📖 ZKIZ Archives

來源：黑問專欄
作者：李成東

傳統企業為什麽就不行呢?BAT也無法自我突破的戰略困境解讀

大家不覺得奇怪嗎?為什麽國內互聯網平臺模式，比如阿里、攜程、去哪兒、美團、餓了麽，不管什麽品類，基本都是互聯網公司做的，而不是傳統企業在線化做的?傳統企業有錢有人，還有對業務本身的理解，各種行業資源，為什麽就做不成呢?做不成，打不過，傳統企業到底缺什麽?

看中國電商，基本都被純互聯網的電商把持了，甚至整個互聯網、移動互聯網都是純互聯網公司打造的。

東哥在前幾天的一篇文章《張近東錯在哪?傳統為何總是打不過純互聯網電商?》，總結了一下隨著技術革命，而傳統企業依舊用傳統的思維和傳統的組織結構，與互聯網巨頭們對抗，即使是一樣的技術也打不過純互聯網公司。至少結果是這樣的!

最大的綜合購物平臺淘寶/天貓;

最大的機票酒店預訂平臺是攜程/去哪兒;

最大的餐飲，電影票預定團購平臺是美團網;

最熱門的打車預約訂車平臺嘀嘀打車/快的打車/易到用車;

最大的b2c零售平臺京東，垂直里面賣書的是當當網，商超類是1號店，特賣是唯品會.......

新晉的小米，四年時間打敗了三星、華為，成就中國最大智能手機品牌!

你能夠所舉例的案例，幾乎都是生於互聯網的公司，當然要錙銖必較京東算是有些傳統轉型的底子!

如果說社交軟件、搜索引擎、殺毒軟件等都有技術壁壘，也不在傳統企業能力範圍之內，那麽為什麽零售領域電商，傳統企業要品牌有品牌，要錢有錢，要人也不是找不到人，要技術也不至於那麽難，傳統企業怎麽就不行呢?

東哥從騰訊京東出來，幹的是幫助“傳統企業”轉型的電商天使投資(孵化)，加上過去幾年，也接觸了不少傳統企業，結合之前做戰略中的經驗，說說自己的看法!傳統企業轉型怎麽就那麽難?

人不行

這是前boss free的看法，當然了不是完全確定“人不行”，是指傳統大老板不行，還是具體操盤的人不行。所有的事業，都是人做出來的。再好的想法，再偉大的戰略，再好的資源，人不行，終究是做不好的。兩年前，好友杜非2012年中接手沱沱工社，一年時間訂單銷售額翻了七倍，據九城關貿財報數據，2012年當年沱沱工社收入2350萬人民幣,相比2011年增長181%，2013年應該差不多是小一個億。而在他接手之前，做幾百萬收入還每年虧幾百萬。目前基本做生鮮電商的都不賺錢的，但有一家是賺錢的，那就是沱沱工社(算上農場部分)!

杜非接手後，對沱沱工社的有機農場進行了標準化流程作業改革，讓不可控的變成可控，把績效考核引入農業生產。而網站經營的商品sku，在別人盲目擴張的時候，砍掉了很多低庫存周轉的。當然，改變的東西有很多，結果是快速健康成長。短期內，東哥不是很看好在線針對c端的生鮮電商(不含o2o)，但沱沱工社是少數的例外。這似乎印證了，人和人的不同差別，用對了人是關鍵。

這兩天和一個傳統巨頭轉型，手頭正好有幾十億現金，想做健康食品電商的朋友，正好又談到東哥另外一位朋友連誌軍。從京東去了順豐優選，也算是力挽狂瀾!的確用對了人，會少走很多彎路，少花很多冤枉錢。

但是東哥有很多優秀的電商朋友，也去了傳統企業操盤電商，但很多待不過一兩年就離開了!重賞之下必有勇夫，傳統企業還是有招到類似杜非這樣非常有成功操盤電商經驗的職業經理人，又為何不成功?

