ZKIZ Archives


紅孩子再易主

http://magazine.caixin.com/2012-10-01/100443875_all.html

 急於脫離電器賣場定位的蘇寧電器,終於在秋天剛剛到來之時,敲定了自己的第一筆大收 購。9月25日,蘇寧電器(002024.SZ)宣佈出資6600萬美元(約4.15億元人民幣),全面收購母嬰垂直類電商紅孩子公司。公告披露,紅孩子 公司2012年度銷售額預計為10億-10.5億元(含稅),據此計算交易的市銷率水平約為0.40-0.42 倍。

  一位接近交易的人士對財新記者透露,在最初談判時,紅孩子的投資人曾嘗試叫價8000萬美元,而蘇寧的最終出價,只是讓進入公司五六年的風險投資者拿回本金而已,這無疑給眼下已相當悲觀的垂直類電商再潑了一盆冷水。

  紅孩子公司創業八年,在細分零售市場積累了一定的品牌知名度和供應鏈管理經驗,經營最鼎盛時期年收入規模達到15億元。這樣一家公司仍難以維繫獨立運營的局面,可見快消類公司在當前電商衝擊之下轉型發展的困境。

  蘇寧併購紅孩子,從接觸到宣佈交易不過短短三四個月時間,顯示了其通過併購快速轉型的決心。

  收購紅孩子,的確可以幫助蘇寧短時間內迅速擴大百貨類SKU(品項),引入現成的供應鏈資源,但是來自收購整合的考驗也剛剛開始。

DM和電商的路徑之爭

  創立於2004年的紅孩子,起家於直投目錄銷售(DM),從2008年開始尋求向電子商務的轉型,目前擁有紅孩子和繽購兩個電商平台,有750 萬註冊會員,主營商品覆蓋母嬰用品、美容化妝、健康美食、養生保健等多個品類,SKU數目達到8萬個,2011年會員的重複購買率超過50%。

  「麥考林做目錄只有6%的反饋率。而我們的用戶45天內平均購買1.6次。而且我們在營銷上基本不花錢,印一期目錄還有廣告費收入200萬元 ⋯⋯」電話那端的李陽,對財新記者講到紅孩子當年在主營直投目錄階段的情況,語氣有點激動。李陽是紅孩子最早的創始人,也是公司四個發起人之一。

  當然,這段「輝煌業績」已是四五年前的事了。紅孩子從2008年開始向電子商務轉型,李陽至今都認為這是一個錯誤的方向,他當初也因強烈反對轉 型而被董事會驅逐。李陽最初對母嬰市場的判斷是——這是一個小眾快消市場,客源相對集中且隨機消費性強,消費人群可被簡單劃分為「孕前、孕中及產後」三階 段,因此只需覆蓋街道辦事處、醫院或嬰幼兒打疫苗的醫療機構,就能輕鬆實現對用戶的精準投放。「只要你是孕婦,我就免費寄目錄,同時送新生兒禮包,而這些 禮包都來自廠家贊助。」

  紅孩子以此模式從北京市場起家,很快就覆蓋了全市250多家醫院的婦產科,並對重點醫院安排「專崗」。不過兩三年時間,這種拓展方式就為紅孩子 帶來了幾十萬客戶。李陽認為,母嬰用戶的粘性很強,而紅孩子完全可以在做好一個城市之後,將這些拓展模式繼續複製到新的城市市場。「如果我還在紅孩子,會 堅定地做目錄,全國還有很多地區有待開發⋯⋯」他說。

  正因可複製性強,母嬰市場DM銷售模式在隨後幾年迅速地被「同質化」,行業價格戰開始加劇。隨著用戶數不斷擴大,紅孩子需要考慮如何留住那些孩 子逐漸長大的家庭。2006年,公司提出「從孩子到家庭」的擴張戰略,從化妝品、家居到保健品、食品等,逐步擴大品類半徑,試圖滿足家庭購物全部需要。

   除了繼續佔領醫院渠道,紅孩子開始針對女性用戶拓展寫字樓渠道。「當時我們沒有任何廣告投入,不做宣傳推廣,就靠我們自己的團隊去『掃樓』。一個人拎一整 包的書(DM目錄),只夠掃七八家公司,還不能坐電梯,要一層一層地爬樓梯⋯⋯」周曉霖對財新記者回憶,他從2006年到2010年在紅孩子北京公司任市 場經理,帶領部門七八個同事,每年把全北京200多個中高檔寫字樓掃上兩到三遍,就這樣一點一點地做市場。

