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全球處方藥銷售十大藥廠中，瑞士藥廠分占了第一、第三強，同為小國的台灣，要靠生技製藥打國際牌，瑞士經驗值得借鏡。

向來是瑞士「工匠精神」象徵的鐘表業，剛度過自金融海嘯以來，最嚴酷的一場寒冬。

根據瑞士鐘表聯合公會（Federation of the Swiss Watch Industry）統計，瑞士鐘表二○一五年前十一月的出口總額較前年同期共減少三．三％，是二○○九年以 來第一次衰退。

鐘表衰退，製藥成長差別在「是否不可取代」

瑞士的前五大出口產業，按金額依序為金屬與珠寶、製藥、機械、鐘表、化學。五大產業其中的四大產業，去年多受瑞士法郎與歐元脫鉤，幣值一度相對強勢而影響，出口額衰退或停滯，其中鐘表業又受中國景氣拖累，出口雪上加霜。

唯獨製藥業，能夠力抗瑞士法郎升值，持續迎來春燕。

以二〇一五年第三季為例，全瑞士的出口總額僅提升〇.五％，唯一成長的類別，便是化學製藥。去年不僅出口額增長，十月與十一月更是出口增長率第一名，成為帶動出口的火車頭。

「一百多年來，製藥業在瑞士經濟扮演了重要角色。在瑞士股票指數（Swiss MarketIndex）中，製藥公司占有四〇％以上的市值，遠超過例如銀行等一眾產業。」代理眾多藥品、有一百五十年歷史的瑞士企業大昌華嘉（DKSH）總裁郁和利（Jorg wolle）對《商業周刊》表示。

製藥業在瑞士，甚至上演了「一間公司，勝過一個產業」的故事。

光是排名瑞士第二大藥廠羅氏，其年產值便高過全瑞士鐘表業年產值約一百億美元（約合新台幣三千四百億元）。瑞士鐘表、製藥的一消一長，背後的關鍵，在於主力產品是否具不可替代性。

先從鐘表業的消退看起。

二〇一五年，瑞士鐘表業金字招牌黯淡的主因，是全球景氣波動，特別是中國經濟成長放緩。

去年十月與十一月，瑞士鐘表出口至香港的總額，與前年同期相比，分別減少了三九％與二八％，出口至美國、德國的總額也紛紛衰退，「中國遊客減少到香港消費，也是瑞士鐘表出口衰退的主因之一。」富達瑞士基金經理人奇安德堤（Alberto Chiandetti）表示。

鐘表遭遇智慧手表僅能報時，同價位產品滯銷包括LVMH集團旗下的頂級瑞士品牌豪雅（TAGHeuer），歷峰集團旗下的IWC（萬國），到旗下高中低階品牌都有、瑞士最大的鐘表集團Swatch，去年銷售都遜於前年。

景氣波動與中國購買力減弱，只是短期原因，真正讓它籠罩長期隱憂的，是智慧穿戴裝置的崛起。

以去年十月與十一月為例，定價五百瑞士法郎、相當於新台幣約一萬五千元以下的鐘表，出口的單位量與去年同期相比，分別下滑了二〇％與一一％。這個價格區間，正是Apple watch與多數智慧手表、手環的價格帶。

智慧財產律師、科技評論媒體「有物報告」創辦人周欽華認為：「自從有智慧型手機以後，手表的銷售量就降下來了……。隨著物聯網這件事越來越重要，智慧裝置未來會更衝擊只能報時的手表。」

「被取代」，正是瑞士鐘表所面臨的困境。

過去，「報時」是手表難以被取代的功能。但從功能性手機、智慧型手機到穿戴裝置，近二十年來，人們取得「準確時間」的管道已多元而便利。

報時，早已不是手表的專利。人的手腕只有一個，當中產階級與年輕世代開始擁抱智慧裝置，自然會排擠手表的使用與購買。這點從瑞士鐘表定價低於新台幣一萬五千元以下品項出口衰退最嚴重可以看見。

