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管窺創業國度

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 Saul Singer 
  Saul Singer是《耶路撒冷郵報》社論版編輯和專欄作者。他曾擔任美國國會山外交政策顧問長達十年。
  
  
  C=CBNweekly
  S=Saul Singer
  
  C:戰爭對一個國家的經濟前景應該是有著巨大負面影響的,為什麼以色列卻仍然能夠孕育那麼多的創業公司,而且它們還能獲得大量的國際風險投資?
  
  S:這當中有幾個原因,其中一個就是以色列這國家本身就是一個「創業公司」。對於創業公司來說,什麼是最重要的?很多人會告訴你是「主意」。但這並不是最根本的,因為有好主意的人非常多。好主意必須要有兩樣東西作為補充:一個是動力和決心,另一個是承擔風險的意願。如果你沒有這兩樣,好主意無法進化成創業公司。以色列正是因為有了這兩樣補充特質,才會有現在的局面。比如,以色列很小,而且沒有資源,所以我們才有了動力和決心去發展高科技。除此之外,以色列的徵兵制度也對以色列有著文化上的影響。相對周邊國家的軍隊規模來說,以色列的軍隊規模相對較小,所以要獲得防衛,唯一的方法就是革新。幾乎所有的以色列人都要進入軍隊,他們從軍隊中習得領導力、合作能力以及完成任務導向的執行能力。這些品質對他們從軍隊退役後創建自己的創業公司這件事,是大有裨益的。還有一個原因,就是以色列是一個移民國家,移民通常更願意承擔高風險。
  
  C:對於以色列人的成功,除了自身品質以外,政府和大學的一系列推動政策也很重要,它們做了什麼?
  
  S:一些創業公司會把辦公室設立在大學裡,時刻保持與大學的聯繫,說服裡面的科學家和教授們去幫他們做研究,然後把研究成果轉化成為創業公司以及它們的產品。在以色列,純粹的學術研究和商業的學術研究都被良好地接受,都有合適的社會環境土壤。而政府在以色列的發展中則做了兩件重要的事情:1990年代,當政府意識到將會迎來創業公司的誕生高峰時,以色列當地還沒有風投的存在,國際風投也對以色列不感興趣。所以,政府成立了一個投資基金去扶持這些創業公司。整個系統在保證了球能夠順利滾動起來以外,還要保證公司發展得足夠壯大之後可以剝離政府的管理,成為真正的私有企業。政府對創業公司非常友好,不僅稅收很低,而且規範也很少。讓它自由生長,不給它們添亂,這就是以色列認為培育創業公司最好的方法。
  
  C:資源短缺的國家並不只有以色列,還有新加坡也是一個。新加坡選擇了發展煉油業,以色列為什麼選擇了做高科技?
  
  S:首先肯定是因為新加坡有做貿易港口的地緣優勢,而以色列一直被周邊國家和國際上的一些其他國家孤立著。也會有很多人問那為什麼以色列不像香港一樣做金融中心?我覺得,是敢於承擔風險、勇於挑戰權威和對失敗的高度容忍這些文化讓以色列選擇走高科技的道路。以色列人非常擅長做創業公司,但他們並不擅長經營大公司,去做市場營銷和應付客戶這類事情會讓他們頭疼。新加坡是一個對等級和規則都有著嚴格規定的國家,這樣的文化適合去做煉油大公司。但對於不喜歡規則的以色列人來說,做大公司會困難得多。
  

 

 

專業化的永續經營  
    
  中國企業的管理層正像海綿一般飢渴地學習西方管理戰略,但這些舶來品要如何才能與中國本土企業的自身狀況相結合,以成功應對充滿挑戰的國際化競爭?近日,美國弗吉尼亞大學達頓商學院MBA教授陳明哲先生與《第一財經週刊》實習記者沈從樂分享了他對中國企業吸納西方管理戰略的建議。
  

 陳明哲教授是動態競爭戰略理論的提出者,專注於中西企業戰略思維及管理應用研究,現任美國弗吉尼亞大學達頓商學院MBA講座教授、《管理學會評論》副主編、美國管理科學院工商政策與戰略分部主席,並於2012年起擔任管理學會(Academy of Management)主席。其著作包括《動態競爭》、《全球華人企業透視—世界企業經理導引》等。


  CBN=CBNweekly
  C=陳明哲
  
  CBN:您說過中國人的企業不是Family business而是Business family,企業的重點是「家」而不是「企業」。那麼您認為針對中國本土企業的這種組織結構特點,企業家在學習西方的管理策略時應當做怎樣的本土化調整呢?
  
  C:家族在中國企業中扮演著一種減低交易成本、增加彼此互信、維持組織運作的角色。尤其是要維持一個家族企業的永續經營,就必須以「家和萬事興」、「兄友弟恭」這些中國傳統美德為前提。
  
  但家族也有負面的影響,它會讓企業變得封閉。這就需要專業經理人、股權制這些西方的理念來為家族企業融入開放的元素,並進行制度化的約束。
  
  而西方理念的最大長處就是制度化。這種專業化的理念要融入到家族企業中,就要充分考慮家族利益與專業經理之間的關係。一種方法是把優秀的專業經理人帶到家族之中,另一種方法是把自己家族的第二代培養成職業經理人,讓家族成員有能力參與專業化管理。另外還可以通過股權操作,提高家族的持股比例。
  
  福特就是一個典型案例。福特上一任CEO比爾·福特是家族中的第三代。本來家族已經半退出企業,擔任投資者的角色。但第三代又通過專業經理人的身份,重新掌握他祖父創立的公司。正是因為有這些專業經理人、公司治理和股權的方式,富及三代以及公司的永續經營就可以實現了。
  
  CBN:您如何評價中國企業的管理結構?
  