技術不行

電子商務，電子+商務，既然傳統有很好的商務，那麽傳統企業做不好，那就一定是電子不足。

從2010年開始，東哥一直在批判蘇寧旗下電商蘇寧易購用戶體驗太差，根本就沒有可能打敗京東，在2011年撰文《蘇寧易購將在顛簸中狂奔》。在文章最後寫到：如果不能改善用戶體驗，在未來一年之內蘇寧的電商戰略可能會推倒重來，至少會在整個組織架構流程上做出重大變革。因為，沒有用戶體驗優勢的電子商務公司，在世界上，在中國都不會有未來。

有很多追蘇寧雲商的資深股東也一直在關註蘇寧易購的用戶體驗，有商品豐富度問題，有配送體驗問題，當然很多人也註意到了蘇寧易購的技術問題。比如搜索商品，找不到商品，用戶只能通過最笨的導航方式才能找到;比如各種優惠券，在使用的過程中無法驗證;比如最終提交訂單時，始終無法提交。比如系統宕機，整個網站打不開，尤其是在促銷日。2010年前京東每逢618店慶也是經常宕機，但宕機程度遠不如蘇寧。

好的電商高級總監動則百萬一點不算高，好的技術cto，就更加不止了。很多傳統創業元老的總監也不過幾十萬的年薪，年紀輕輕的外來技術總監給上百萬，的確會有些想不明白。當然了，凡事對技術不屑一顧的傳統企業都會付出百倍以上的代價，比如蘇寧。在促銷日，以蘇寧易購的備貨和處理配送的能力，如果對體驗要求沒那麽高，三四十個億是沒問題的!但因為宕機，不僅會直接失去半數的銷售額，還有數以百萬計的用戶吐槽。在之前微博搜索蘇寧易購，統計投訴情況，絕大部分都是技術方面的。技術上不願意花那幾百萬請大拿，那麽在銷售的時候，日損失十幾億也是常有的事情。

技術拖後腿的事情，不勝枚舉，而且不止是出現在傳統企業身上。2011年團購大戰的時候，拉手、窩窩團等很多團購電商把資金和精力主要都放在線上線下大規模投放廣告，還有擴地盤建分站，而美團網很大的精力用在技術上。2012年東哥和騰訊同事去拜訪美團朋友，朋友說美團網已經甩開了它們，基本不怎麽看它們了。因為它們還在手工時代，效率太差。因為當時很多團購公司的員工，一個月里有好幾天都在用計算器算自己的提成收入，然後和分站和總部算分成，亂的一塌糊塗。

王興本人關於團購有一個“三高三低”的理論，就是低價格、高品質,高效率、低成本,高科技、低毛利 ，本質上和劉強東關於京東的競爭力“成本效率體驗”基本是一致的。而這些背後仰賴的都是技術支撐!

東哥不是很懂技術，但如果不是搭建雲平臺，或者有一些特殊技術需求，或者電商平臺的日交易額大到十萬百萬單，市場上都有相對成熟的第三方，或者找一些相對好一些的技術，都能過解決。5月份陪同徐昕泉前往俄羅斯考察電商，俄羅斯最大的電商Ulmart還在用第三方提供的技術系統。傳統企業做不好電商，絕對不是技術的問題!至少還沒發展到技術這個層面。

w和m公司的戰略選擇

更多理由，諸如燒錢拼不過風險投資的電商，缺乏互聯網思維這些就比較扯淡了，不一一細扯了。東哥討論的是普遍性問題，以及解決思路的規律性方案!無論人也好，技術缺陷，以後一些具體運營的經驗，都是偶發性的。

回到一個具體的企業場景，倒回去四年前，w公司某知名集團，資產千億，旗下在近100個城市都有城市廣場，覆蓋商超、百貨、餐飲、影院等各類。m公司是一對技術屌絲，有一些錢但不多，深感訂餐和買電影票體驗不夠好，又太貴。當然了，w公司或多或少也看到了機會!

如果你是w公司，天然的策略會選擇，搭建在線平臺，把上百個城市廣場里面的餐飲、院線、百貨等所有商戶都搬到線上，實現線上線下打通，然後在百度、騰訊上投廣告吸引流量帶到線下。

這也是絕大多數的傳統零售的策略，它們是不會開放自己的平臺的。由於w公司在一個城市也就一兩個廣場，線上平臺對用戶吸引力有限，吸引流量成本就貴。雖然於會員來說，改善了用戶體驗，但並實際上並不賺錢。如果要開放自己的平臺，把用戶給別的競爭對手，更就不可能了。在執行當中，集團內部的協調，財務、會員系統打通，就問題更多了，或許要協調一年以上的時間。