同時，定價在三千瑞士法郎（約合新台幣九萬九個六百元）以上的高價表，同樣也面臨衰退。除了景氣，也因為戰後嬰兒潮和Y世代的消費習慣已改變。以瑞士表購買大國——中國為例，購買精品，已漸漸被旅行、追求差異化的生活風格給取代。

相較下，「不可替代」卻是瑞士製藥業目前最顯著的優勢。全球醫藥產業現在都站在浪頭上，因為人口老化、醫療保健意識抬頭，最有消費力的戰後嬰兒潮，步入熟齡退休潮等因素，讓製藥業整體受惠。不過，大環境因素無法解釋，為什麼瑞士製藥出口第一名的諾華、第二名的羅氏藥廠，成長的比歐美其他國家大藥廠來得快，排名持續躍升，成為全球處方藥銷售額一、三名？

藥廠攻最難的處方藥研發貴又費時，難被取代處方藥，代表須醫師開立處方籤，才可領取服用的藥物。

相對非處方藥，如一般的成藥、維他命等，前者須在研發上投注更多資源。

而諾華與羅氏主攻的，都是處方藥中，進入門檻更高、不可替代性更強的癌症藥物。

一九九〇年代至二〇〇〇年初期，當美國藥廠走基礎醫療藥物路線，透過對大眾的行銷與宣傳，創造出壯陽藥「威而鋼」、減肥藥「諾美婷」等「明星藥品」時，羅氏與諾華，則專注開發較難於短時間內獲得巨大收益的癌症藥物，使其營收與股價，在當時不如美國藥廠風光。

挑既難又遠的路走，持續專注研發癌症新藥，並購併相關藥廠，讓羅氏與諾華自二〇〇〇年中期以後，在癌症藥物的銷售上取得領先，分別位居全球第一、二名，也使其營收與股價後來居上。

「在瑞士生產製造從不便宜，這是為什麼這個國家不得不在一開始，就找出自己的競爭優勢，以和國外競爭者形成差異。」郁和利觀察。

瑞士因地小人少、資源匱乏，形成專攻高附加價值產品的製造業風格。在製藥上，同樣走高附加價值路線，一顆癌症標靶藥物，至少新台幣千元起跳，是平均一般藥物的數倍、甚至上百倍。

諾華在處方藥的營收，近年已超越美國的輝瑞，成為全球第一，且根據醫藥研調公司EvaluatcPharma預測，到二〇二〇年時，諾華仍將穩坐全球第一的寶座。

瑞士製藥業現今的成功，除了產品定位正確，更得歸因於堅實的基礎研究。

在基礎研究上，以人口比率來看，八百萬人口的瑞士是獲得最多諾貝爾獎的國家。自一九〇一年，有七位瑞士學者獲得諾貝爾生理學、醫學獎，光羅氏藥廠設於全球各地的研究中心就出過三位諾貝爾醫學獎得主。

除此之外，羅氏與諾華，也是全球處方藥前十大藥廠中，研發經費占營收比重最高的兩間。二〇一三年，羅氏甚至是前十大中，唯一行銷費用占營收比重低於研發經費的企業。

而要有好的研究，自然要高薪吸引人才。

例如羅氏，雖然不是瑞士稅後淨利最高的公司，但其執行長施萬（Severin Schwan）卻是

全瑞士薪資最高的執行長，年薪一千三百四十萬法郎(約合新台幣四億四千萬元)，勝過全瑞士淨利最高的企業雀巢、全球機電巨擘ABB等。

諾華與羅氏挑進入門檻高的癌症藥物為主力，大環境又碰上戰後嬰兒潮進入癌症好發年齡(以台灣為例，平均定六十二歲)。這群人又是經濟實力最佳的世代，癌症新藥正好迎合他們的需求。

當瑞士鐘表業逐漸失去消費者「非要不可的理由」，專攻癌症用藥的瑞士兩大藥廠，卻讓人們非要不可。

台灣生技借鏡人才和資本得與國際接軌

台灣與瑞士同樣內需市場小，要發展生技製藥，必須靠出口打國際盃才行，該國的經驗，能給台灣哪些學習呢？近年在台灣大力推動生技產業發展的中研院院長翁啟惠認為，修改法規以爭取國際人才，且與國際藥廠和資本接軌，是重要關鍵。

