務員，用戶在幫他推廣傳播。

小米是典型的網絡企業，靠用戶參與而獲得如此巨大的成果。小米所有產品的叠代發行，用戶參與度達到90%以上；小米的銷售，用戶參與度達到八成以上。一千萬臺以上手機，有八百萬臺是小米的用戶銷售出去的。網絡化企業特點就是開放+鏈接，它們今年的目標是過千億。

六、企業招人心得：

工資高是決勝的根本

德魯克說過，未來核心競爭力的企業，將是三分之一的人力來完成三倍的產值。

要規模還是要利潤？我們千千萬萬的企業，要不斷的降低人數增加產值。

在座各位的企業十個有九個都是人太多了，都有閑人存在，必須要有裁人的概念。優秀的評先進，不好的裁掉。要先裁後招，一定要有互聯網的思維模式。我們現在企業反掉了，先招然後再交接工作，交接完了一個“垃圾人”誕生了。

你要想淘汰一個人，絕對不能讓他跟新員工辦理交接。公司里一定要有一個人，這個人跟你關系不錯，可以是助理，先把工作交接給他，將來再讓他把工作交給新員工。這樣做的好處是：如果新來的不合適，還可以再找；今天讓助理交接A部門，下個月B部門也讓助理交接，三年後這個助理就是CEO。什麽崗位都交接過，就是全才。公司需要培養它的接班人。

招不到人只有一個原因，給的工資太低了。

公司還是要舍得一點，不要過分小氣。現在我一般不面試，招銷售員，他過來我一問，你朋友圈多少朋友？147個？滾。沒有1000個不要到我辦公室打交道，同時使用三個手機的直接錄用。

現在跟以前不一樣，15年前招部門經理，最後問題是如果我錄用你，你最低能接受多少一個月？她說一萬，你討價還價，八千成交。現在我大方一點，她說一萬，我說一萬五。裝逼裝到這種境界，是一種享受。

我們公司現在會提前半年把工資先漲了，對重要崗位招聘，比如人力資源經理，如果內部沒有人接上去，到人才市場一定是按照翻倍的價格去招。15K的招人，招到的是10k的貨色，你要把錢當個數是招不到人的。理論上來講，工資給高點真的很重要。

比如某企業的宋總，他脾氣不好，但是員工的離職率是不高的。很多員工幹部都認為他的企業文化很好、工資高。公司的工作壓力大，加班加點，晚上手機24小時開機的。你哪天沒接到手機，那要出大事了。而且宋總還臨時開會，這哪是一般人幹得出來的事情。

宋總有失眠癥，早晨3點鐘醒過來，四點鐘在公司辦公室召集所有幹部來開會。拍桌子大罵，滾滾滾，沒有一個人會走。一個人在外面值八千，直接一萬五堵死他，另外七千是罵他的費用。工資給得高一般人不走，踢都踢不走。工資高是決勝一切的根本。

最理想的企業就是員工個數不多，但是工資給得高，可以讓人非常任性。這種情況下老板受氣的概率就不高了。現在的企業寧可員工少用幾個，把薪資待遇提上去，讓我們的員工在這個城市能夠有尊嚴的存在，是我們每一個老板應該幹的事情。這些人跟你幹五年十年沒掙到錢，我們老板是內疚的。

七、企業可持續發展重要的兩步

第一步：做小、做穩、賺錢；

相對於大概率事件來講，你這個企業沒有掙到錢就想做大，死的概率就很大。弘揚一個主流的概念，一定是先掙到錢，一個沒掙到錢的公司是不安全的不健康的。一年不賺錢，兩年不賺錢是經營性虧損。我支持的是戰略性虧損。

現在我要去投資一家企業，都要看這家企業在短期內盈利的概論有多大？所以要先做小做穩，小靈快，大散亂。像騰訊這麽大的企業都在思考重新把這個企業做小，現在很多公司小，但卻有大公司的那種官僚化現象，這是非常糟糕的，這也是不可取的。

