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跑得最快的，一定最早遭遇坎坷。如今的重重考驗，屬於凡客和整個電商行業。
最近，凡客誠品董事長陳年破天荒地連續幾天通過微博發出聲音——這曾經是他很不喜歡的方式。因為一直備受矚目的凡客，遭遇了有史以來最多的質疑。
而在僅僅一年之前，陳年所處的還彷彿是另一個世界。
2011年的1月，凡客的銷售數字達到了一個驚人的地步——與2010年1月同比增長了近5倍。
站在自己公司的年會台上，陳年特別自豪，他甚至聯想到年底的時候，如果公司發展正常，凡客旗下的員工數字量應該遠遠不止1萬——在環境的變化速度遠超過人的意識的變化速度的電子商務領域，這在當時並不是什麼大膽的預測。
據業界公開資料顯示，凡客2008到2010年的收訂額分別為3億、7億和20億元人民幣，陳年和他的團隊對凡客體量的「增長加速度」習以為常，他 們都信心十足地等待著一年之後超越預期的滿足感和巨大興奮。所以，2011年陳年和管理團隊在制定計劃時，設定了非常樂觀的目標，這個目標在外界不斷地猜 測和傳播中，最後到達了 「100億」。
2011年初的一劑強心針並不止於凡客。2010年電商圈一整年歌舞昇平，麥考林上市，10年噹噹IPO，淘寶商城拆分並促成第一個「雙十一」的火 爆、千團大戰正甚囂塵上、無數的資本都在拚命砸向電子商務、電商人才挖角頻繁身價倍增、甚至有很多中小B2C追隨凡客的模式開始創業…… 2011年這場電商大戲在所有人的熱血憧憬下正式開啟。
但讓人沒有想到的是，短短幾個月後，電子商務整個行業從一個高速運轉、充滿希望的大勢，集體遭遇急轉直下：凡客和拉手網因各自原因遭遇IPO推遲，各種「寒冬論」狼煙四起，資本環境逐漸冷卻。大部分人都有點措手不及，包括陳年。
「創業要記住別著急。創業公司餓死的少，大都是撐死的。」兩年前，一個朋友創業，陳年曾語重心長地叮囑他。作為一個在電商行業幾經沉浮的老兵，陳年比誰都清楚企業在快速發展過程中可能遭遇的失控。但是在今天，他還是遇到了同樣的問題。
其實在外界開始質疑凡客之前幾個月，陳年就有所意識。
7月的一個下午，因為開會，陳年兩次步行穿過辦公地點和富力廣場之間的通道，他發現下午2點到4點的時間段，一路上竟然能一直看到掛著凡客胸卡的員 工，不是在排隊買奶茶，就是在快餐店門口的椅子上幾個人聊天。「他們看見我還會說，陳總好。我當時都驚了。」這件事讓陳年瞬間緊繃了起來，他一直以為凡客 是一家快速而忙碌的公司，但這兩年公司的發展，自己忽然感覺對於公司失去了控制，「整個管理體系出現了嚴重的問題，到了必要整頓的時候。」他說。
同時，凡客的品類擴張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、家紡，甚至拖把、電火鍋都開始賣。當陳年在倉庫的角落裡，看見倒放著的一堆拖把時，瞬間暴 跳如雷。巨大的憤怒讓他用幾乎怒吼的方式一字一頓地吼出一句話：「用戶-誰-會-在-咱們這-買-拖-把？！」當場所有員工都嚇傻了，而真正傻眼的人是陳 年，他知道凡客的品類擴張太快，以至於很多產品已經完全失去了秩序和意義。
儘管在2011年，凡客的明星產品VT（凡客對Vancl T恤的簡稱）銷售量達到1000萬件，帆布鞋500萬雙。但是大規模SKU的擴張，依舊造成了過多的庫存和錯誤的庫存。陳年認為，這才是凡客犯的最大錯誤 之一。「進了一些不該進的品類，而這個也是互聯網公司過度放權，凡事為先導致的。」陳年說。
2011年8月，陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議，內部做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當時帶了一本書在身邊，書名是《從大躍進到大饑 荒》。這是陳年在凡客一直加油門的情況下踩了一腳急剎車，而這一腳剎車，勢必和原本巨大的加速慣性產生強烈碰撞，從而使很多問題再一次被放大。
整個電商行業是個力學體系。在過去的兩年，牽一髮而動全身。