首先是開放國際教授的合聘制度。

生技製藥是一個相當借重學術研究的產業，若想開發高附加價值的新藥，研發所扮演的角色更為重要。但台灣現行的教授聘用制度，卻不接受與他國合聘，減少了引入國際人才的機會。

「我們對國際人才都要求要百分之百占有。假設你在美國某個大學任教，我如果希望你掛四0％在台灣，美國可以，但台灣不行......。如果你要人才都要百分之百擁有，那他不一定要來你這單位嘛!」翁啟惠表示。

其次，則是透過國際藥廠和咨一本的力量，進入世界盃戰場。以諾華和羅氏為例，除了自主研發外，也都曾透過購併，取得關鍵的專利和產品，才有今日的成績。

藉由購併達到規模化，同時也能提高研發、生產、行銷的銀彈。例如羅氏，二0一四年光是研發支出.便投注八十九億瑞士法郎(約合新台幣二千九百四十三億元)，相當於全台生技業產值的近一五％，是高度資本密集的行業。

而一顆藥丸，要能打入全球近兩百個國家，每問醫療院所，甚至讓個別醫師願意採用，更是一筆可觀的行銷預算。以全球前十大藥廠為例，分別投入了占營收約四％到一八％不等的費用。

翁啟惠認為，台灣現在的新藥公司，多半尚未與國際市場接軌。但未來等產品推出後，如果想在國際上占有一席之地，免不了得參與購併、或接受入股，應做好準備，「假如(台灣藥廠)有相當具國際一性的產品出來，國際大藥廠一定會注意，到時候就會促成很多(投資)。」

瑞士鐘表業未能跟著趨勢的浪潮轉向，眼睜睜看著原有市場逐漸縮小，被新技術與新應用取代，正如同台灣多數科技業，目前面對網路、行動裝置和物聯網的典範轉移困境。

而台灣是否能學習瑞士，將製藥業推向國際舞台，或許就看我們能否學習他們，抓住廣大消費者「非我不可的需求」，讓自己在全球市場，無可替代。

他做過道上兄弟、當過老闆，為了不讓台東家鄉的偏鄉孩子學壞，他花光存款、甚至賠上婚姻……

你願意為了什麼，賠上所有存款、放棄婚姻，付出十六年青春？

對「孩子的書屋」創辦人陳俊朗來說，答案是上千個別人家的小孩。而這，卻也是他對幸福的答案。有一個書屋可以幫孩子們擋風擋雨，就是讓他無怨無悔的幸福劇本。

走入台東知本，每到放學時間，兩百多位學童不是回家，也不是到補習班，他們急急忙忙的到「孩子的書屋」報到。在九個書屋據點，他們寫功課、學音樂、練體育。晚餐時間還有中央廚房送來的熱騰騰餐點。

第一幕：書屋幫

一個不讓孩子學壞的幫派，問題學生變協助蓋房種田生力軍。

碗中的菜是書屋農作隊種的、讀書的房子是書屋工班蓋的，連老師都是書屋的員工，帶著孩子一路從菜鳥，拿下全國拳擊、縣級射箭比賽名次。有如社區活動中心、社福機構加上就業輔導的綜合體，過去十六年，超過一千個知本學童在「孩子的書屋」長大，第一批學生有的已當了老師，從原本是輟學、打架的問題學生，到蓋房子、種田擔起下一代未來的新生力軍。「過去畢業之後留下來的大概一、二％，書屋的孩子有五分之一都留在台東。」陳俊朗說。地方用「書屋幫」稱之。

「基本上我們就是個幫派，只是我們的目標是不讓他們學壞。」創辦人陳俊朗說得並不誇張，書屋的孩子有的跟他單挑過、有的跟著他練拳，夜半被酒醉的爸爸打時，他們第一個來找的人就是「陳爸」。他們的故事讓新加坡電視台特地拍攝紀錄片。

