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高通再次起訴蘋果 提出三項新專利侵權訴訟

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-12-03/1167607.html

高通與蘋果之間的專利訴訟戰還在繼續，最新消息是，高通又對蘋果提出以新的三項專利訴訟，認為蘋果的iPhone侵犯了高通的16項專利。

圖片來源：視覺中國

在智能手機快速發展時期，高通與蘋果一直是良好的合作夥伴，但是蘋果自身對於芯片業務的開拓以及高通在專利方面的優勢讓兩者產生了不可調和的矛盾。

蘋果在供應鏈上一直處於強勢地位，而且在芯片領域一直希望擺脫供應商的限制，自己掌控芯片的基帶。目前包括世界第二第三手機占有率的三星、華為的芯片也一直這麽做。蘋果想保持在手機方面的優勢，在自主芯片上已經在GPU方面擺脫了Imagination提供的圖形芯片，因此也希望擺脫高通在基帶上的制約。

目前iPhone上使用的是高通以及英特爾的基帶，有消息指出，蘋果將在以後的iPhone上使用英特爾以及聯發科的基帶。不過這也只是過渡手段。

高通是目前基帶專利的霸主。即使是今年最新的iPhone X，其搭載的調制解調器就大多出自高通之手。而高通高管也公開表示：蘋果全系產品用的都是我們的基帶技術，在將來也會繼續使用。在2G和3G時代高通幾乎獨占了整個基帶芯片市場。雖然在4G時代面臨著著三星LSI、聯發科、英特爾、展訊、海思等芯片廠商的強勢崛起，但高通依然能保持著占有了全球基帶芯片產業50%以上的收益。拿蘋果來說，在蘋果還沒狀告高通壟斷之前，蘋果每生產一部iphone手機，就要按照整機的價格向高通交納5%的專利授權費

但是高通高昂的專利費也一直備受各個手機廠商埋怨。曾經不少國產廠商以及三星等都曾與高通對簿公堂。

2017年是高通與蘋果決裂的一年。就在1月份，蘋果公司在美國加州南區聯邦地方法院向高通公司發起專利訴訟，起訴高通“壟斷無線芯片市場”，並提出對高通近10億美元的索賠。

隨後不久的1月25日，蘋果又在中國向北京知識產權法院提起訴訟，稱高通濫用在芯片行業的地位，並索賠10億元人民幣。

高通於今年4月向美國加州南區聯邦地方法院遞交了答辯狀，並發起對蘋果的反訴，且聲稱“沒有高通的技術，iPhone不可能成功”。

隨後，高通4月末稱，蘋果將不會為今年第一季度銷售的手機向高通支付專利使用費。在法律糾紛解決以前，蘋果將不會再支付後續款項。蘋果隨後宣布停止向高通支付訴訟涉及的專利費用。9月份，高通申請在中國禁售iPhone產品。

每隔幾個月就會有雙方互訴的新聞，而訴訟的焦點在於蘋果認為高通的收費過高，高通則拿專利堵蘋果的嘴。

不過，高通作為專利的受益者，一直以來把專利費用於通信技術的研發中，大大提高了目前人們使用手機的便利性。即使是蘋果贏得訴訟，後期自己研發出基帶芯片，依舊逃脫不了高通的大量的專利訴訟。

（來源：環球網 記者：陳健）

樂視網：已與賈躍亭及其關聯方達成三項抵債方案

樂視網4月11日發布公告稱，與睿賈躍亭及其關聯方存在應收賬款、其他應收款等關聯欠款。截至2017年12月31日，關聯方對上市公司的關聯欠款余額為700099.54萬元（上述財務數據未經審計，最終以審計值為準）。

針對非上市體系關聯公司的債務問題，公司已與債務方達成以下三項抵債方案：

(1)樂帕持有樂視金融100%股權，樂帕已與公司下屬子公司新樂視智家簽署了零對價的股份轉讓協議，股權結構上樂視金融成為了新樂視智家的全資子公司。公司已聘請第三方專業評估機構對樂視金融股權進行評估，將參考估值結果確定以資抵債金額，暫按14.00億元作為估值結果。

(2)樂視控股以持有新樂視智家的股權進行質押，為新樂視智家取得中國民生信托有限公司貸款合計11億元，現階段對樂視控股質押的股權即將進入司法拍賣程序，拍賣所得資金用以償還非上市體系關聯公司欠款。

