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順豐談了三年才終於談下一列空車，凸顯了中國鐵路總公司面臨的尷尬局面：高鐵為貨運騰出的運能越來越多，但基層沒有動力轉化為實際收入◎ 本刊記者 路炳陽 特約記者 王晨 文中國最大的民營快遞公司順豐速運（集團）有限公司（下稱順 豐）有意包下武廣高鐵每天發車前開出的一列空車，談判從2010年開始，起初廣州鐵路（集團）公司（下稱廣鐵）缺乏興趣，直至去年鐵路改革開始醞釀之後因鐵道部施壓，廣鐵態度才變得積極一些。真正拉貨上量，則是在今年鐵路貨運組織改革啓動之後。廣鐵內部人士坦承，因涉及跨局財務結算，且牽涉利益方過多，內部缺乏有效的協調途徑和激勵機制，廣鐵內部對這個訂單並不看重，認為麻煩大過收益。 這個例子凸顯了中國鐵路總公司面臨的尷尬局面：隨著越來越多的高鐵線路開通，高鐵為鐵路貨運騰出的運能空間越來越多，但各鐵路局沒有動力將這 些運能轉化為實際收入。 自今年3月以來，中國鐵路的貨運量持續下降。中國鐵路總公司最新公佈的數據顯示，1月至5月鐵路貨運總發送量、周轉量分別同比下降3.1%，降幅較1月至4月的2.2%進一步擴大。 與之相反，公路貨運量卻在逆勢增長。中國的鐵路貨運系統過去習慣于運送 “黑貨”——即煤炭、焦炭、鋼鐵和礦石等大宗商品，這占了整個鐵路貨運量的98%；家電、服裝等俗稱 “白貨”的商品僅占2%。在熟悉中國鐵路貨運結構的業內人士看來，鐵路貨運量的下降和公路貨運量的上升反映了兩個問題：一是中國宏觀經濟形勢嚴峻，因為大宗商品的需求主要受宏觀經濟形勢影響；二是中國壟斷的鐵路系統在與相對開放的公路運輸的競爭中，正在節節敗退。 除了客運，中國鐵路與公路、民航競爭的主戰場就是貨運中的 “白貨”市場。與大宗商品運輸不同，運送家電、服裝等“白貨” ，需要面對大量的中小客戶，根據客戶的不同需求靈活地安排運輸計劃，而這恰恰是壟斷多年的鐵路體系最不擅長的打法。 發改委一位官員近日對財新記者直言： “貨運價格這兩年一直在調高，但鐵路發送量一直在下降（2012年下降0.7%） ，貨運周轉量一直在下降（2012 年下降0.9%） ，這完全是鐵路系統的內因所致。 ”伴隨中國經濟進入盤整期， “黑貨”運輸需求的停滯甚至下降已成定局，對鐵路而言，未來的收入增長空間只能來自“白貨”市場。6月15日，中國鐵路總公司啓動貨運組織改革，將原來控制在中鐵快運股份有限公司、中鐵特貨運輸有限責任公司和中鐵集裝箱運輸有限責任公司（下稱中鐵集裝箱）三家子公司手中的車輛、集裝箱等資產移交到路局，準備以路局為主體，通過改革在鐵路貨運上打開局面。 設想很美妙，但來自路局的各種反饋信息顯示，這場改革對於整個鐵路系統無異于一場再生運動，推出的改革措施還沒有真正觸及鐵路內部運行機制，不徹底改變內部激勵制度，將經營權、調度權下放，讓路局成為真正獨立的競爭實體，鐵路貨運的增長將只是幻想。 疲軟的“黑貨” 2012年，中國鐵路貨運量13年來首現負 增長。進入2013年以來，鐵路貨運有效需求仍不足，各鐵路局請車、裝車總量持續下降，在最近的兩個月，降幅還在擴大。與此形成鮮明對比的是，公路、水路等運輸量持續上漲。交通運輸部公佈的數據顯示，1月至5月公路貨運量和周轉量同比分別增長11.3% 和13.1%；水路貨運量也增長了6.6%，但周轉量下降了0.3%。公路、水路等其他運輸方式正在蠶食鐵路貨源。 中國鐵路貨運長期依賴煤炭。在今年1月至6月總共19.41億噸的鐵路貨運總發送量中，有58.58% 來自煤炭。在以運煤為主的貨運主導思路下，鐵路系統面對貨運量持續下降時，首先想的還是以煤運拉動，但結果不理想。 太原鐵路局人士告訴財新記者，大秦線是煤炭重載鐵路，只有653公里的長度卻擔負著全國五分之一的運煤量，是世界上最繁忙的貨運鐵路，長期一車難求； 但自2012年下半年起也一反常態，運量穩中有降。太原鐵路局曾多次召開大秦線貨源組織會議，要衝刺鐵路運量。但2013年1月至2月，大秦線完成運量7376萬噸，同比僅增長1%，侯月線完成2890萬噸，同比下降0.4%。 