做小公司有兩個要點：

一個是扁平化；

一個是小團隊。

1、扁平化：兩層三級的架構足夠了

很多公司從市場到總經理，總監到員工可能拉下來有五六個層級。你如果不把層級縮減在四個以內，也是做不好的，所以小團隊要想做好前提就是要做好扁平化。現在很多企業就很扁平化，總裁部門到員工就是兩層三級，像一般的小公司兩層三級的架構足夠了。現在都是往網絡化、群落型的組織架構演變，扁平化非常重要。

2、小團隊——三人小組的重要性

美國火力專家，都是三個人一個小組；美國特種部隊的三人小組；我們的特種部隊也都是三人小組。韓都衣舍的買手制也是三人小組。

三人小組使一個中央式的企業轉換成一個分布式的企業，把整個公司變成分布式組織形態。每一個三人小組都是獨立核算的，每一個三人小組都如一家小公司一樣。

這種分布式的公司，他的特點在哪里？

局部的滅亡不足以摧毀系統的存在，局部的問題不太受影響。我們現在很多企業里是沒有三人小組的，就一個營銷經理帶著12個人，你知道生死命脈在哪里？經理直接去開了一個同行業的公司，把12個人當中7個優秀的全部帶走了，這種叫中央集中式企業。分布式企業是把這12個人分成4個小組，互相PK，最終死了一個小組還有三個，死2個還有2個，不用擔心局部的滅亡給整體存在帶來死亡威脅。

我們公司自從做了三人小組之後，它的業績約等同於從前5個小組的業績總和。你看看變化有多大？原來整個公司幾十個人搞死搞活，現在幾個三人組就搞定了。

第二步：做強、做大、做品牌

我們很多的企業一定要有品質的概念，從品質制造、品質升級的中心呈現的就是品牌。這些年我們浙江做品牌好些了，這也是跟我們不遺余力的去推動有關系的。

汗衫的案例：

多了一個勾，每件汗衫多賣258元，李寧出來也勾了很多錢。倒鉤也勾到錢，打叉也掙到錢了，要有品牌，一個有品牌的公司，老板更容易對這個公司保持信念。如果一個品牌都沒有，商標也沒有，老板過兩年就會對這個公司泄氣。

史玉柱的案例：

1.決策失誤，攤子鋪得太大；

2.管理不善，經營失控；

3.對宏觀形勢估計不足，集團一帆風順的發展，使自己過於自信，頭腦發熱。

搞好一個企業需要方方面面，搞壞一個企業只需要一個人——公司領導。可能是缺乏對市場的把握，可能是缺乏管理。我們看企業的輪回，跌宕起伏，通過這些我們會知道很多的規律：

第一沒有順勢而為；

第二缺乏對企業的見解。

屋頂在漏，你要治漏，上面在漏，你下面怎麽住人呢？這道出了企業管理的精髓所在。千千萬萬企業不行，不行在哪里？不行在老板，不行在上面。老板行企業就行，老板不行企業就不行。

八、開放心態，尊重人性

很多人說企業做不大，做不大企業的原因是你的心胸不夠大。你的局限性就在100層樓，怎麽可能爬的更高，你的企業怎麽可能逾越你呢？難度太大。

開放的狀態你能得到更多，學習夥伴就在你身邊，一定要有這個概念。

時代的主旋律，科學發展觀的核心——“以人為本”。

對“以人為本”的認知，不要停留在淺層，它的重心在於人性而非人才，唯有對人性的理解，對人性的仲裁，你才能上升到更高的高度。我們現在的每個偉大的企業家都是人性大師，如馬雲、任正非、柳傳誌等。他們尊重人性，你在考驗人性，你想想差距有多大。

人性必須要尊重。

人的本性是自私的，是懶惰的，是趨利避害的，人性無止。人的本性就是不負責任的，我們唯有受過道德的約束、法律的制裁，才能夠從“自我”走向“超我”的境界，所以要有制度、有法制、有道德，要有社會的約束，還要有人的監督，這就是對人性的尊重。