  C:中國父權的觀念很重,老闆一個人說了話拍板,幾乎是東方文化。但不管是用父權制的方式,或者用三分天下的方式,要制衡一言堂,關鍵就是領導人旁邊需要有一個非常強大的專業經理人團隊。他們有辦法提供諮詢,並扮演類似過去「御史」的角色。至於下面的組織結構,就要看公司的文化傳統,以及領導人的風格。任何東西,權力一定要平衡。就中國現在的公司治理來看,監事會的效力還很微弱,幾乎只是董事會的背書單位。所以,即使沒有以股權方式建立的類似「御史」的制度,公司裡也要能夠有人讓領導人去三思。
  
  CBN:您曾經說過,全球市場的下一個主戰場在中國,您對中國企業的國際化有怎樣的建議呢?
  
  C:中國現在一般來講國際化,通常都是企業走出去,在海外投資、設廠、設分公司,甚至上市分公司。在現在的全球化市場上,國內和國外某種程度的區分已經很淡了。在中國,除了個別重點行業,幾乎最強的國際對手都已經進來了,難道中國市場就不是一個國際市場了麼?
  
  一家公司不應該為了國際化而國際化。在中國人的思維裡,「走出去」總是一個贏的概念。但國際市場很吸引人也很殘酷。比如TCL收購湯姆遜,明基收購西門子手機的失敗都是慘痛的教訓。
  
  所以,把國內市場做好,準備好,是中國公司練兵最好的場所。之後,隨著企業發展,自然地走出去,再自然地走回來。
  

 

 

  
獨特的資產最有價值
  
  私人財富爆炸式的增長讓高端旅遊行業成為一個迅速增長的行業。不同的酒店集團如何在這個行業中搶到自己的蛋糕?近日,東方快車酒店集團主席兼臨時執行總裁Robert Jessie Lovejoy先生來到上海,與《第一財經週刊》記者郜藝分享了他對經營全球高端酒店的經驗和看法。

  Robert Jessie Lovejoy
  
  律師出身的Robert Jessie Lovejoy一直從事股權管理工作,參與過多個公司的收購和併購,2011年7月成為東方快車酒店集團的臨時CEO。東方快車酒店集團(Orient Express Hotels Ltd.)主要針對高端休閒旅行市場,目前在24個國家擁有49處資產,其中包括40家酒店、1個餐廳、6輛觀光火車以及兩艘游輪。


  C=CBNweekly
  L=Robert Jessie Lovejoy
  
  C:高端旅遊業的消費者有什麼特點和變化趨勢?
  
  L:世界每年都產生越來越多的富人,他們都喜歡度假,節日、婚禮、生日等各種紀念日他們都可能會選擇出去旅行。讓這些紀念日和旅行的經歷變得有意義是高端休閒旅遊者的核心需求。有趣的是,高端旅遊業並不需要大量的客戶,拿我們公司舉個例子,我們全球只有3500個房間,只要有3500個人或家庭,房間就滿了,這對於世界人口來說是個非常小的群體。要找到這些人並不難,但要他們成為你的客戶也很不容易,因為他們非常苛刻,期待世界上最好的體驗。然後,這個群體越來越年輕,前些年我們的客戶大多數都是退休夫妻,現在帶孩子的年輕夫妻越來越多了。年輕化和國際化是這個行業消費者的變化趨勢。這個群體工作非常努力,都是利益驅動者,他們需要休假和家人朋友出遊,需要找到努力賺錢的意義。
  
  C:在收購和管理不同國家的酒店資產時,如何看待本土化和國際標準衝突的問題?
  
  L:許多人都覺得本土化和國際化是相衝突的兩個概念,事實上這是一個概念混淆的想法。在這方面,商務酒店和度假酒店還是有些不一樣的,商務酒店要追求標準化,要讓客戶無論在紐約還是上海還是大阪都要感受到同樣的服務和效率,我認為地理位置和專業化最重要,本土化並不是一個重要元素。而在度假酒店行業,情感和服務更加重要。我們的酒店收購當地最好的資產,完全保留本土的品牌,更換名字或者風格是件非常瘋狂和愚蠢的事。在這個基礎上再加入我們的品牌,讓顧客們知道這是一個有質量保障的國際品牌,也更便於我們做市場營銷。在我看來,一個本土品牌和一個國際品牌不僅可以共存,而且可以互相強化。
  
  C:許多酒店集團,比如Great Wolf Resort和Starwood為了增加財務彈性開始趨向於「輕資產」管理,但你們這兩年依然在持續購買資產,你怎麼看待資產購買和租賃這兩種酒店管理策略?
  
  L:我認為如果你是想長期擁有的,並且是非常好的資產,最好還是購買下來,因為這樣在決策過程中容易統一。在所有者和運營者之間總是會產生利益的摩擦,運營者總是想儘可能的改善資產,所有者總是想省錢,而且利潤通常要分給三方:所有者、資產管理者和運營者。因此我們基本上既是所有者也是運營者,但是對於像巴黎、倫敦一些房地產價格極度昂貴的地方,我們只能成為管理者和運營者,不購買的唯一的理由是價格太貴了。我不是「輕資產」的信奉者,設想一下,有一個出眾的、無法被覆制的資產擺在你面前,你會不想要擁有它嗎?「輕資產」更適合那些不具有唯一性的資產,即便這個沒有了,隔別的另一個也差不多。這種情況下,買和不買差別相對小一些,也可以減輕財務負擔。但對於高端休閒酒店,我們要做的是在最好的地方找最好的資產,我們的酒店都具有獨特性甚至唯一性,因此我們是不會賣掉自己的地產的。


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