(3)新樂視智家以9290.00萬元價格以資抵債受讓樂視電子商務經營的網站(樂視商城)及相關資源、知識產權等資產。

此外，公司正在積極與樂視非上市體系進行協調，責成關聯方切實解決上市公司對非上市體系公司因歷史關聯交易形成的關聯應收款，緩解公司資金壓力。

酷绅服装：个性定制三项“密码”

1 : GS(14)@2010-10-09 20:25:43

http://www.cb.com.cn/1634427/20101008/155010.html
　用电子商务解决个性化定制和标准化生产的矛盾。　　在工业化大生产时代，量体裁衣、服装个性化定制已经渐行渐远，但这种需求却是一直存在的。尤其是男装，看上去标准化的品类其实很难满足个性化人群的需求。但因为这种零散的需求很难形成规模，这些个性化定制被成衣生产企业主动抛弃了。
　　怎么才能把海量个性化集成起来，形成规模，并用较低成本实现生产，这一直是服装行业摸索的方向。北京酷绅服装有限公司(下称“酷绅”)总经理黄岳南经过十年的摸索，利用电子商务平台，通过技术手段找到了一套虚拟量体裁衣的方法，解决了海量个性化的规模生产问题。
　　量体裁衣成定制软肋
　　王涛是一位公司中层，身高170厘米的他体重超过80公斤。他平时最大的苦恼是很难买到合适的衣服，尤其是正装衬衫，不是袖子过长，就是肚子太紧。最近他发现了一个名为型牌男装的定制网站，可以为自己这种体型的人定制服装。他试着在网站上输入自己量得的三个数据，订了一件衬衫。两周后他收到的衬衫果然很合适。自然，王涛成为该网站的忠实用户。“虽然价格不便宜，但是因为平时很难买到合适的，所以就固定在这儿买了。”王涛表示。
　　黄岳南介绍，生活中像王涛这样属于特殊体型的人群占到了总人群的7%，还有部分体型标准的人也有颜色和款式上更加个性化的需求，但他们的这部分需求在现实中往往被成衣生产企业放弃了。因为这种个性化需求量并不大，企业掌握不好生产量就容易形成库存。传统成衣企业更愿意把服装号型和颜色集中在最宽众的人群上。
　　有需要自然就有商机，关键是如何低成本地实现生产。男装的个性化需求催生了一些个性化定制的公司。定制往往需要量体裁衣，而量体裁衣就需要开设实体店。可是如果实体店太偏僻，则无法体现高档定制的档次。于是，市场上的男装定制往往开在高档商圈或者写字楼区，而地租的高昂使得成本不得不均摊进服装中。恶性循环是，高价格又使得店面顾客很难形成规模，没有规模无论在面料采购还是打版或者是人工上都无法形成优势，最重要的是没有规模的订单而在一些小工厂的流水线上生产，品质很难有保障。于是，目前量体裁衣的定制要么就走向手工定制、奢侈消费的小众路线，要么就以低品质而勉强维持。
　　数据库分析提炼“密码”
　　酷绅服装是北京最大的团体服装定制企业之一，每年接到许多机构团体工装的上门量体裁衣业务。团体定制业务虽然稳定，毛利率却不高，竞争也非常激烈。黄岳南一直想转型做个人服装定制。可是个人定制怎么才能解决量体问题，一直困扰着他。
　　后来，黄岳南看到一篇服装学院的教授写的文章，批评现在的成衣制造企业。文章认为，人的体型千差万别，但服装的号型却只有几个，不可能人人都合体。文章还给出了调查数据，以男装为例，商场里有64%的人可以买到合体服装，29%的人在商场买衣服只是将就能穿，另有7%根本买不到合体的服装。
　　文章启发了黄岳南：既然现在有的服装号型偏少，多做一些号型不就能解决问题了吗?可是问题又来了：多做号型必然意味着SKU(最小库存计量单位)的增加，也必然面临着渠道成本和库存风险的增加。传统渠道的路肯定行不通。
　　那就走互联网渠道!黄岳南建了一个电子商务网站开始进行个性化男装定制，他还给这个网络品牌起名为“型牌”。通过电子商务个性化定制是个不错的路线，但是目前互联网上的个性化定制还大多数停留于在T恤上印上用户选择的个性化图案，或者在服装上绣上名字等浅层次个性化阶段。而黄岳南想解决的是量体裁衣的问题。让顾客自己量体显然不现实，在黄岳南提供的团体定制量体数据单上《中国经营报》记者看到，一件简单的工装，就有十几项数据，领围、肩宽、胸围、袖长等等，让非专业的顾客把这些数据一 一测量出来往往会差之毫厘，谬以千里。
    　　经过十几年的团体服装定制，黄岳南累积了100多万量体数据。黄岳南开始系统分析这些数据，把这些数据矩阵化，最后找出三个最简单的数据，用这三个数据去对应其他的十几项量体数据。以衬衫为例，用户只需要量出身高、领围、净胸围(要是肚围比胸围大则以肚围为准)就可以了。这对于用户就简单了，除了身高数据，用户只需要找出所量部位最粗的位置量出数据就可以了。用户把数据输入定制页面后，在前台和后台就生成了一个号型，这个号型在后台自动对应专业量体人士所需要的十几个其他数据。
　　经过测算，这三个数据的不同组合出来的服装号型达到了1000多个，可以做到98%的人着装合适。这个比例是经过多年服装生产积累得来了的。黄岳南把这种方法叫作密码定制法，用户用三个简单的数字就对应了后台各种专业的量体数据，实现了虚拟量体。
　　海量个性化的标准化生产
　　互联网的特点是能整合海量的个性化需求。但是在黄岳南看来，个性化的需求都需要标准化和规模化实现，因为只有标准化才能保障品质。
　　记者在酷绅的打版间看到，前台顾客输入三个数据在后台生成的十几个数据都会出现在打版师的电脑里。根据这些数据，自动化裁床将布料裁成服装的各个部分，每片布料上都已经画好缝线的位置，流水线上的工人只需要按照缝线位置生产就可以了。
　　黄岳南表示，这样的工作流程对于流水线的工人来说，无所谓个性化和非个性化。目前，通过型牌网站接收的订单每个月都在翻番。最初订单少时，只需要将这些订单加入流水线就可以了。随着订单量的加大，可能会开新的生产线。
　　经过十几年的积累，型牌男装还有一个优势就是面料供应商。黄岳南指着样版间的几个花色的衬衫告诉记者，这种面料和花色的衬衫在商场里定价至少在2000元以上。目前，型牌把各种面料商资源整合起来，甚至还可以给用户免费邮寄面料小样供顾客选择。那些在市场上买不到的颜色和款式都能在型牌网站上实现。
　　当然，这样的生产过程使型牌的单价并不低，每件单价在300元～800元不等。但是令黄岳南欣喜的是，顾客的黏性非常高。网站建立不到一年，没有做任何推广，如前文所述王涛已经在型牌网站上消费了几千元。

