專業化的永續經營
中國企業的管理層正像海綿一般飢渴地學習西方管理戰略，但這些舶來品要如何才能與中國本土企業的自身狀況相結合，以成功應對充滿挑戰的國際化競爭？近
日，美國弗吉尼亞大學達頓商學院MBA教授陳明哲先生與《第一財經週刊》實習記者沈從樂分享了他對中國企業吸納西方管理戰略的建議。
陳明哲教授是動態競爭戰略理論的提出者，專注於中西企業戰略思維及管理應用研究，現任美國弗吉尼亞大學達頓商學院MBA講座教授、《管理學會評 論》副主編、美國管理科學院工商政策與戰略分部主席，並於2012年起擔任管理學會（Academy of Management）主席。其著作包括《動態競爭》、《全球華人企業透視—世界企業經理導引》等。
CBN=CBNweekly
C=陳明哲
CBN:您說過中國人的企業不是Family business而是Business family，企業的重點是「家」而不是「企業」。那麼您認為針對中國本土企業的這種組織結構特點，企業家在學習西方的管理策略時應當做怎樣的本土化調整呢？
C:家族在中國企業中扮演著一種減低交易成本、增加彼此互信、維持組織運作的角色。尤其是要維持一個家族企業的永續經營，就必須以「家和萬事興」、「兄友弟恭」這些中國傳統美德為前提。
但家族也有負面的影響，它會讓企業變得封閉。這就需要專業經理人、股權制這些西方的理念來為家族企業融入開放的元素，並進行制度化的約束。
而西方理念的最大長處就是制度化。這種專業化的理念要融入到家族企業中，就要充分考慮家族利益與專業經理之間的關係。一種方法是把優秀的專業經理人帶
到家族之中，另一種方法是把自己家族的第二代培養成職業經理人，讓家族成員有能力參與專業化管理。另外還可以通過股權操作，提高家族的持股比例。
福特就是一個典型案例。福特上一任CEO比爾·福特是家族中的第三代。本來家族已經半退出企業，擔任投資者的角色。但第三代又通過專業經理人的身份，
重新掌握他祖父創立的公司。正是因為有這些專業經理人、公司治理和股權的方式，富及三代以及公司的永續經營就可以實現了。
CBN:您如何評價中國企業的管理結構？
C:中國父權的觀念很重，老闆一個人說了話拍板，幾乎是東方文化。但不管是用父權制的方式，或者用三分天下的方
式，要制衡一言堂，關鍵就是領導人旁邊需要有一個非常強大的專業經理人團隊。他們有辦法提供諮詢，並扮演類似過去「御史」的角色。至於下面的組織結構，就
要看公司的文化傳統，以及領導人的風格。任何東西，權力一定要平衡。就中國現在的公司治理來看，監事會的效力還很微弱，幾乎只是董事會的背書單位。所以，
即使沒有以股權方式建立的類似「御史」的制度，公司裡也要能夠有人讓領導人去三思。
CBN:您曾經說過，全球市場的下一個主戰場在中國，您對中國企業的國際化有怎樣的建議呢？
C:中國現在一般來講國際化，通常都是企業走出去，在海外投資、設廠、設分公司，甚至上市分公司。在現在的全球化市場上，國內和國外某種程度的區分已經很淡了。在中國，除了個別重點行業，幾乎最強的國際對手都已經進來了，難道中國市場就不是一個國際市場了麼？
一家公司不應該為了國際化而國際化。在中國人的思維裡，「走出去」總是一個贏的概念。但國際市場很吸引人也很殘酷。比如TCL收購湯姆遜，明基收購西門子手機的失敗都是慘痛的教訓。
所以，把國內市場做好，準備好，是中國公司練兵最好的場所。之後，隨著企業發展，自然地走出去，再自然地走回來。
C=CBNweekly
L=Robert Jessie Lovejoy
C:高端旅遊業的消費者有什麼特點和變化趨勢？
L:世界每年都產生越來越多的富人，他們都喜歡度假，節日、婚禮、生日等各種紀念日他們都可能會選擇出去旅行。讓
這些紀念日和旅行的經歷變得有意義是高端休閒旅遊者的核心需求。有趣的是，高端旅遊業並不需要大量的客戶，拿我們公司舉個例子，我們全球只有3500個房
間，只要有3500個人或家庭，房間就滿了，這對於世界人口來說是個非常小的群體。要找到這些人並不難，但要他們成為你的客戶也很不容易，因為他們非常苛
刻，期待世界上最好的體驗。然後，這個群體越來越年輕，前些年我們的客戶大多數都是退休夫妻，現在帶孩子的年輕夫妻越來越多了。年輕化和國際化是這個行業
消費者的變化趨勢。這個群體工作非常努力，都是利益驅動者，他們需要休假和家人朋友出遊，需要找到努力賺錢的意義。
C:在收購和管理不同國家的酒店資產時，如何看待本土化和國際標準衝突的問題？
L：許多人都覺得本土化和國際化是相衝突的兩個概念，事實上這是一個概念混淆的想法。在這方面，商務酒店和度假酒
店還是有些不一樣的，商務酒店要追求標準化，要讓客戶無論在紐約還是上海還是大阪都要感受到同樣的服務和效率，我認為地理位置和專業化最重要，本土化並不
是一個重要元素。而在度假酒店行業，情感和服務更加重要。我們的酒店收購當地最好的資產，完全保留本土的品牌，更換名字或者風格是件非常瘋狂和愚蠢的事。
在這個基礎上再加入我們的品牌，讓顧客們知道這是一個有質量保障的國際品牌，也更便於我們做市場營銷。在我看來，一個本土品牌和一個國際品牌不僅可以共
存，而且可以互相強化。
C：許多酒店集團，比如Great Wolf Resort和Starwood為了增加財務彈性開始趨向於「輕資產」管理，但你們這兩年依然在持續購買資產，你怎麼看待資產購買和租賃這兩種酒店管理策略？
L：我認為如果你是想長期擁有的，並且是非常好的資產，最好還是購買下來，因為這樣在決策過程中容易統一。在所有
者和運營者之間總是會產生利益的摩擦，運營者總是想儘可能的改善資產，所有者總是想省錢，而且利潤通常要分給三方：所有者、資產管理者和運營者。因此我們
基本上既是所有者也是運營者，但是對於像巴黎、倫敦一些房地產價格極度昂貴的地方，我們只能成為管理者和運營者，不購買的唯一的理由是價格太貴了。我不是
「輕資產」的信奉者，設想一下，有一個出眾的、無法被覆制的資產擺在你面前，你會不想要擁有它嗎？「輕資產」更適合那些不具有唯一性的資產，即便這個沒有
了，隔別的另一個也差不多。這種情況下，買和不買差別相對小一些，也可以減輕財務負擔。但對於高端休閒酒店，我們要做的是在最好的地方找最好的資產，我們
的酒店都具有獨特性甚至唯一性，因此我們是不會賣掉自己的地產的。