上千孩子口中的陳爸，為了書屋花光財產、妻子離開，每天睜開眼就面對一個月二百五十萬元的開銷，今年六千萬的募款目標讓他奔走全台、四處募款。過去當過「大哥」、老闆的他如今在各個商會、企業中簡報，六千萬的計畫一打開，遠在台北的金主們都以為是天方夜譚。

「他們(潛在捐款人)最不了解的是，為什麼我要做這麼多？」過去每月伴讀跟供餐花一百萬元，今年加入社區扶助、就業，預算飆升至新高。採訪當天他帶著二貝的暈眩和睡眠不足，他細數每個孩子的改變、家庭狀況，「有這些(進步)，我就撐得下去，」，他說「(這種)坦然的心情，明天死去我也不會在乎的。」

五十二歲的他，前半生是個在台北打拚的台東孩子，賺大錢回家是他的畢生志願，為此，他選擇不到大學報到，從早上派報拚到晚上的西餐廳工作，二十年前在台北，他就過著把三、五萬當作零花的生活。

第二幕:台東小麵館邀鄰居小孩一同吃飯，意外發現他三年沒吃過晚餐了。

陳俊朗怎麼也沒料到，一次鄰居孩子的嘔吐，卻讓他生命從此轉向。那是十六年前陳俊朗和兒子的一頓晚餐。當時他帶著兒子上麵店吃晚餐，路上看到鄰居小孩，邀他共餐。習慣吃兩碗的父子幫客人追加一份，父子大快朵頤，鄰居小孩卻開始吐了，「一問才知道，他竟然已經三年沒有吃晚餐了!」

根據建和社區知本國中二00八年所做的調查，學校學生來自單親、隔代教養等弱勢家庭比率超過七成，還有家暴、性侵、債務等問題，家庭功能不彰讓台東縣國中小學童輟學率長期居於全國前兩名，是全國平均輟學率的兩倍以上。有的孩子把紅茶當作正餐，有的原住民學童才國中就到飯店跳舞表演賺錢，高中肄業的他們只能打零工，好不容易賺了點錢，還被家人要走。

每天忙著找浮木，他們根本沒空學習，甚至直接輟學，成了主流社會口中的「壞孩子」。陳俊朗說，「你怎麼可能忍心看著不管？除非你搬離這裡，不然捨不得啊!」

沒錢吃飯，去麵店簽陳爸的帳；沒人陪伴，去陳爸家一起寫功課。一個單純的念頭，讓他十六年來所做的，相當於地方的教育局、社會局做的工作，而且還「越陷越深」。他從孩子的同學開始，讓他們去麵店簽他的帳，沒人陪的，就到陳家的院子一起寫功課、打拳、彈吉他、說故事。對知本的孩子來說，下課後沒有其他事情好做，「看朋友都去那裡，就跟著去啊，」書屋第一批學生，今年二十二歲、擔任書屋音樂老師的楊逸文回憶。

一頓飯跟寫功課的地方，卻是孩子一份安穩。楊逸文解釋，陳俊朗透過故事教了很多的觀念，「(尤其)在人生要起跑的階段，一不小心就很容易偏掉，」「給了足夠的愛，就會喚出他們柔軟的一面，」陳俊朗雖這 說，但心中也不確定所謂足夠，需要多久，但他肯定的是，只有不斷的給，壞孩子才可能轉身面向陽光。自信，是他給予的最大禮物，孩子單車環島，把不可能變可能。他的「給」，包括了機會跟自信。長期共事的台東縣教育發展協會理事長陳秋蓉觀察，來自他相信「每個人都該有機會，」她形容讓一個孩子轉向，挑戰的是環繞在孩子身邊的家庭、學校、同儕。一開始學童容易脫隊，因為父母不支持、要他們去打工，或因朋友們的互相結夥。陳俊朗無條件的給機會，不管是孩子欺騙他、偷竊或者吸毒，陳俊朗為他們保留回來的選項。「那些路並不好走，他們吃過苦頭，就會留下來了。」

他也給自信。書屋孩子已騎腳踏車環島過七圈，從五公里開始練習，多小的孩子都能夠踏上自我挑戰的路，「開始大家聽到環島，都說屁啦，怎麼可能。」陳俊朗笑說，從小事開始鍛鍊，鍛鍊累積成功經驗，「那些在學校被罵白癡的小孩，現在有的拿下全國拳擊第三。」