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伊那食品：三项经营方针守护“幸福”

1 : GS(14)@2010-12-02 23:23:26

http://www.cb.com.cn/1634427/20101129/170183.html
　文/坂本光司，日本法政大学教授　　公司为谁而存在?我们到底为何工作?我们经常纠结于企业的使命难题。
　　为了寻求答案，我走访了日本六千多家企业。走访中发现，日本最了不起的公司不是丰田，不是索尼，不是东芝，而是那些捍卫“幸福感”的公司，在这样的公司中，隐藏着企业永续经营的管理密码，比如伊那食品工业。
　　伊那食品工业是一家制造寒天的公司，在日本国内享有80%、海外也有 15%的市场占有率，堪称是寒天制造厂的世界第一。
　　寒天的原料是海里叫做“天草”的一种海藻。将采来的天草煮溶，再凝固，或是混合其他原料，创造新的价值或是新商品。寒天这个产业，绝称不上是成长市场，在所有工业统计图表中都显示在走下坡路。
　　伊那食品工业第一眼吸引我们的，或许是它惊人的业绩，这个已经被当成夕阳产业的寒天制造工厂，却能够连续四十八年保持10%的营收增长和利润增长。但现任会长冢越先生，却不喜欢别人以“连续48年增收增益的优良企业”来介绍伊那食品工业，因为他们的经营并不以营收或利润为目标，这不过是个偶然的结果而已，他们是为了所有与公司相关者的幸福而存在!
　　守护幸福的三项经营方针
　　当我看了这家公司的主张和经营理念后，感到相当佩服。马上就觉得：“这家公司应该列入日本最了不起的公司之一。”
　　有人问“主张”和“经营理念”不是一样的吗?非也。“主张”是“一家公司为了什么存在于这个世界上”、“一家公司的使命、目的为何”，而“经营理念”则是进一步将主张具体化，“公司为了达到目的，应该如何经营”。
　　“我们要创造一家好公司”——这是伊那食品工业的主张，“所谓一家好公司，不单单是经营上的数字，而是所有与公司相关的人，都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’。”一家优秀的公司与一家好公司的区别在于，优秀的公司只要能交出一份漂亮的财报就可以，而好公司远远不止如此。
　　基于这项主张，伊那食品工业的冢越会长订立了三项经营方针，来为员工守护这份幸福。
　　第一项是“不勉强追求成长”。这里主要指公司不勉强追求流行，不为景气左右。
　　所谓被景气左右，就是景气的时候，便花大钱投资设备，但是一旦面临景气衰退，就变成过度投资，最后只得硬着头皮裁员或是降价求售。
　　这种成长，就像一瞬间发射的烟火一般，遇到不景气的时候，便一点用处也没有。
　　事实上，很多企业都在景气好的时候大张旗鼓，投下大笔资金。大家都想“趁这个机会，用金钱让公司壮大起来”，与其说是人之常情，不如说其实这就是企业的性格。因此要做到“不勉强追求成长”真的不是一件简单的事。
　　伊那一直坚持。它的成长，不仔细观察是看不出来的，那种缓慢的速度，有人称做“盆栽经营”，或是用树一年长一圈年轮来比喻，称为“年轮经营”。正是这种精神才让伊那创造了连续48年增长的奇迹。
　　即使拥有这种坚持，在“寒天热潮”中，他们的增长也放缓了脚步。
　　前年，报纸杂志上经常可以看到“××对身体很好”、“××可以清血液”等的介绍。每当电视节目介绍某样东西，当天傍晚超市里的相关商品就会被一扫而空。“寒天具有低热量，有助于减肥”的消息在媒体的吹捧下，掀起了一股寒天热潮。
　　伊那食品工业作为寒天制造厂中的佼佼者，订单马上从日本全国各地蜂拥而至。
　　一般来说，面对大量订单涌入，马上增加产量是必然的决策。
　　但是冢越会长这时却说：“我们应该婉拒所有订单。这种一时的流行，一定会有衰退的一天，届时也必定会带来不好的影响，我不想到时候牺牲员工。”
　他们对所有下订单的顾客说：“非常感谢您的惠顾，但我们公司最重视的是员工，我们没有要求员工加班的制度，因此无法接受您的订单。”