  李陽稱,依靠DM銷售,2008年紅孩子公司首次實現10億元銷售收入,虧損面不超過3個點,其中化妝、家居、保健品和3C微虧,而母嬰品類的 收入達到了7億元,並有1000萬元的盈利。紅孩子在全國同類公司中第一個發展了自己的配送團隊,公司員工總數接近2000人。

  但是,李陽的觀點在公司內部和投資人中都有很大的爭議。「DM的成本投入比較大,承載的信息量有限,時效性弱,所以只適合那些價格變化不大的快 消品。」一位從紅孩子離職的公司中層人士對財新記者稱。他認為,單純靠DM做大紅孩子的可能性幾乎為零,紅孩子正是因為頂著「全國DM老大」的光環太久 了,反而貽誤戰機。

  這位中層人士認為,「紅孩子創業早年面對的主流生育人群是『70後』,他們的信息接受程度有一定侷限,且電商當時並不發達。後來,『80後』主流用戶人群對網絡的認可程度就非常高了。」

  李陽與另一個原始股東徐沛欣,就是在「做大」還是「做精」的戰略選擇上產生了嚴重分歧。徐沛欣希望通過向電商平台轉型繼續做大市場,他的觀點得到了VC投資人——北極光、恩頤投資(NEA)和凱旋創投的支持。

  北極光合夥人鄧鋒在接受財新記者採訪時表示,市場環境已經變化,轉型對紅孩子來說勢在必行。「紅孩子的電商轉型並不順利,團隊缺乏電商的DNA,這是我承認的。但紅孩子必須要轉型,因為目錄的價格變化太慢了,根本沒法跟電商競爭。」

  早在2006年,紅孩子就推出了電商平台,但真正發力是從2008年末李陽退出之後,徐沛欣在管理層大力推行職業經理人化。但據前述紅孩子離職 中層人士對財新記者表示,那些高薪空降的高管並沒有對轉型有實質性的幫助,直到2010年,紅孩子的電商收入佔比只有20%,而對手卻在快速成長。

  2010年後,眾多已成規模的電商平台開始尋求全品類擴張,毛利相對較高、用戶粘性較強的母嬰頻道更成為各大電商品類擴張的重點,這對DM銷售 市場形成大規模衝擊。同期,紅孩子效果欠佳的轉型,卻形成了不小的營銷和技術升級的成本包袱。據上述原公司中層人士回憶,2009年紅孩子全年虧損幾千萬 元,而2010年僅第一季度形成的虧損就達到2009年一整年的虧損量級。

  從2008年到2011年,紅孩子的營收增長幾乎停滯,一直保持在10億元左右,期間產品單價上漲幅度不小,而收入規模不增長則意味著客戶數和訂單量的下滑。公司上下一片守業心態。

創始人之憾

  多位紅孩子的老員工表示,李陽的離開是公司人心渙散的起點。而李陽在自我總結創業失敗的教訓時,對財新記者強調了一句話:「錯在當初跟投資人的溝通太少了。」

  2003年,李陽的妻子王爽在北京開了一家母嬰店,從而啟發了李陽創立紅孩子。2004年,他拉著前同事楊濤一起創業,兩個人各投了60萬元, 但為了獲得更多的資本投入,楊濤又找來了慧聰網創始人郭凡生的侄子郭濤,此後郭濤向李、楊二人介紹了他的同學徐沛欣入夥。郭、徐二人各向紅孩子投資40萬 元,因此創業之初,四人在紅孩子的持股比例是3:3:2:2。

  公司創立的最初兩年,直接打理公司的只是李陽和楊濤二人。李陽負責營銷和供應鏈,楊濤則負責物流和客服。郭濤出任董事長一職,而徐沛欣那時游離於公司之外,只是一名出資股東。

  公司快速發展後開始缺錢。李陽和楊濤並沒有融資經驗。在VC進入之前,郭濤先向郭凡生借款180萬元。「當當曾提出500萬元買我們36%的股 份,我同意了;後來IDG說1000萬元人民幣佔30%,我們也同意了,但這兩家到最後都放棄了。」李陽對財新記者回憶紅孩子最早的融資經歷。

  郭濤隨後找來了賽伯樂的朱敏、北極光的鄧鋒以及NEA。經過半小時的宣講,先是朱敏心動了。2005年末,紅孩子終於拿到了來自北極光和NEA 的第一輪融資,兩家機構分別出資250萬美元和50萬美元,而紅孩子的創始團隊一次性出讓了30%的股權,依據的公司總體估值約700萬美元。