書屋的工班慼受最強烈。十二個過去只能在超商、早餐店打零工的孩子，在一一訓練後，過去一年四個月帶著來自台北的五百名志工，蓋起一棟兩層樓高、近百坪的房子，裡面有錄音室、廚房、教室，「直到牆立起來，我才知道陳爸是說真的，「高順傑說，現在的他正忙著蓋咖啡店，是孩子的書屋創業計畫的一環。

從現實面來看，陳俊朗不可能養活不斷增加的孩子們，應該要為他們的謀生技能操一點心。

高順傑三兄妹是一個正向的例子，在書屋的協助下，從工作技能、態度開始調整，先是用每一日的「支持金」，讓他們了解自己的努力會換來報酬、穩定的生活，鼓勵他們接受考核、走向正職，接著幫他們管理薪水。如今，三兄妹不到二十歲就能自力更生，開始為成家立業鋪路。第三幕:農耕隊、工班引進技職教學資源，終結未婚懷孕、吸毒少年惡循環。書屋辦公室中，員工包括未婚懷孕的少女、吸毒、高中肄業的青年，為了讓長大的「書屋幫」不用脫隊，他找來湛盧咖啡教孩子開咖啡店，找台中木匠學校教工班技術，甚至台大國企系教授李吉仁、活水社企創投陳一強，任何資源都嘗試引進。

陳一強觀察，書屋的過去證明了陳爸的堅定及讓孩子面向光的能力，相較其他課輔組織，把資源投入書屋，陳俊朗創造的效益更長、更大。

要終結惡循環，陳俊朗擴大好細胞的數量跟範圍，避免壞細胞趁隙逆轉，書屋如變形蟲般投入村子的大小事，讓長大的孩子、他們的上一代，都以志工、兼職投入書屋，讓影響力拓展至三代以上。

「以前覺得沒有家人，不懂什麼叫關心，什麼叫愛，什麼叫故鄉，」十九歲的順傑形容加入書屋後的轉變，失去父母的他，僅存的家人只會跟他要錢，書屋卻為三兄妹存到未來。

要完成一個孩子的改造，至少十年，十四個社區的孩子，陳俊朗要「給」多久？才能把他們帶出惡循環？

陳俊朗心中的答案：至少二十年。

為了這套劇本，直到姊姊替他公開募款之前，除了短暫的官方補助，陳俊朗靠著自己的存款和志工照顧上百位孩童，直到二00七年，散盡所有，連吃了六個月的泡麵。兩年之後，老婆也離開他身邊。「朋友沒有了、老婆沒有了、過去建立在身邊的一切，都沒有了，」胃病、鬼剃頭、甚至累到昏倒，即使如此，他的方向還是沒有改變。

「其實我每天都想著放棄啊，」做這件事並不容易，陳俊朗被刀威脅、被家長檢舉、被黑白兩道關切，「哪一天大家(學校、家庭、政府)都做好該做的事，最好我就消失，」而在那天來之前，陳俊朗早已沒有退路。

知本地區國小到高中學生約一千人，但書屋目前就三百多個國中小學生，影響三百多個家庭，這十六年，都由陳俊朗一肩扛起來。

過去在台北，日子過得揮霍、吃得奢華，但「總是覺得自己只是耗著過日子」。來台東後，扛著一千個孩子的未來的他，肩膀再重卻也欲罷不能，因為這份心安理得，讓他每走一步，都離家、離自己越近。而這對所有台東出身的孩子來說，這樣子的人生，就實現了真幸福。

32年前，它只有50個員工，市占率不到20％，它打破「靠自己」迷思，把宿敵變股東，變身最會賺的半導體設備商。

把股后買到下市的公司，究竟是什麼來頭？

六月十六日，漢微科被百分之百收購的消息一出，外界爭相討論。

這位神秘買家來自荷蘭。三十二年前，它只是剛從飛利浦（Philips）獨立出來的小公司，僅有五十位員工，隱身在小木屋裡開發半導體微影設備，一九九五年上市，年營收約新台幣一百五十億元，不到如今的十分之一。