　　公司以电话或信函婉拒顾客：“现在接受订单也要等上三个月、六个月”，还在网页上制作鞠躬道歉的动画，不过也惹来不懂得这家公司“文化”的人抱怨连连。
　　后来是员工自己提出：“很多人想买都买不到，我们就顺应顾客的需求吧。很感谢会长的顾虑，但是我们应该可以胜任。”因此公司才决定配合需求增加产量。
　　热潮隔年便退去，这也是意料中的事。虽然隔年的销售额也不少，但是从数字上看，却比前一年降低了。如今成长曲线已慢慢回落，情况完全如同冢越先生原先的预测。
　　被冢越先生婉拒的不止“寒天热潮”，还有大型渠道商的橄榄枝。
　　伊那食品工业坚持“自己构思的产品，要由自己制造、由自己销售”。曾经有家大型超市(从北海道至九州都有连锁店)希望销售伊那的产品，如果接受他们的订单，一年可以赚进几亿甚至几十亿日元，伊那却毅然拒绝。因为他们认为销售不只是单纯地销售商品，而是连同整个制程和相关的文化、软件价值都在销售内容当中，超市无法做到这一点。几十亿元的生意也丝毫无法动摇他们“不勉强追求成长”的经营方针。
　　第二项经营方针就是“不树敌”。经营一家企业时，经常会遇到“敌人”，其中最具代表性的应该是同业者。虽说同业者也是同伴，但是现实中在为客户报价时，势必引起激烈的竞争。被客户采用的一方是“赢家”，未被采用的就是“输家”，这便是所谓的商战。
　　因此对许多企业来说，同业者不仅是竞争对手，也是商场上的敌人，踩着别人往上爬的公司不可胜数。换句话说，恶性竞争之下，自己的公司生意兴隆，但背后却有别的企业或其他人为此而哭泣。
　　“不树敌”，就是不做恶性竞争。这也是伊那食品工业所主张的“创造一家好公司”其中一个部分。
　　如果希望“所有与公司相关的人，都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’”，那么就应该不分同业、异业，无论男女老幼，都能有所同感。
　　而不做恶性竞争，就是不打价格战。该如何落实这项主张呢?
　　伊那的方法就是开发世界唯一的产品，致力于创造世界上不曾有过，或是其他公司做不出来的产品，顺应、满足顾客的需求，如此一来便不可能出现敌人。因为仿冒、实施价格战、品质战，这类的经营都势必会树敌。
　　还有一种可能的敌人，那就是下游厂商，也就是承包大公司的前置作业或委外加工业务的公司。
　　我最近经常访问一些下游厂商，他们对发包商、母公司都心怀不满。因为许多大公司总是一副高姿态，强迫他们降低成本，而且不提供任何理由。
　　承包的时候，发包商说“一小时就够了吧”，自己当下也认为“应该可以”，便一口答应接了下来，结果却花了两小时。如果是低单价的产品，那也无可奈何。
　　不仅仅如此，有些企业一副“好心让你们分担工作”的样子，强迫下游厂商接单。接下工作的公司却必须熬夜、马不停蹄地赶货。好不容易如期交货，对方却马上又下单，还说：“上次就是这个金额、这个期限，这次也应该没问题吧。”无理的要求没完没了。所以下游厂商心里当然会产生反弹：“可恶，走着瞧!”被当做敌人也是很自然的事。
　　为了不与下游厂商为敌，就应该体谅他们的心情，要有与他们共同努力的决心，建立起双赢的关系才行。正因为双方在获益程度上有落差，如果不能做到两全其美，就很难长期合作下去。
　　因此，伊那“不树敌”不仅仅是避免与人竞争，对下游厂商也付出充分的关心。对那些很努力，却没有获得适当利益的下游厂商，会主动提出：“这个单价不太合理吧?”反过来替他们提高单价，或者建议对方如何提高获利。
如此一来，下游厂商也能由衷感叹：“那家公司真的很好，我们愿意为他们更努力。”别家公司的员工为自己的公司拼命努力，还因此而增加收益，两边的员工和他们的家人自然可以获得幸福。
　　第三项经营方针是“及时播下成长的种子”。
　　这里的种子是指研究开发和未来经费。
　　我曾经询问冢越会长：“为什么你们长期以来都可以稳定成长呢?为什么伊那食品工业可以一直开发新商品呢?”
　　冢越会长不假思索地回答我：“因为我们为了永续经营，随时都要播下成长的种子。”