我不希望企業越做越苦逼，做企業本來就是一件開心的事情。你要學會享受這個過程，就像我們經營這個家。

經營家庭每一天都是很開心的，你跟你的家人在一起，跟子女愛人在一起，家里的每一個角落都透露著你的氣場。一個人回到家里那種身心自在，再苦再累再受歧視，躺在那里三個小時就好了，因為那是你的家。如果家不能起到這個作用，說明你對這個家的付出遠遠不夠，你這個家的感情投入遠遠不夠。家是極其和諧的地方，身心放松。

九、圈錢圈地不如圈人才，要有人才梯隊

關於人才，在企業中最重要的是什麽？

（一）去成大業，必須要有牛逼的人

在管理學上非常有成就的一代名師管子的名言：

夫爭天下者，必先爭人；

明大數者得人，審小計者失人；

得天下之眾者王，得其半者霸。

你要想做一個好企業，想要在行業內做到一個數一數二，就看你能不能在你這個行業里擁有牛逼的人。一個公司欲成大業，必須要有牛逼的人。你的身邊有牛逼的人，你才有可能有機會變成牛逼的企業。如果你身邊沒有，肯定幹不成大業。

大家有沒有看到一個規律，華為為什麽幾十年優秀？海爾為什麽三十年常青？阿里為什麽十六七年來蓬勃發展？

有一個重要的原因，有一種做法二三十年來始終沒變，中國最優秀的大學生全部被他們挖過去了。清華、北大、浙大等眾多名校的高材生齊聚一堂肯定可以創造出更大的輝煌。這些人從小學、初中、高中到大學已經建立起了認真工作、認真學習的習慣。

我也寫過一本書，這本書你們可能買不到了，我寫了大概九年，這本書叫《人才大廈》。當年我覺得整個企業界簡直是人才災難，大家都沒有這種概念：

培養一些優秀的團隊、帶領一批人，去物色牛逼的人才。只有一個人是牛逼的，其他人都是不行的，像這種企業，怎麽能夠做得好？它能夠賺錢在當下，但是它輸在未來。未來的發展，它已經失去了機會了。

沒有牛逼的人才，一定會死在未來。所以圈錢圈地，不如圈人才。你賺了一些錢，不要急著買土地，急著造廠房，急著搞什麽股份。要急著物色人才，這個是關鍵。

在管理學當中有一句話，圈錢的不如圈地的，圈地的不如圈人的，圈人的不如圈心的。圈心的境界要很高了，全世界會圈心的就幾個，其他大部分到圈人的境界就已經很高了。

人才的重要性就是你需要有人才梯隊，我在浙大講十年管理都沒有改變這個觀念。

（二）要有人才梯隊

企業最大的災難就是人才沒有梯隊，哪個骨幹走了，部門經理走了，公司半年回不過神來。如果一個部門經理不能培養出替代他的下屬，就不要再去提升他。每年做人才排列，搞清楚哪些崗位有人可替，哪些崗位無人可替？有人可替的基本上處於安全期，無人可替的要引起重視。

我們公司當時有明文規定的老大老二不能綁在一起，不能乘同一架飛機，坐同一輛出租車，住同一個賓館，總之保證不能死在一起。

手下無人可替的便是管理不能勝任者。

（三）管理的精髓在於用人之道

互聯網思維在於用，而不是一定要有。

互聯網的世界天下萬物可以為我們所用，而非我們所有。不要說“錢是我的”，錢不是你的是你拿來用的，你不用那些錢就不是你的。

管理的精髓在於用人之道，你的用字用得動，你的管理之學就學到位了。你用什麽樣的人，能夠成就你什麽樣的事業。很多企業主都是一些很粗鄙的人，讓手下人都不如你還沾沾自喜，這是一個風險很大的事情。我們看一個企業，使用人發展人，占大概40%來決定企業的輸贏。