在上述發改委官員看來，中國鐵路貨運過於依賴煤炭，煤炭運量一下降，運量就下降，這源於鐵路系統的計劃經濟思維，自身經營意識不夠，內部市場觀念不強，無論客運和貨運都如此。 這位官員對財新記者表示，宏觀經濟增速的放緩和煤炭供求關係的轉變，是煤炭運量下降的根本原因，原鐵道部不可能以一己之力扭轉形勢。中國經濟處於轉型之中，鋼鐵業整體疲軟，需求下降，逆轉了煤炭的供求關係。此外，近十年推行的煤電一體化令一些發電企業不再千里迢迢地運煤，而在煤炭採集地或集散地建廠，發電後直接上網，因此部分減少了對煤炭運輸的需求。 前述太原鐵路局人士認為，原鐵道部過去常年迴避 “白貨”運輸問題，同期公路、水路、航空運輸得到長足發展，形成了市場化運輸體系，導致鐵路貨運的市場空間逐步被蠶食。 鐵路部門並非不知道 “白貨”貨源對貨運量有巨大提升空間。 中鐵集裝箱內部人士曾對財新記者透露，該公司曾做過一份中國與發達國家鐵路集裝箱化運輸對比調查，結果顯示，發達國家的鐵路集裝箱運輸占鐵路貨物運輸比重高達30%-50%，比如，美國部分鐵路公司已接近50%，英國為30%，法國為40%，日本為33%，而中國僅為2% 略強，大量的適箱業務流向了公路。 在2013年鐵路改革中剛剛成立的中國鐵路總公司已意識到這一點，將提升貨運量的籌碼壓在“白貨”上，啓動了主要針對 “白貨” 運輸的貨運組織改革。 然而，改革的效果仍有待于各種改革措施的進一步落實。 順豐一車難求 對於提升 “白貨”運輸運量，鐵路部門多年來選擇迴避，有其苦衷。中國鐵路在政企合一的壟斷體系下運行多年，冗員嚴重、效率低下，要改變與市場脫節 的問題絕非一日之功。 現在鐵路改革剛剛邁出政企分開的第一步。剛成立的中國鐵路總公司機關內設10個部5個局； 下轄18個鐵路局（公司） ，2家上市企業，3個直屬專業運輸公司，以及研究、投資、出版、勘察、金融5家公司；還擁有中國鐵路文工團、中國火車頭體育工作隊等23家事業編制單位。與 “大而全”的組織結構相對應的，是服務質量差，客貨營銷管理薄弱，沒有直接面向市場、滿足顧客需求的客貨經營組織系統，也沒有高素質、高層次的營銷管理人才從事客貨營銷策劃和組織工作。 此外，中國鐵路總公司仍然沿用了實行多年的收支兩條線政策，鐵路局即使虧損也不影響其正常開支，基層缺乏減員增效的動力，無法與以小、快、靈著稱的公路、水路等運輸方式正面競爭。 一個有意思的現象是，在2013年1月至5月國家鐵路貨運周轉量同比下降3.1%的同時，非控股合資鐵路和地方鐵路卻分別逆勢增長12.6%和10.3%。 此前，武廣高鐵開通後，為確保安全，每天正式發車前會空跑一趟列車。 順豐有意包下這趟車，從2010年開始談，談了許久，因廣鐵不積極，未果。 直到去年年中鐵路改革開始醞釀之後，鐵道部施壓，談判才取得進展，但真正拉貨上量也是在此次貨運組織改革啓動之後。 此次貨運組織改革後，中國鐵路總公司在原六項貨運業務中增加了一項高鐵快遞，即利用高鐵列車和載客動車組列車提供城際間 “當日達”或“次晨達”等小件包裹快運服務。廣鐵內部人士對財新記者介紹，自2012年3月10日始，廣鐵集團向多家物流企業提供高鐵快遞業務，2013年5月9日又開通了深圳北站至長沙南站的高鐵快遞業務。目前，廣州、深圳兩地至長沙每天的高鐵快件業務量在15噸左右。 高鐵快遞正在起步，但距離市場的希望還很遙遠。上述廣鐵集團人士對財 新記者透露，順豐包下的這趟列車是從廣州至武漢的武廣高鐵全段，此線路涉及跨局運輸，需要廣鐵集團、武漢鐵路局和順豐三家談判，再將方案報送總公司。由於涉及跨局財務清算，利益方較多，很難談下去。在此次貨運組織改革中，廣鐵集團高鐵快遞業務只開通了其負責的武廣高鐵深圳、廣州至長沙段，不涉及跨局業務清算，執行起來比較簡 單，但地域的局限性使高鐵快遞的業務量打了很大折扣。 現在，順豐的單子雖然在鐵路改革的大背景下得以談成，但廣鐵具體執行部門人士坦承這只是個案，廣鐵內部對這個訂單，甚至對“白貨”並不看重，因為 “白貨”運輸麻煩多，收益小，且收支兩條線的管理使得基層路局很難直接看到收益。