　　关于研究开发，过去经常有人说起“千分之三”，也就是播下一千颗种子，如果能够长出三棵新芽来，就谢天谢地了。开发新商品就是这么困难。
　　但是，如果不播种，可能性就是零。播下一千颗种子中有三颗发芽的话，就有 0.3%的可能性，所以才要不断地播下种子。
　　伊那食品工业为了将来，拼命地播种，也一直灌溉施肥。因为他们要让员工幸福，所以要不停地做。对伊那食品工业来说，最重要的不是提升业绩，而是永续经营。
　　有一次冢越会长对我说：“成长也好、获利也好，都是为了让公司继续经营。而我们是为了什么而经营呢?就是为了员工的幸福。”
　　这种不追求业绩，只为永续经营的想法，打动了顾客和员工的心，其结果当然也就顺带提升了业绩。
　　“百年月历”的胸怀
　　伊那食品工业的这种企业经营理念，就不得不谈到会长冢越先生。
　　冢越会长只有中学毕业学历，很多人知道这一点可能都会大吃一惊。高中的时候，才17岁的他罹患了当时足以致命的结核病。他的病情严重到连行走都成问题，住院治疗了3年。
　　在这3年中，冢越读了很多书，他特别对经营学和哲学的书感兴趣，他说在这段期间读的书，对日后经营公司发挥了很大的作用。
　　结核病是当时死亡率的第一名，但是3年后他痊愈并出院了。
　　只有中学毕业、高中肄业学历的年轻人，加上结核病缠身长达3年，实在很难找到工作。所幸当时伊那地区木材业相当兴盛，他终于在一家木材工厂找到了工作。
　　这家木材公司虽然旗下也有几家关系企业，但是都经营不善，有好几家公司和工厂都被银行托管。冢越把他在病中自修的经营学知识，应用在实际的工作上，经常比其他人早一步看到先机、提出建议，受到主管赏识，认为“这小子应该有所作为”，因而获得升迁的机会。
　　正确的说法是晋升为厂长，实际上是以代理社长的身份，派到子公司的寒天工厂进行重建的工作，当时冢越才仅仅21岁。这就是现在的伊那食品工业的草创期。
　　当时的“伊那寒天工业”交由银行托管，实际上已经进入剩余资产处理的状态，21岁的冢越就在这个时候，以实现重建社长的身份来到这家关系企业。
　　他把住院3年中的所学拿来实践。他曾经绝望地以为自己“再也没有办法走在阳光下”，根本没想过可以痊愈，还可以工作。这种活着又能工作的喜悦，让他比公司里的任何一个人都要全力以赴。
　　因为自己经历过濒临死亡的辛苦，现在身为领导者，他很理解弱势者的立场和心境。
　　冢越认为，公司出现危机的原因几乎都是内部的问题，没有一家公司是因为外部因素而倒闭的。“没有顾客上门而倒闭”、“因为销售量减少而倒闭”，这些都只是结果。真正的原因是公司内部的某个环节出现了重大问题，才会导致顾客不上门、销售量减少。组织的危机出在组织的生产性，说明白一点，就是员工的归属意识和意愿的问题。例如员工对公司怀有不满、不平、不信任感，就是重大原因之一。他的公司要为他的相关者创造归属感。
　　他曾经因为一个员工操作失误受伤，而冒着公司可能因此而破产的风险，投下庞大的资金采购新设备，让员工可以在安全的环境下工作。他将厂区建得像公园，既没有围墙、大门，也没有警卫，让当地的居民也可以进来休憩。伊那食品工业的员工几乎都是开车上班，公司规定员工在上班途中不准“右转”。因为员工如果开车进公司时右转，后方车辆和对面车辆都必须停下来等候，结果就会造成塞车，又增加了汽车排放废气量，对整个地区都会造成影响。
伊那食品工业厂区中到处都张贴着“百年月历”。那是一张印着公元2000年到2100年的月历，在员工餐厅和会议室里也看得到。
　　我问冢越会长：“身为公司的领导，您认为经营应该将眼光放得多长远呢?”他理所当然地回答我：“以我的经营理念，大概要看100年。”
　　“我的经营和决策都是以100年后这家公司还能够具有存在价值作为考量。我也希望员工们都知道这一点，坚强、勇敢地做下去。”因为一个百年老店存在的理由就是，要使员工和员工的家人幸福，要使外包和合作厂商的员工幸福，要使顾客幸福，要使当地的社区幸福，要使股东幸福，随时考虑公司周围们的幸福，不勉强自己，踏踏实实地经营，企业生命才能永续。一个稳定的社会需要的正是这样的公司。

