有時候，一次陞遷突然就讓你和同事的關係從「同級」變成了「上下級」，這並不少見，尤其是在有著明確的繼任計劃的公司裡。然而，這種情況的發生總是會製造出一些令人尷尬而不舒服的態勢，而且，沒有現成的管理方案可以採用。
這 裡有個例子。彼得是一家跨國製造公司客戶部的部門CFO，雖然他相對來說還是個新人（三年前才進公司），但他也被認為是個部門總經理的潛在人選，管理團隊 中另外兩位成員也有望角逐這個職位：一位是負責運營的薩拉，她在這家公司幹了一輩子。另一位是銷售SVP斯坦，他是資深的銷售人員，而且被廣泛認為是這家 公司成功的功臣。作為這個資深領導團隊的成員，這三位管理人員雖然不是私人朋友，但是在商務事項上合作得很好。當董事會出乎大家意料地提拔了彼得時，斯坦 立馬決定提前退休，而薩拉則同意再幹一年。
彼得被提升為總經理引發了同級陞遷中面臨的兩大常見的挑戰：快速重組 （rapidRestructuring），以及隨之而來的快速重塑（rapidre-contracting）。重塑一些基本的關係準則是有必要的，因 為，在一次陞遷之後，社會以及等級關係會不可避免地出現變化，同級的人可以互相開玩笑、八卦、抱怨、取笑。但是，一旦同級中的一人陞遷了，這種行為就要有 節制了。原先的同級現在負責確定方向、下達任務、頒佈期限、評估業績以及決定獎酬等等事項了。是的，他還可以做朋友，但是要點到為止了。有必要保持一定的 距離，以便新上任的上級能夠做出以前的同級可能不會同意的反饋和決定，為了做到這一點，這位新上級必須重新塑造和團隊中每位成員間的關係，如果有人不能接 受的話，那只好另謀高就了。
在彼得的案例中，關係的重簽因為薩拉而變得很困難，薩拉原先不僅是同級，還是對手。關於如何管理好這個部門， 薩拉有不同的看法，她非常失望沒有獲得這個職位，因為她自認為自己更有資格。所以，他們之間的關係，無論在理智上還是情緒上，都要比和別人的關係做更多的 調整。這就需要彼得花大量的時間和薩拉溝通，交流互相的訴求和顧慮。結果是，薩拉起先還非常努力地協助配合彼得的新角色，但是數月以後，她覺得實在不能在 比自己不夠格的人手下工作，於是選擇拿了一筆離職補償金之後離開了。而領導團隊中的另外兩人，本來是力挺斯坦的，也在幾個月裡離開了。
顯 然，這種重簽的結果是一種必要，也是一種機會，它能為公司輸入新鮮的血液，重新分配責任和權利。被提拔的那個人自不必說，在我們的例子裡，就是彼得。因為 這次重簽，還騰出了一些位置，比如斯坦和薩拉的。在這裡，沒有必要一個個位置去重新安排，只需把眼光放寬些，全局地看待哪些工作需要去做，尋找貼合留存的 團隊成員才能的最佳方式，然後再決定還有什麼隔閡需要彌補。這種方式的重組把原有關係之外的人帶進了新的團隊，而且，更重要的是，它也為團隊中的元老提供 了新的機會，即便不是新的頭銜，至少也是新的責任和挑戰。這將創造一種新的關係模式，從而更容易從過去中走出來。
在我們的案例中，彼得從 手下提拔了一位CFO，但也把一些自己以往的責任分派給不同的人。同時，他將斯坦原先的銷售工作做了劃分，由一人領導「直接的」的銷售，另一人領導「非直 接」的銷售。薩拉離開後，運營上也有調整。最終的結果是，彼得和團隊都能高效地投入工作，而不必被糟糕的感覺、嫉妒和尷尬的關係拖累。
從同級到上級的轉換並不容易，不過，有了關係的重塑和結構的重組之後，成功的概率大增。