面對新的機會的時候，傳統企業更加偏向於增量思維，就是為現有的商品服務，增加新的用戶渠道，或者給用戶提供相對好的體驗，而不是搭建平臺。

m公司，一對技術屌絲，有一點錢，但線下什麽資源都沒有。天然的策略，就是搭建平臺，吸引線下更多的餐飲院線商戶入駐。而餐飲和院線的固定成本很大，對於額外的用戶來源，自然是願意提供低價折扣。有了好的商戶資源，即使不需要大規模廣告營銷，一部分用戶就會自動找來。有實際效果，就可以忽悠更多優質商戶資源加入，然後吸引更多用戶。所以2010年的時候，團購火起來了。

純互聯網公司，一開始就是開放平臺的思路，自己搭建平臺，盡可能的利用現有線下閑置的資源，從餐飲或者院線，從單一上海北京城市切入，單點突破。當在一個產品線，一個城市做好後，就會有風險資本介入，然後把模式覆蓋到更多的城市。

顯然不同的戰略策略選擇，註定了結局的不一樣。即使傳統企業請了再好的操盤人，再好的技術，平臺也不過是服務於自己的線下實體，終究不能和後者所能比較。

有什麽做什麽，缺什麽補什麽思維!

東哥本文標題是傳統企業為什麽就不行?說的傳統企業並不是傳統企業，而是每一家企業。每一家企業在面對新的機會時，都存在相似的戰略策略選擇問題!

騰訊和百度，有的是流量，典型的電商策略會是模仿淘寶，招商，然後倒入流量變現。本質上，這麽多年，騰訊有了很多業務，但根本上騰訊還是做社交產品的公司，在龐大的用戶基數上，通過遊戲、廣告、電商、增值服務變現。百度，基本都是廣告收入。c2c，b2c,b2b2c,團購，導購，電商一波波過去了，騰訊和百度也沒有抓住過一個。騰訊和百度電商，都屬於比較典型的流量思維，我有流量，如何更好的變現。

阿里也試圖改變過，比如之前做過不少類似美麗說蘑菇街的產品，也做過一淘、來往等等產品，看上去是外向開放的，但最終都難免變成了阿里生態的一部分，最後也都作死了。我有商戶商品，怎麽通過社交產品玩轉。當然了，最後產品肯定是陰陽怪氣，濃厚的淘寶氣息，被用戶拋棄!

京東作為最大的b2c零售平臺，有完備的倉配體系，資金實力也最強。這些幫助京東在3c家電通訊等標準品拿下了市場份額第一，京東擴品類，屬於典型的規模和物流思維。但是面對特賣、團購，以及生鮮、奢侈品等一些需要創新運營的品類，京東做的並不夠好，即使京東布局更糟。但依舊不妨礙垂直領域的對手們，一個個快速的成長。最近劉強東回應媒體說，當你對團購領域太少了，有些後悔。請問假設京東當年追加十倍以上投資，就能夠贏過美團嗎?也未必吧!

開放性思維和顛覆性思維

如果你去看大的互聯網公司三五年戰略規劃，和傳統企業一樣，基本都是線性思維。根據各個業務線部門匯報總結的情況，因為過去怎麽樣，然後接下來會怎麽樣!老業務怎麽樣，新業務怎麽樣!基於現有的業務基礎和資源，如何突破新的業務。

中國的公司，不管是線下的還是線上的，都存在戰略局限性。基本都是怎麽把現有的資源，變現能力最大化。而不是說發展新業務，怎麽樣才能更好的滿足用戶需要。但是新業務往往需要更多創新，而公司大了，傳統利益集團內部鬥爭，會讓那些新業務也因久拖胎而死腹中，更不必說在面對更加靈活的競爭對手，需要快速更新叠代產品和服務了。所以有時候，你會經常發現，大公司的新業務在與小公司競爭的時候，並不會有太多的優勢，即使是大多數人認為的錢方面的投入。

清零重啟的思維

到最後該回答傳統企業為什麽就是不行?這個問題的時候了，缺少清零重啟的思維。

那麽面對新機會，傳統企業怎麽樣才能行?回歸本源，如何更好的滿足用戶需求!

思考用戶需要什麽的產品和服務?怎麽樣才能夠讓用戶最滿意，體驗最好?該怎麽做就怎麽做?而傳統企業的各種資源只做支持，而不是影響戰略策略的影響因素，更不能因為企業資源而束縛新業務發展，變成了包袱。這也是為什麽我們看到不少工廠，反倒在天貓京東上做的更好，因為本來就是零，就沒有什麽包袱，只是一心想怎麽能夠把天貓京東渠道做好。

微信最近兩三年都很熱，都說騰訊顛覆這顛覆那，如果沒有微信，如果沒有張小龍比較純粹的去做一個移動時代用戶需要的完全不同社交工具，騰訊也只能等著被顛覆吧!騰訊第二春，其實只是個偶然!