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【動畫】400磅肥妹磅重用工業磅成功減肥挑戰三項鐵人

1 : GS(14)@2017-06-18 21:45:02

「因為我太重了，磅重時顯示『錯誤』，我要改用工業用的磅。」澳洲一名29歲女子體重曾高達184公斤(405磅)，醫生警告她若不改變生活習慣，將無法活過35歲，終令她頓悟要減肥。她做了縮胃繞道手術，一年半就減了115公斤(253磅)。29歲的古多爾（Elena Goodall）患上2型糖尿病和嚴重的睡眠窒息症，她指自己減肥前連鞋帶都綁不到，坐在地上後亦無法起身。但原來她暴肥前曾參加游泳比賽，體態健美，但「自從一星期有一晚叫外賣，之後變成兩晚，甚至三晚，之後就會變成每晚都叫外賣」，加上她對快餐食物愛不釋手，終令她身形暴漲。古多爾在2015年5月看醫生時，醫生曾提出要做減肥手術但被她拒絕，她的健康情況其後轉壞，亦因為睡眠窒息症，差點被吊銷駕駛執照，終令她下定決心做縮胃繞道手術，一年半就減了115公斤(253磅)，現時體重69公斤(151磅)。她將自己的經歷上載facebook，形容自己是有「遠大目標」的女孩，又指自己經歷「最大和最好的改變」。她為免體重反彈，正接受鐵人三項訓練，加上她不再吃快餐食物，終令她重拾健康。英國《每日郵報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170616/20058184

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