現在很多老板在上面，員工在底下，人才斷層。獨上高樓，望盡天涯路。

企業團隊用人的問題：大材小用、小材大用、沒才可用、蠢才重用。

企業人才困惑的根源：主持招聘的人員素質太低令人驚訝，招聘亂象叢生。招人的那個人是最重要的，一般情況下一個公司60個人以內，只有老板才有資格招人，其他的人不可以代表公司招人，公司最牛逼的人才能去招人，有些公司招人瞎招。

加薪，需要老板對員工感同身受，被動加薪的效果遠遠低於主動加薪的效果。什麽叫主動權，主動權就是永遠能領先於員工一步。

（四）選育用留是管理者用人的第一步

關鍵要有“留人”的概念，什麽樣的人要留下？

分享一個優勝劣汰的概念。

四種人留下：業績好的、貢獻大的、有重要技能的、潛力大的；

四種人滾：業績不好也不努力的、成績不佳的依然不思進取的、負面情緒嚴重影響組織氛圍的、不能認同公司核心價值觀的。

一個老板說太多的話，就會道破天機，所以老板要學會用道具，不要動不動就指責員工，要讓他自己領悟。對於這點我深以為然：一個蛋從外面敲開是荷包蛋，從里面撬開是生命。自己悟出來的就是生命，別人說出來的就是荷包蛋。公司里不要用太多的荷包蛋，要學會用道具，讓他綻放生命，這是我們做管理的非常需要註意的。

管理學有個非常重要的定律叫爛蘋果定律。因為有壞蘋果的存在，這箱本來可以存放一個月的蘋果幾天全部爛光了。

比爛蘋果定律更嚴重的定律是爛桃子定律。

桃子比蘋果爛的更快，一個桃子爛的在里面，三天之後所有的桃子都會爛光。你今天不把不好的、差的、壞的剔除出去，這些差的就會清理那些好的，把優秀的變成一塌糊塗。學好三年，學壞三天。

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特朗普和俄羅斯的微妙關系，竟被英國情報機構最先發現

第一個發現特朗普競選團隊和俄羅斯情報機構之間存在秘密往來的，並不是美國情報機構，而是英國情報機構!

13日據英國《衛報》原因接近英國情報界的人士報道，2015年下半年，英國情報機構政府通信總部(GCHQ)首先開始對特朗普和可疑俄羅斯間諜之間的關系產生懷疑，而後這一信息被作為信息交換慣例的一部分被告知美國情報機構。

接下來的六個月，到2016年夏天，西方多國情報機構開始知曉有關特朗普“核心圈”和俄羅斯之間關系的更多信息。

當然，GCHQ並沒有針對特朗普或其團隊開展任何行動。白宮新聞發言人斯派塞錯誤地宣稱，是“英國情報機構”執行了對特朗普的竊聽。

目前有多起針對特朗普競選團隊和俄羅斯關系的調查正在進行中。消息人士透露，美國方面的官方調查正在取得進展。

王傳福：不靠補貼“拿下”燃油車，10萬元以下市場最先電動化

每經記者 範文清 每經編輯 楊翼

這是王傳福今年第二次主動召集媒體溝通。在比亞迪布局了電子、太陽能、儲能、汽車和雲軌五大業務後，王傳福當前把主要精力放在了新能源業務的推廣上，特別是新能源汽車和雲軌項目。

“雙積分政策落地在即，讓我們覺得未來更美好。”比亞迪銷售公司總經理舒酉星對NBD汽車（微信號：NBD-AUTO）稱，當前無論從哪方面積分來看，比亞迪都領先其他車企，在這種大好形勢下，王傳福想談談比亞迪汽車在雙積分時代的新“玩法”。

產品布局抓兩端

事實上，這次王傳福之所以主動走向媒體、分享他在電動車上的新想法與比亞迪宋DM的突出表現密切相關。

宋DM是比亞迪今年4月推出的一款插電式混動緊湊型SUV，補貼後全國統一價在18萬~21萬元左右。今年7月，這款車的月銷量超過5000，達到5097輛，與一些剛上市不久的緊湊型SUV燃油車銷量相當，這讓比亞迪看到了電動車“逆襲”燃油車的希望。