全球半導體，看它臉色台積電、三星、英特爾罕見聯合入股它是全球最會賺錢的半導體設備商艾司摩爾（ASML）。半導體製程要繼續往前推進，端看它臉色。

荷蘭半導體聚落不如美國、台灣完整，市場不大，但卻養出了它。

市場不大，但卻養出了它。

更特別的是，原是宿敵的三大客戶:英特爾(Intel)、台積電、三星電子還搶著投資艾司摩爾二〇一二年，三家廠商掏出逾新台幣一千九百億元，取得約二三％股權，深

怕它停止研發腳

步，創下科技產業罕見案例。

「它不做，沒人做得出來，要死大家一起死，要活一起活。」

一位國際半導體

設備大廠經理級主管感嘆。

甚至，剛宣布將邁入七奈米製程的台積電，若未來要往七奈米以下發展，把線寬只比一個分子大一些的電路藍圖印在晶片上，和三星一較高下，也只能靠艾司摩爾的極紫外光(EUV)微影技術。

「貧困，才有創新」成功關鍵：外包不擅長的事它走到哪，全球半導體產業的進程，就到哪。

回到一九八〇年代，半導體產業仍是美國和日本的天下，在微影設備領域，尼康(Nikon)、佳能(Canon)共囊括八成市場，還有十多家競爭對手，起初艾司摩爾市占率連二〇％都不到。

它既不是第一，也不是唯一，一路走來，為何能擊敗所有對手，如今獨占八成市場？

「貧困，才有創新。」二〇一〇年，時任艾司摩爾財務長、現任執行長溫彼得(Peter Wennink)接受荷蘭勤業眾信專訪時直言，正因為草創時期一無所有，只能獨自熬過產品開發期，於是，所有人只能專心想一件事：該如何運用外部力量，快速成長？

艾司摩爾起初是先聚焦，只做自己最專長的技術，然後其他部分都外包。相較於對手尼康與佳能一條龍式的生產，一台要價數十億的微影設備，它約八五％的零組件外包生產。

論供應商家數，艾司摩爾有超過六百家供應商，遍布歐美亞洲，橫跨材料、光學、機械各產業，打群架的好處是，按照摩爾定律，半導體製程每十八個月演進一代，為了跟上速度，它跑遍世界各地，找最頂尖的供應商合作，不用受限於組織內部壓力，更能放手一搏。

和光學鏡頭廠蔡司(Carl Zeiss)將近二十年的合作，便是一例。

一九九九年，艾司摩爾為了提升影像清晰度找上蔡司合作，尚未正武量產的EUV微影設備，蔡司得想辦法克服物理限制，把誤差範圍控制在奈米的千分之一，成為艾司摩爾最倚重的供應商。連今年四月德國總理梅克爾上門參訪，都被提出特別介紹。

「我們相信外頭的人能做更好」當隊長管六百供應商，自成學問業務外包，聽起來容易，有中國廠商想模仿，嘗試拆解整座設備後組回去，卻發現做不出相同效果。其實，艾司摩爾的角色就像球隊隊長，要讓六百位「球員」供應商效命，背後則有一套嚴謹的管理手法。

由於半導體容易受景氣波動，二〇〇九年金融海嘯後，不少代工廠因為不景氣減產，導致艾司摩爾該年虧損約新台幣五十五億元，一旦客戶晚一季採購，它至少得背負三百多億的庫存壓力。

因此，為了控制風險，在新一代設備生產出來前的一年到一年半，它就必須把零組件外包出去，提早調度供應鏈。要成為艾司摩爾認可的供應商，往往得經過三、五年考驗，在設備量產前，就得一起開發產品，光二〇一二年，它花在供應商上的採購、研發等金額，竟達新台幣一千一百六十億元。

甚至，根據一篇二〇〇九年發表於荷蘭阿姆斯特丹自由大學經濟與工商管理學院，專門討論艾司摩爾和供應商關係的論文顯示，即便合作緊密，它卻始終和供應商保持若即若離的關係，限制供應商最多只能有二五%營收來自它，如果超過，還會鼓勵供應商另外開發新市場。