而凡客自身的模式決定了它身兼互聯網、零售、傳統服裝製造、物流多個行業屬性，又歷經多輪融資，牽扯眾多投資人關注。在當今詭異的經濟形勢下，各個 行業冷暖變化不均，凡客身處其中，在產業和各種外部勢能多重博弈和擠壓中，所經歷的跌宕起伏和戰略思考，如同一部時代的大電影。
凡客發展的時間軸上，有兩個關鍵點。首先2008年奧運之後到2009年年底，對於凡客來說至關重要——這一年半沒有人談論電子商務。2008年的 2月份，凡客以互聯網推廣的方式進入電子商務。那時還是互聯網廣告、流量資源的低谷，陳年一直覺得，因為這樣一種切入讓這家公司迅速找到了立足之地。「與 此同時，你看過去幾年互聯網門戶的廣告收入的變化，這把火，是凡客點的！」
次年，電商圈就出現瑪薩瑪索、夢芭莎等一批引人注意的B2C企業。根據易觀國際Enfodesk產業數據庫研究顯示，凡客以刊例價近19億分別帶動 了當時電商的廣告投放，夢芭莎和瑪薩瑪索也分別以刊例價4.6億和4.3億追趕加大互聯網廣告營銷，據分析師介紹，業內的刊例價慣例是以2折左右的價格出 售，實際投入可以估算，但這股趨勢一直熱到了今天。
在那個時候，資本的力量已經在逐漸顯現。很多圈裡人對陳年的印象就是，對融資節奏的把握非常到位，帶動互聯網廣告的故事讓凡客在在 2008-2009年這一年半裡面，發生了第三次融資，而2010年，因為巨大的銷量以及V+等平台的出現，讓凡客在4月和10月分別拿到兩輪迅速的融 資。作為力學體系中的重要變量，凡客的拉力無疑催促了整個電商業的轉變。
第二個關鍵點，陳年至今都非常清楚地記得，是2010年麥考林的上市之後。「當時跌得一塌糊塗。」在經歷了首日上漲56.97%上之後，麥考林股價持續下滑，目前跌幅已接近90%。
而凡客卻選擇了在那樣一個時間點，公佈了第五輪融資。這是讓大家記憶深刻的一次融資——1億元的融資金額，並且全部是老股東——給了市場無比的信 心。那個時候，就在外界影響凡客的同時，凡客也在影響了外界，循環往復。當時的資本市場似乎也被搞暈了，大家一起瘋狂地追加砝碼，當時正在風口浪尖的團購 大戰，同樣迷惑了不少資本的眼睛。
野蠻生長的電商環境，讓每一個身處其中的人都帶有加速和儲備的意識。那個時候，電商圈每天的談資就是，某剛畢業的1年的小孩，跳槽一次變成部門總 監，或者某高管被挖薪水翻了好幾番，更讓人印象深刻的是有些團購網站在慘烈競爭中曝出的不以為恥反以為榮的惡性挖角事件。在電商跑馬圈地搶佔資源的時期， 阿里、京東以及各大B2C都在招兵買馬，這些外部環境的升溫也對於凡客產生了必然的影響。
一位親歷過2010年底凡客招聘的人這樣回憶一個有意思的細節。那個時候，每天來面試的人車水馬龍，以幾乎平均10分鐘的速度從早晨面試到晚上。 「HR有時候很牛，直接問剛畢業的小孩，給你5000，你來不來？ 遇到稍有經驗的就說，1萬，你來不來吧？」但是很多人來了，一時都沒有崗位可放。
直到2011年的4月京東對外宣傳融資15億美元，並宣佈物流戰略的加速；凡客在12月宣佈獲得F輪融資2.3億美元，年底將有近30個庫房，總面 積達到50萬平米。同時，凡客「如風達」物流在能力快速發展之後，開始承接多家外單……就在團購模式遭遇質疑，很多B2C站出來說「電商是個騙局」的時 候，資本和各種電商角力依舊此消彼長。
而更深層的思考是，如今大環境所說的寒冬，究竟是來自電商模式的寒冬？融資環境的遇冷？還是來源於傳統服裝製造業的低迷？
「當我選了凡客誠品這樣一個模式的時候，自有其道理。而且4年過去，也沒有顛覆我對凡客誠品這個模式的理解，而且凡客用4年的成績，也證明了它對中 國互聯網的價值，對中國網民的價值，對中國製造的價值，我覺得這些就夠了。至於說這個遊戲，我的心情很複雜。怎麼樣的心情呢？就是覺得瘋了，但是有多瘋 呢，我也不知道。」陳年說。
事實上凡客今天的問題，並不是一家公司的問題，這個行業的力學體系裡，電商、資本彼此相互的拉扯和牽制。因為跑的很快，凡客正在環境裡加速和被加 速。而在這個過程，很多人在不斷地說服別人和震驚別人的同時，說服和震驚了自己，進而那些曾經被說過無數遍的信條，也會在無數個端口遭遇迷失。
在商業世界裡，貪婪，會被隱藏成很多種形態，包括過於強烈的進取精神。沒人能跳脫這個原罪。