“電動車未來發展光靠補貼肯定不行，要去尋找爆點。”王傳福認為，未來電動車發展的爆點有三個：第一，性能要超強；第二，價格要親民，一定要達到燃油車的價格；第三，要有充電條件。前兩個爆點是當前比亞迪努力的方向，最後一個要依靠大環境推動電動車向前發展。

而在王傳福看來，中國的電動車時代很快就會來臨，特別是在雙積分政策落地之後。“雙積分政策的實施，讓2020年我國新能源汽車累計銷售500萬輛的目標實現可能性大大提升。”王傳福大膽預測，到2019年，我國公交燃油車的市場份額將下降到5%以下；到2020年，傳統公交會全部電動化。而公交電動化和出租車電動化是新能源汽車推廣的兩個基礎步驟，它們將帶動充電基礎設施的迅速普及。

如果這一預判成真，王傳福推斷，在公交之後，10萬元以下市場將有可能最先進入全面電動化；10萬-20萬元價格區間的A級、B級乘用車市場將以插電式混合動力汽車為主。

在這一推斷下，比亞迪未來三年的新能源產品規劃主要抓住兩端：一是在10萬-30萬價格區間內的中高端市場，重點布局插電式混合動力汽車，會推出一個產品系列；二是在10萬元以下的乘用車市場，重點布局純電動汽車。

到非限購城市去！

除了產品規劃，在車型推廣層面，比亞迪從明年開始也將有新動作。“中國未來在農村或三四線城市主要以代步的純電動車為主導，這里的市場發展空間很大。”王傳福說。

事實上，在過去的半年里，比亞迪已經在嘗試走出對燃油車限購的北、上、廣、深，到更廣闊的區域推廣新能源汽車，提升銷量。來自比亞迪的數據顯示，當前北京、上海、深圳三個城市的比亞迪新能源汽車銷量在其總銷量中所占比例已經不足一半，浙江、天津、陜西和包括廣州東莞等三四線城市正成為比亞迪新能源汽車銷量的新增長點。

在王傳福看來，當前浙江、山東等地的三四線城市，充電基礎設施的普及速度很快，遠超北上廣深等一線城市，非常有利於推廣新能源汽車。

電池等零部件將對外供應

在對未來新能源汽車市場的美好預期下，比亞迪正逐漸開放以電池為核心的零部件業務。

“比亞迪現在的零部件業務要實現市場化，我們買外面的，同時我們的零部件也可以外供，電池也不例外。”王傳福對NBD汽車透露，當前有很多客戶在與比亞迪洽談電池業務，比亞迪也在做產能上的準備。但對於比亞迪電池業務是否會分拆上市，王傳福並沒有回應。

這是王傳福首次在公開場合對放開電池業務做出解釋。僅僅一年前，王傳福還認為電池是比亞迪的核心競爭力，不能對外開放、采購。

比亞迪開放電池業務的原因，一方面來自市場競爭的壓力，今年第一季度電池廠商寧德時代以32.8萬kwh的汽車電池供應量首次超過比亞迪，占據了25.8%的市場份額，位列第一，這讓比亞迪壓力很大。

王傳福透露，當前比亞迪采取磷酸鐵鋰和三元鋰電池並行的技術路線，這些電池將面向市場所有車企供貨。
而在品牌塑造方面，王傳福承認比亞迪確實在打造一個高端品牌計劃。“我們只是在計劃中，還沒有實施。按照國際慣例，像豐田也好、本田也好，未來發展到一定階段，會有一些不一樣的品牌，高端和低端，因為群體不一樣，進店的服務要求也不一樣，比亞迪未來也會有一些安排。”

但當前比亞迪的主要精力是做好現有品牌，特別是新能源汽車，在轉換期間，更重要的是推一些大眾（消費者）能夠接受的車。“戰略轉型一旦出現的話，需求會很大，比亞迪現在主要精力在電動車戰略轉型上，這是我們現在要付諸於的最大精力和資源。”王傳福說。