  令創始人團隊感覺「吃了大虧」的是2006年的第二輪融資。為擴大上海市場份額,紅孩子擬出資2000萬元收購當時上海母嬰市場龍頭公司——小阿華母嬰健康機構。

  一位紅孩子內部人士告訴財新記者,因為公司將第一輪融資基本用於這項收購,創始人團隊不得不馬上進行第二輪融資:北極光和NEA進行了總計 300萬美元的追加投資,並獲得創始人股東出讓的20%股權,公司估值約為1200萬美元。至此,兩家VC在紅孩子持股比例由30%上升至50%,公司創 始人失去了控制權。

  2007年夏天,紅孩子完成了總計2500萬美元的第三輪融資,其中凱旋創投出資1500萬美元擔任領投,北極光和NEA又跟投1000萬美 元。紅孩子在這輪融資中的估值是3000萬美元,是一年前估值的2倍。一位紅孩子內部人士向財新記者證實,第三輪融資結束後,三家VC分別持有公司20% 股權,楊濤和李陽的股權被攤薄至大約9%,徐沛欣和郭濤則持股大約6%,其餘個位數的股份則為員工持股。

  李陽和楊濤感覺到自己與資本市場打交道的「吃虧」後,於2006年請徐沛欣擔任公司CEO一職,代表公司與投資人溝通。

  到2008年,徐沛欣與李陽因戰略分歧矛盾激化,10月,公司財務顧問公司出面約談李陽,談話的主題是「勸退」,直到此時,已變成小股東的李陽才意識到自己應該找投資人進行直接的溝通,但為時已晚。

  他最終選擇領取幾百萬元「遣散費」並從公司離職。公司的另一位創始人楊濤,也於2010年從公司離職。

  鄧鋒在接受財新記者採訪時表示,作為投資人,北極光沒有直接參與紅孩子的運營,平時主要在董事會層面通過與CEO的溝通來瞭解公司運營情況,並不直接接觸公司的具體運營人員。

  2010年春節前後,老虎基金曾表示有意投資紅孩子,欲以9000萬美元拿其三成股權,但在完成對公司的盡職調查後,老虎基金放棄這項投資計劃。後來徐沛欣找遍了國內外的VC或PE,但直到被蘇寧收購前,紅孩子再未能成功引入任何一位新的投資人。

蘇寧打出信號槍

  蘇寧儘管以不足0.5的市銷率拿下了紅孩子,但多數市場人士仍對這筆收購的價值出言謹慎。

  瑞銀證券對此只給出了「中性」評級。分析師彭子姮認為,從用戶主體和主打品類來看,紅孩子為當前國內B2C平台中與易購互補性較強的標的。但不利之處在於,紅孩子已歷經八年運營,其運營經驗和人力資源能否有助於易購快速提升,還要看蘇寧的整合效率。

  中銀國際分析師亦撰寫研報指出,紅孩子創業團隊相繼離開後,可能並不能對蘇寧帶來很大幫助,因而下調其評級至「持有」。蘇寧電器對此表示,為充 分發揮團隊價值,將保持紅孩子在北京的主要經營團隊和兩個獨立域名,在商品的採購、運營以及在線客服等面對市場的領域,保證紅孩子的獨立運營,只從後台對 物流進行整合。

  易購執行副總裁李斌預計,到今年底,併入紅孩子蘇寧母嬰頻道的SKU將達到15萬個。到2015年,蘇寧母嬰產品銷售目標為100億元。10月份,蘇寧將幫助紅孩子啟動線下線上的聯動推廣,在蘇寧線下門店增設紅孩子母嬰專區。

  蘇寧電器副總裁任峻對財新記者表示,收購紅孩子,不是看中這家企業身上的互聯網元素或銷售額,而是看中其在垂直品類上的專業性,以及供應鏈經驗 和客戶的粘性。此外,紅孩子的財務管理比較規範,這也是受蘇寧青睞的另一個原因。一位接近京東商城的消息人士對財新記者透露,該公司也曾單方面研究過收購 紅孩子的可能性,但最終還是打消了念頭。「基於京東商城或QQ商城的收購原則,對於完全可以靠自身經驗和能力完成自建的品類,一般都不選擇收購方式。」

  蘇寧的下一步收購對象又會是誰?這目前不得而知,但紅孩子收購案就像一聲信號槍,傳遞出中國電商行業加速進入整合期的信號。不過,「可供收購、品相好的公司其實並不多。」多位業內人士如此表示。

  與此同時,在看了太多「只會燒錢、低毛利、長久看不到盈利」的電商企業之後,投資人的心態也在變化,其選擇投資對象的評估標準,正在從過去僅看企業收入增長以及市場佔有率,向「誰能真正盈利」迅速轉變。融資門檻的提高,將加速電商產業的進一步洗牌。■

  本刊記者於寧對此文亦有貢獻

 
孩子 再易 易主
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38435


ZKIZ Archives @ 2019