陳年這個人——圈裡對他的評價是：他對「事兒」非常看重，而非看重「錢」。就像今天，他最大的目標是在中國製造的背景下創造出一個快時尚品牌，而非 資本層面的上市。但是在這麼瘋狂的電商大勢之下，任何玩家看到這樣快速成長的機會，所展現出來的進取心和強大衝力，在特定的情況下，有可能會轉化為一種毒 藥——使原本的節奏和初衷，與「速度和規模」已經產生加速背離。
這個過程中，陳年的心態也發生了巨大的轉變。一切的伏筆就在於2010年對凡客來說，太出乎意料了。
起初，凡客以襯衫的品類，戰戰兢兢的切入了互聯網市場。那時候的陳年一心只想把襯衫這件事做好，不過他逐漸發現這個全新市場本身的需求比想像的旺盛很多，進多少賣多少的經營狀態讓凡客的銷售頻頻超出預期。
從2009年底，凡客開始嘗試多品類，進入2010年的凡客徹底跨界，不再拘泥於襯衫、Polo恤和褲子，而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服 等等，依然熱賣。2010年，陳年去義烏轉了一圈，回來和兩個員工說，「你們去做絲襪吧。」那兩個人就暈頭轉向開始行動，稀里糊塗也做成了2010年的暢 銷品。這種SKU的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收穫。陳年發現」產品驅動「替代「用戶驅動」，正在成為推動凡客高速發展的動力。 「凡客的2010年與2009年，和2008年已經有天壤之別，是用戶群劇烈的改變和產品的改變。」他說。
有這樣幾組數字：
2008、2009年，凡客的複合增長為150%，而2010年則增長了300%。
2010年，VT買了230萬件，僅上線當天，當天帶來的新用戶過萬。
2010年用戶的總增長，是2007-2009年三年之和的兩倍。
經歷了用戶群和產品激增，再保守的人也會激動起來。「所以在2010年下半年的時候，凡客開始對產品驅動寄予了巨大的期待。」陳年說，「這個時候你 真的是希望，種的種子越多越好！」 事實上，今天凡客面對的「拖把」錯誤，都是基於這個邏輯下試錯中「錯的部分」，和當年絲襪產品沒什麼區別。
但當時的凡客正在享受追求規模帶來的極速快感，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨。
整個凡客的文化是成王敗寇。直到今天，這種銷量為王的「結果論」在凡客內部仍然根深蒂固。有的部門只有銷量不斷上升的時候，主管才會給陳年揚眉吐氣地發一封郵件；如果銷售勢頭很猛，那麼這個團隊在公司「基本橫著走」。
這也加劇了內部的競爭。「所有的部門，因為凡客這種競爭的激烈，管理層他要樹立自己的權威，就玩命招人，看到第一部門現在有三五百人，啊，我們才一百人，不行 ……」陳年說。這些招進來的人要找活幹、出業績，從某種程度上也加劇了凡客的品類激增。
相較於對運營和對資本節奏把握的超群能力，陳年對於管理層面的思考顯得相對薄弱。尤其是在企業和行業高速發展的過程中，人難免會對自己原有的一些弱 項有所忽視。他這樣描述自己的管理邏輯：「是我故意放權，我以為只要授權足夠了，犯了錯就是你的。這就是人性，其實我也希望看見自己團隊，每天都有不同的 人吹牛，今天我們又做了一個瘦身款，今天的法蘭絨襯衫又賣翻了，明天又做了牛仔布，賣的特別好……」
如今的電商環境，更加深了人們的層層誤解，以為速度、規模、故事能戰勝一切。但是實際上，電子商務是最新銳的行業，同時更是最傳統的行業。如果對那些多年累積的基礎問題、管理方法喪失警惕，勢必造成後期的負累。
「所以大家回頭來看，沒有足夠的授權，其實還真看不出這麼多毛病，這個過程暴露了很多人和問題，所以現在我重新回到一個上了規模以後的公司的管理， 可能對管理層要求更細節，更嚴格。我原來最反感體系化、體制化的東西，可能要管理一個上萬人的公司，這些尤其重要。」陳年自己這樣反思。
在幾個月後，眾多質疑開始包圍凡客時，陳年認為不是什麼問題：「我覺得挺納悶，就是我們做了10多年互聯網銷售，最近終於成為了焦點，而且重新來討 論互聯網銷售的價值。做電子商務，我覺得永遠不要忘記的一點就是用戶體驗。因為各種其他的輿論都不重要，最重要的是你今天有沒有新增長？你今天老用戶的購 買是不是增加了？只要關心這兩點就足夠了。」