最先消失的一批無人貨架

野草新消費 2017-12-31 15:10

當無人貨架在一線城市快速占領寫字樓的時候，二三線城市的生意人對於這波機會其實早已嗅覺，並做出了很多大膽嘗試。盡管有移動支付和補貨手段趨於成熟，但中小運營商仍然扛不住貨損，其中大部分折戟，成為無人貨架最早的一批先烈。

在最近舉辦的野草新消費第二期論壇上，圍繞“無人貨架背後是門什麽樣的生意”這個主題，便利客創始人孫亮分享了作為一個地方零售運營商的獨特經歷與感悟。

孫亮在分享中主要提到了以下三點：

1） 新業態的無人貨架是消費者需求轉變、競爭環境加劇的必然結果。

2） 自助售貨機模式重，但能保證緩慢的持續盈利；無人貨架模式輕，但盈利需要嚴格的貨損管控，中小運營商不要輕易涉入。

3） 巨頭在無人貨架領域無法完全吞並區域性小零售商，進入二三線城市最好的形式是合作。

口述 | 孫亮

整理 | 七月

最先消失的一批無人貨架

我們是山東濟南本地一個自動售貨機的運營商。從傳統意義上來講，就類似於大街小巷的夫妻店。因為我本人早期就想加盟友寶，我自己從事了十年零售，從大賣場、便利店到電商我都做過，覺得售貨機業態在中國具備一個很好的生存發展空間，兩年前就做了售貨機。

差不多一年多以前，我們開始嘗試無人貨架。因為售貨機的同行，之前就是以很低的場租，很低的運營成本，投放到火車站、醫院、學校等地方掙錢。去年7月份，很多售貨機群里的老板就說，我們幹嘛要用售貨機呢？在企業里擺個架子就行，現在大家都用微信、支付寶自己付費。

我們開始做辦公室貨架也是因為，一方面，它跟傳統零售一樣，學校、醫院、車站等人流密集的地方都搶光了，於是就尋求新的場景、突破點。

另一方面，貨架從某種意義上來說，可能就是便利店里更高黏性、更集中的一部分產品。為了買這個產品我不值得下一趟樓，貨架就在辦公室里滿足需求。這個邏輯必然催生了貨架商業形態的出現。

往回看，便利店的發展也是這樣。最早大家覺得，“一個商超3萬多種商品多好。商超一天日商60萬到80萬，便利店一天日商做到3萬就很好了，為什麽要做便利店？要做就做商超！”

但是做大商超的黃金地段並沒有那麽多，這些地段都沒有了之後，應該怎麽做？便利店其實就是把大商超里700-3000種SKU優化出來，方便不會為了買一瓶水就跑到大商超的消費者。很多即時性的需求不斷增長，催生了便利店。

所以最早很多售貨機運營商為擴展新的消費場景，就開始自己嘗試無人貨架。因為我們是自己私底下試，其實算是最早做貨架的，但是很遺憾，我們運氣可能比較差，接觸的近500個自動售貨機運營商里面，去年開始和我們一塊做貨架的，現在基本上都沒有。所以我們現在也是撤回來堅守做售貨機。

這次沙龍給我的主題是做輕還是做重？我也在思考，什麽叫輕什麽叫重？

售貨機看起來是一個比較重的模式。售貨機的機器昂貴，一臺一兩萬塊，投入後很難收回來。第二，除了機器昂貴，做售貨機還需要很重的運營。為了賺錢就需要跟傳統零售一樣，做很多調查選址，要靠人脈關系以低場租、低運營成本投放到人流密集的地方，自凡投入進去它就得能收回來。

售貨機一開始投入確實很重，但是售貨機的好處是只要持續做下去，早晚能收回這部分投資。從我們作為一個小生意的角度上來說，還要核算成本，運營從一開始就講求盈利。

而相比起來，無人貨架從設備到運營都是更輕的模式。無人貨架確實一開始賺錢，但是在很多競爭者湧入後，我相信辦公室這個場景很快也會像其他場景一樣，進入競爭非常激烈的環節。這時它最初低運營成本、零場租、零電費、沒有其他成本的優勢很快也就不存在了。如果不能有效地控制無人貨架的損耗，那無人貨架就是持續地賠錢。

