1969年， Elisabeth Kubler-Ross博士根據多年研究患絕症病人的臨床經驗，寫了《 On Death and Dying》這本書，提出「悲傷五階段」（ The Five Stages of Grief）理論，轟動醫學界，改變醫學界照料患絕症病人的方法，她的理論被沿用至今。五個階段依次序是：否認、憤怒、討價還價、沮喪、接受。近年，我留意到不少公司，特別是依賴科技的公司，敵不過經營環境改變，面對倒閉作出不同反應，跟「悲傷五階段」，有很多相似地方。諾基亞、 Blackberry等，我們都很熟悉這些公司，試看它們在死亡面前，怎面對這五個階段。
一、否認。死亡這概念對科技公司來說，太陌生了。不要說死亡，增長放緩對它們來說也難以接受。殘酷地，在科技世界，生老病死的正常企業生命周期，可以來去匆匆，當事人一不留神，周期已絕塵而去。一間當紅科技公司，第一個須面對的關口，是由高增長變為成熟。大部分科技公司管理層不能接受這改變，反應是否認。假如管理層接受改變，順勢安排公司進入成熟階段，有可能以另一模式闖出新天地，然而管理層的反應多數是否認。
管理層身邊有很多啦啦隊，為公司的高增長前景搖旗吶喊，包括投資銀行家、分析員等。這些啦啦隊不時提醒管理層，高增長股和成熟股的分別，是市盈率二十倍和七倍。管理層覺得這抉擇，太明顯。
二、憤怒。一個以美貌走紅的女明星，年紀漸大，角色由女主角變為女主角的家姐，再變為女主角的母親，這過程很有可能包括憤怒。憤怒對象永遠是尖酸刻薄的傳媒，而不是無花無假的生理時鐘。管理層的憤怒對象，一定是短視的投資者。管理層的決定被投資者質疑，管理層即時反應是，錯的不是自己，而是外間不理解公司的長期策略。投資者太短視，只顧短期盈利，對管理層製造不必要壓力。管理層認為，很多公司作出錯誤決定的根源，是管理層為了迎合投資者的短視要求。因此，管理層的反應並不是傲慢，只是管理層看得最通，最終也是為股東着想。
三、討價還價。面對死亡的病人，討價還價對象是高高在上的神靈：「神啊，給我多幾年時間，我願意……」病人討價還價時，接受死亡的最終結果，但不肯接受死亡時間表。公司面對死亡，管理層討價還價方式是，作出一次又一次的改變，希望從改變中找出生路。討價還價時，管理層接受公司陷入困境的現實，知道不迅速找出新方向，面前是死路一條。 Plan A不成，試 Plan B，而 Plan C已準備就緒。這時候管理層呈現混亂的跡象，這些所謂拯救方案，很可能是太遲。例如一對即將分手的戀人，到最後男方不肯接受現實，提出：「我哋繼續做朋友吖？」依我觀察，做朋友方案一定於事無補。
四、沮喪。經歷以上三個階段，病人變得沮喪，這時候，敵人是全世界。病人在想，這件事根本沒理由發生在自己身上，太不公平，即使是要發生在自己身上，也有情講吧，不可能只得一條死路！管理層的反應跟病人沒兩樣，必定會經歷沮喪期。沮喪期內，管理層不想跟外界接觸，因為這些都是不理解自己的人，跟他們接觸是浪費時間。封閉的管理層機械式地繼續生活，對世界失去興趣，對新事物更全無反應，一切只是跟循以往做法，過得一日得一日。
五、接受。在最後階段，病人和管理層的反應，出現很大差別。病人接受死亡的現實，會變得平靜，他們知道鬥不過死神，死亡離自己不遠，開始為死亡作出理性安排，例如為自己安排身後事。管理層接受死亡，為自己作出的安排，很多時卻變得醜陋。公司將會崩潰，外間多數會把責任推卸到管理層身上，到時所有人將與管理層為敵，管理層將孤獨地四面受敵，因此，管理層要為自己着想。當管理層仍擁有權力，一心為自己着想，會做出很多醜陋的事情，例如發特巨花紅給自己。在最後階段，病人變得瀟灑和美麗，管理層卻變得自私和醜陋。