這一次，陳年的確也開始從「規模」的角度對公司的管理進行反思，「如果用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度，勢必帶來某種程度的不平衡，從而造 成對未來的誤判和對顧客接納程度的損傷。」這兩年加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。 但問題的核心就是發展速度和能力成長之間的博弈。
面對之前所出現的SKU擴張無序、過量和錯誤的庫存、以及內部管理危機，凡客做了一個深層次的調整，內部體系和結構發生了根本的變化——成立數據中心，重新並調整了事業部的結構。
首先，想要實現互聯網的系統化和數字化的管理，讓任何「數字」變得可預測和可控，凡客成立了一個數據中心。「由一個高級副總裁帶領十幾人的團隊，逐漸成為公司內最累的部門之一。」陳年說。
「我們團隊基本上不睡覺的。」這位高級副總裁這樣描述自己的工作，「一開始，大家對數據中心的需求就是出一些簡單的數據，比如庫存的數量。但是他發 現，數據提出來以後其他部門就會問，那怎麼配合進貨的關係，於是數據中心就開始根據不同的問題，不斷尋找數據與數據之間關聯，並最終把各種關係搭建起來。 大家又說，庫存周轉慢的東西怎麼辦呢？我們就又得從庫存裡面拉出一列關係來。那新用戶的增長呢？他們就把新用戶的增長和每個產品帶來了新用戶的增長，二次 用戶的二次購買，這兩個之間的關係和每一個產品去掛鉤……」
但是隨著這種背後的計算體系越來越精細，陳年很樂於看見凡客像一個數學公司般運行。與此同時，在數據中心之外，凡客此次調整的最大變化，是關於管理 的部分，重新劃分了事業部結構，要求前端的5大事業部和後端的運營體系，全部執行數字化管理，每週由數據中心進行審核，並及時發現其中的異常。
在此之前，凡客的內部構架是按照業務類型分成的兩大事業部，基礎產品事業部和新產品事業部，並形式了橫向的「條塊管理模式。」即事業部下面包含三個中心——囊括規劃、設計和生產的產品中心、負責網站和內容圖片的營銷中心、以及負責外部推廣中心。
隨著這次反思，陳年發現，這種模式在創業型公司初期的時候，會非常受用。每個層級的人都會專注地做一件事。後來隨著公司規模的幾何型擴大，三大中心之間不但根本沒有相互產生作用力，反而是相互的控訴此消彼長。
「因為當規模越來越大的時候，產品中心逐漸出現傳統的特點，即在傳統的服裝業中，生產的人員會認為是自己在主導其他部門，有拖把就進拖把，有指甲剪 就進指甲剪，完全不考慮其他部門。所有事業部的規劃和設計人員，全都依附於生產。但是，一個拖把和指甲剪對於推廣和營銷的意義卻非常小，根本沒有人考慮營 銷和推廣中心的部分，而營銷中心和推廣中心，對於生產也沒有任何制約能力。」陳年這樣分析。
2011年的產品驅動，讓陳年想通了在整個構架中，最應該首先考慮的是規劃和設計。目前，事業部調整方式是「獨立團的縱向模式」。即以品類劃分為五 大事業部，每一個事業部下面，擁有規劃、設計和營銷。除此之外，把生產部分完整的提出來，成立了三大生產中心，快速地進行供應鏈反應，不再去影響前端的規 劃和設計，由事業部統一向生產中心下單，再由生產中心直接對接外部的製造工廠。
陳年強調，凡客的商業模式注定必須用數據進行考核。對事業部的KPI考核就是銷量和利潤；生產中心的KPI考核是品質、價格、及時，而被獨立出來的 推廣，也需要每天就自身資源和各個事業部對接，新用戶的增長是其考核標準。對於每一部分來說，都有最直接有效的考核機制。對於任何一個快時尚品牌而言，都 應該通過降低運營成本、加快供應鏈的反應能力上下功夫。周轉效率越快，資金鏈和庫存的壓力才能夠被充足釋放。
凡客是中國電子商務行業中，奔跑最快的一家企業。它當下暴露的很多問題，和所做的反思，比很多電商企業要早，它的新陳代謝也折射出很多電子商務整個行業的現狀。
在整個世界，在任何一個沒有經歷過重大起伏和波折的行業裡，都無法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個角度來看，凡客如今所暴露出來的陣痛，是凡客的幸運，也是中國整個電商行業的幸運。