以順豐這單為例，由載客動車組列車提供快遞業務，一趟車裝不了多少貨，賺錢有限。且空車涉及利益方太多，車務、機務、車站等參與各方都要協調，由誰去協調，利益誰享，責任誰擔很難分清。業務發起人、協調人不僅很難從中得到實實在在的利益，一旦出現安全問題還要承擔責任。運貨過 程中要派專人盯車。在只有責任，沒有利益的情況下沒人願意組織協調。 廣鐵集團是中國首個試點“公司化”的鐵路局，政企分開試點已20年，高鐵快遞業務的推廣都如此艱難，其他仍未改製的鐵路局可想而知。 前述廣鐵集團人士直言，此次貨運組織改革提出多項措施，以期提高運輸組織效率，但唯獨沒有改變收支兩條線，設立內部激勵機制，這將是一系列改革措施在實施中遇到的最大難題。鐵路員工對於擴大貨源沒有積極性。有車站基層職工對財新記者表示， “雖然貨運組織改革了，但幹多幹少目前還是一個樣，收入沒有和業績掛鈎，多幹出了事還要扣錢。幹活越多，出事的幾率越大，少幹一份，就少擔一份風險。 ”因此，在基層甚至出現小貨主主動上門還被擠兌走的現象。 那些既得利益者們 實際上，在此次貨運改革中，對於具體的協調機構有明確安排，即在中國鐵路總公司下屬系統建立“前店後廠” 模式。 上海鐵路局的一位業內人士告訴財新記者， “前店”是各路局成立的貨運營銷 中心，主要負責貨運市場策劃、產品開發銷售、受理客戶需求和內部生產協調；“後廠”指車站，負責裝車和掛運。但在實施中， “前店”仍有流於形式之嫌，諸如 “點裝”費、無發票收費等痼疾仍大量存在。 上述業內人士介紹說，上海鐵路局下屬的貨運營銷中心由原路局貨運部門和多經公司、裝卸公司等合併組成。貨運營銷中心有來自多經公司、裝卸公司的正科級幹部20多人，副科級幹部50多人，此外還有一部分以工代幹的人員；來自路局貨運部門的正科級幹部僅有三四人，副科級幹部不到20人。這麼多幹部，崗位有限，用誰不用誰，貨運營銷 中心如何安排是難題。而且，無論怎麼安排，來自原多經企業的幹部都比來自路局的多，而路局的幹部一向看不上多經公司的幹部，將來難免扯皮。 在北方一家鐵路局任職的一位人士也對財新記者表示，雖然當前各路局都成立了貨運營銷中心，加之鐵路貨運量下降，鐵路內部通過倒賣車皮尋租的空間有所減少，但並未絕跡。據他所知，一些站段的貨運營銷中心流於形式。中國鐵路總公司就貨運組織改革對外承諾“隨到隨辦”而不是 “隨到隨發” ，對某些時效性較強的貨物，先發後發對貨主來說至關重要。這時，貨主只有暗中向關鍵人物送錢搞 “點裝” ，才能迅速請到車皮裝運貨物，保證準時、准點、全額、安全地發送到達。 這位消息人士還透露，貨運組織改革前，貨主到車站發貨，的確收費項目繁多，包括有發票的收費和沒有發票的收費。無發票項目收費進入一些部門的小金庫。改革後， “一口價”將多種收費併入一起開票，但無票收費仍存在，貨運部門仍用種種借口收取相關費用。 他還透露，貨主和貨運部門就類似無票收費甚至達成了默契：如貨主在 “一口價”明示收費項目中不索要發票，收費可以適當減少，這些收入最後進入了某些關鍵部門或個人的口袋。他說，目前鐵路仍有許多運力，裝在少數掌握了權力的既得利益人的口袋里。這些既得利益人是貨運組織改革最難破解的堅冰。 不徹底打破其利益，改革很難持久。 前述廣鐵內部人士坦言，不做路局層面的公司化改革，在現有組織結構下想推貨運業務沒戲。 鄭州鐵路局一位內部人士對財新記者稱，1998年亞洲金融危機時，鐵路貨運也遭遇過大幅下滑。時任鐵道部部長傅志寰借此在全路推動了以貨運營銷為 主題的貨運改革。但好景不長，2000年之後，中國經濟進入新一輪快速增長階段，鐵路貨運形勢逆轉，此後連續多年高速增長，貨運改革不了了之。這次改革的中斷，創造了一個極壞的先例，沒有兌現的承諾，讓衆多貨主對鐵路改革失去信心。 他認為，貨運改革是一個非常複雜的過程，以往改革的失敗教訓和現實都表明，鐵路要改的不是形式， “鐵老大”觀念不改，改革難成。 “貨運組織改革對於鐵路系統來講，不啻于一場再生運動。 ” | ||||||