所以盡管無人貨架今年這麽火，我們作為地方性小運營商還是選擇做售貨機，讓售貨機留在人流密集的地方，不進駐新的場景。至於這種中庸的策略會不會失去效率和競爭優勢？

根據我們的經驗，一個區域內擺放幾十臺售貨機，一個城市達到200臺左右，凈利潤差不多在8個點，相當於開便利店。並且和無人貨架相比，至少售貨機中的貨品不會丟失，這一點上貨損的風險是可控的。

一場將與傳統零售發生的博弈

做無人貨架，想要做成大品牌的運營商，必須要有強大融資能力，補貼辦公室場景，成規模的發展。

但我個人認為，前期的市場擴張未必是關鍵。再強大的融資能力，當它最終回歸到市場本質的時候，都會面臨同樣的問題，就是像我們這樣的本地化小運營商，全國成千上萬個，友寶當年也沒有把我們全都滅殺掉。

中國零售一半以上是小型的夫妻店，為什麽？因為房子是自己買的，里邊的營業員就是兩口子，一年就掙五萬、八萬塊就夠。我們每天從早上8點開門工作到晚上11點，開工資雇人正常經營，你所有的這些是打不過它的。包括過去，不管是日系便利店還是其他成體系的便利店，都打不過滿大街的夫妻店。

所以當無人貨架影響力越來越大，如果不向更龐大的體系升級，只做低門檻、70-100SKU的標品，那麽無人貨架最後一定是人民戰爭的汪洋。比如說我是農行物業的一個親戚，我發現農行的貨架全都很賺錢、丟貨率很低。那麽我可以把其他貨架全攆走，我來放置。

我們公司樓下物業最近發生了一件事。物業公司拒絕配送員往樓上送貨，因為樓上放了貨架後極大影響了樓下便利店的生意，兩個便利店老板就向物業抗議了。還有另一種情況，假如沒有抗議的便利店老板，假如是物業的親戚看上了這門生意，覺得這里貨架丟貨率很低很賺錢，他可以把你攆走照抄，只賺這15個點的毛利。 

這種博弈，我認為未來一定會發生。

從這個角度上來說，我覺得與其現在去考慮做貨架的輕與重，不如從企業本身的訴求出發。如果戰略目的上要快速發展，那麽前期就應該做輕，在不考慮丟貨的情況下快速鋪滿點位。

但是如果把這當做長期的項目，我覺得應該從運營的角度出發，把關鍵因素技術做好，形成高效率、低成本的運營。後期再與當地的割據勢力形成合作關系，一方利用強技術、資金、供應鏈專心做前端市場，另一方由小型地方項目把控後端資源。

零售的本質是運營，零售業務之間的比拼還是看誰的運營效率高。目前看來無人貨架在往保質期短的生鮮，甚至繁瑣的冷鏈方向發展，而這塊的發展一定需要技術支撐運作。

所以在我看來，貨架可能是一個開始輕，後續逐漸做重的過程。未來大家把貨架都撤了，換成虛擬貨架或某種新型售貨機都是有可能的。

尤其是無人貨架的下一步可能就是比拼誰有錢？誰能給企業員工補貼的福利高，或者誰的便宜一些？所以，從現在來看，如果是地方性的小運營商，最好還是守好自己一畝三分地，不要摻和貨架，就做售貨機。因為坦白講，售貨機它不丟貨。

第二個，如果現在要去做貨架生意，個人認為還是要集中在一些一線城市，二三線城市能不能做的比較優質，還值得探討。因為零售行業地方割據勢力很強，你與其去把它殺死，不如跟它合作。所以對於二三線城市的擴展，由於地方的零售運營商已經把前面的市場做好了，采取合作的策略比較適合，這樣的話也能符合像我們這類地方項目的需求。

*本文為野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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