長期研究半導體產業的日本一橋大學創新研究中心教授中馬宏之解釋，當半導體設備越來越複雜，尼康、佳能慣用的封閉式作業流程，已經不適用了，必須跨越企業邊界、國界，才有辦法找到最先進技術和人才。

艾司摩爾相信，自己的腦袋，比不上眾人合作的腦袋。

「我們相信外頭一定有人可以做得更好……，所以我們和大學、研究機構、供應商合作，當有人間我，艾司摩爾是一家什麼樣的公司，我會說它是一個整合性的知識網絡。」溫彼得說。

「（艾司摩爾）就像是爵士樂的即興演奏，只需要說一聲：『今天用A短調演奏。』大家就能瞬間領會樂曲的結構。」中馬宏之形容。

這正是艾司摩爾勝出關鍵。集結一流廠商演奏，扮演指揮角色，才能更快滿足客戶需求。當尼康因為多數零組件自製，跟不上客戶下單速度，稼動率（衡量設備使用狀況的指標）又只有三成到七成，不如艾司摩爾的八成以上，訂單逐漸流失。

之後艾司摩爾和台積電開發出浸潤式微影設備，正式拋開尼康成為市場第一大。

從聚焦到開放，艾司摩爾確實很一致的投資在整合技術上。

要能跟他人合作，反而更須了解每個細節，才能辨識出每個合作夥伴提供的產品好壞，做出最漂亮的組合。

一位半導體設備廠內部人士說，艾司摩爾和其他設備商不同的是，因為多數零件外包，它必須更專注於系統整合，把一台設備分成機台、機電、光學系統等不同模組，每塊交給固定的工程師負責，不同模組間，由專門負責的小組加以整合，整合完畢，再和其他模組整合……，「假設一台設備有一百個控制器，可以想像成，就有一百個人負責，分工非常、非常得細。」專注，也展現在研發上。即便遭逢金融海嘯陷入虧損，〇九到一〇年的研發金額仍接近新台幣兩百億元，並未因此減少。

去年研發金額占營收比重約一七%，略高於龍頭應材的一五%。

成長，不必「凡事靠自己」習慣專精一件事，台商能學會合作嗎？

強大的內外整合能力，讓它更懂得評估時勢，平衡多方關係。如此能耐，從二〇一二年，其聯合入股案可看出。

「它巧妙的利用了三方的恐怖平衡，每一家都會想，如果沒入股，到時候設備不賣我怎麼辦？」台大會計系劉順仁教授分析。於是，艾司摩爾發起投資案，英特爾率先入股，台積電、三星競爭激烈，深怕錯失最新一代的EUV技術，也只好跟進。

「不入股，到時開發成功，人家打折，你原價（買）啊！」一位業界人士透露，一台EUV微影設備動輒三、四十億，價格，也是三大廠決定投資的因素之一。

艾司摩爾抓準時機，找來客戶當股東，充實銀彈之餘，還確保訂單。而且，即便三家公司合占二三%股權，每家持股也不超過一五%，它還是握有主導權，「這個方案，分攤了艾司摩爾的開發風險。」《哈佛商業評論》如此觀察。

被譽為開放式創新之父的美國加州大學柏克萊分校科技管理學教授亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)在《開放式服務創新》書中提到，當產品生命週期縮短，研發成本提高，企業要找到成長動能，更應該打破「凡事靠自己」的迷思，利用外部資源，共同創新。

而且，這並非大企業專利，小公司反而更有彈性向外求援，「多數台灣企業做單一產品都很專注，但我們能不能透過合作，找尋更大的市場和資源，像艾司摩爾一樣當整合者？」劉順仁反問。

如同艾司摩爾，孕育它生長的荷蘭，並非科技強國，它卻證明了，不管市場大小、景氣與否，資源越有限，更要懂得運用眾人之力，讓自己變強大，如此啟示，對今日的台灣，更具有參考價值。

撰文者康育萍