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當同事變成下屬後

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有時候,一次陞遷突然就讓你和同事的關係從「同級」變成了「上下級」,這並不少見,尤其是在有著明確的繼任計劃的公司裡。然而,這種情況的發生總是會製造出一些令人尷尬而不舒服的態勢,而且,沒有現成的管理方案可以採用。

這 裡有個例子。彼得是一家跨國製造公司客戶部的部門CFO,雖然他相對來說還是個新人(三年前才進公司),但他也被認為是個部門總經理的潛在人選,管理團隊 中另外兩位成員也有望角逐這個職位:一位是負責運營的薩拉,她在這家公司幹了一輩子。另一位是銷售SVP斯坦,他是資深的銷售人員,而且被廣泛認為是這家 公司成功的功臣。作為這個資深領導團隊的成員,這三位管理人員雖然不是私人朋友,但是在商務事項上合作得很好。當董事會出乎大家意料地提拔了彼得時,斯坦 立馬決定提前退休,而薩拉則同意再幹一年。

彼得被提升為總經理引發了同級陞遷中面臨的兩大常見的挑戰:快速重組 (rapidRestructuring),以及隨之而來的快速重塑(rapidre-contracting)。重塑一些基本的關係準則是有必要的,因 為,在一次陞遷之後,社會以及等級關係會不可避免地出現變化,同級的人可以互相開玩笑、八卦、抱怨、取笑。但是,一旦同級中的一人陞遷了,這種行為就要有 節制了。原先的同級現在負責確定方向、下達任務、頒佈期限、評估業績以及決定獎酬等等事項了。是的,他還可以做朋友,但是要點到為止了。有必要保持一定的 距離,以便新上任的上級能夠做出以前的同級可能不會同意的反饋和決定,為了做到這一點,這位新上級必須重新塑造和團隊中每位成員間的關係,如果有人不能接 受的話,那只好另謀高就了。

在彼得的案例中,關係的重簽因為薩拉而變得很困難,薩拉原先不僅是同級,還是對手。關於如何管理好這個部門, 薩拉有不同的看法,她非常失望沒有獲得這個職位,因為她自認為自己更有資格。所以,他們之間的關係,無論在理智上還是情緒上,都要比和別人的關係做更多的 調整。這就需要彼得花大量的時間和薩拉溝通,交流互相的訴求和顧慮。結果是,薩拉起先還非常努力地協助配合彼得的新角色,但是數月以後,她覺得實在不能在 比自己不夠格的人手下工作,於是選擇拿了一筆離職補償金之後離開了。而領導團隊中的另外兩人,本來是力挺斯坦的,也在幾個月裡離開了。

顯 然,這種重簽的結果是一種必要,也是一種機會,它能為公司輸入新鮮的血液,重新分配責任和權利。被提拔的那個人自不必說,在我們的例子裡,就是彼得。因為 這次重簽,還騰出了一些位置,比如斯坦和薩拉的。在這裡,沒有必要一個個位置去重新安排,只需把眼光放寬些,全局地看待哪些工作需要去做,尋找貼合留存的 團隊成員才能的最佳方式,然後再決定還有什麼隔閡需要彌補。這種方式的重組把原有關係之外的人帶進了新的團隊,而且,更重要的是,它也為團隊中的元老提供 了新的機會,即便不是新的頭銜,至少也是新的責任和挑戰。這將創造一種新的關係模式,從而更容易從過去中走出來。

在我們的案例中,彼得從 手下提拔了一位CFO,但也把一些自己以往的責任分派給不同的人。同時,他將斯坦原先的銷售工作做了劃分,由一人領導「直接的」的銷售,另一人領導「非直 接」的銷售。薩拉離開後,運營上也有調整。最終的結果是,彼得和團隊都能高效地投入工作,而不必被糟糕的感覺、嫉妒和尷尬的關係拖累。

從同級到上級的轉換並不容易,不過,有了關係的重塑和結構的重組之後,成功的概率大增。


同事 變成 下屬
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