-------------分割線---------------

(作者系電商天使投資人，前騰訊、京東電商戰略分析師，創業戰略咨詢加微信787977470，歡迎關註微信公眾號提問：dgjdds)

本文僅代表作者觀點，非i黑馬官方立場

點擊鏈接，和作者一起交流：http://ask.iheima.com/?/people/李成東

奇酷總裁李旺：為什麽“友商”做不出最有誠意的手機？都去開發凈水器了

兩個月前，老周聯合酷派成立了新的手機品牌奇酷，兩個月後的今日，大神手機在北京舉辦主題為“年輕，放肆一點”的新品發布會。

從之前的邀請函上不難看出，除了指紋還有印有honor字樣，看來是跟指紋和華為的榮耀有關，但此次邀請函有多個版本，榮耀手機殼只是其中之一，除此之外還有蘋果手機、魅藍等手機殼，湊齊四款雖然不能召喚神龍，但是印有指紋的黑色鐵盒卻能拼出一個完整的指紋圖案，不難看出這也是要學友商來個終極PK啊。

整場發布會不僅請來了各路大咖，而且配置和價格非常撩人，移動版只有899元，全網通版為1099元，再一次刷新了指紋機的價格新低，直抵千元時代。不得不說在價格優勢的同時有些地方也是比較可圈可點的。

奇酷總裁李旺登臺，首先為我們盤點了一下大神F1和F2的銷量和簡單介紹了一下奇酷的售後環節，聲稱提供一小時快修服務，只要快遞能到的地都能修。“做最有誠意的手機”是本次發布會的核心。李旺還不忘調侃一下友商，為什麽別人做不出最有誠意的手機，是因為他們都去開發凈水器了，可見調侃的是哪一家大家心里都已明白。

大神Note 3外觀方面據稱是及簡設計，采用了一體式弧形機身設計，而且機身擁有五種漸變顏色，同時後殼可以定制。

再來看看配置，本次大神Note3搭載聯發科64位八核高速處理器MT6753，5.5英寸高清大屏、2G內存、16G存儲，擴展至64G。攝像方面，配備前置500萬+後置1300萬像素高清攝像頭，3000mAh超大容量電池，漸變色多彩機身。值得指出的是，大神Note3最大的亮點在於搭載最新指紋識別模塊，支持支付寶支付、指紋快拍等功能。

網絡方面采用的是全網通技術，支持VoLTE通話技術及7模18頻，全面支持移動、聯通和電信三大運營商的全部網絡。另外的亮點是支持雙卡雙4G，既兩個卡槽都支持4G數據網絡，可隨意切換。網絡方面可以說還是不錯的，全網通加雙4G，這個雙4G可是雙數據，也就是說兩個卡槽均可使用4G網絡，畢竟這個技術目前應用的廠商也不是很多，基本都是只能有一個卡能夠使用數據網絡。

最為驚喜的是，360將專門為大神Note3用戶提供1.2億免費wifi熱點，如此一來，無論走到哪兒都能免費上網，用戶將再也不用擔心流量問題，並且在這一點上直指友商，據稱大神的熱點會是友商熱點的8倍之多。

這次發布會老周沒有來，但是他所打造的系統來了，但只是360 OS mini版，這相當於前期的預覽版，基於android 5.1操作系統，可見還是較為先進的。畢竟眾廠商還都停留在5.0或更老版本的時代，據稱發布5.1操作系統是奇酷與安卓中國團隊的首發。在實機體驗中，目前與各家所打造的幾乎一致，至少從界面上來說是大體一致的，性能方面不得而知，有人可能會說這畢竟是mini版，正式的還在後邊呢，我也期待正式版本的來臨，看看會有哪些不同。

最好的總是在最後出現，這就是攝像頭、省電技術和指紋技術，也是本次發布會的重中之重，算是唯一可看的亮點。攝像頭方面，搭載1300萬像素後置攝像頭和500萬前置攝像頭，搭配100級實時智能美顏技術，支持EIS四軸電子防抖技術，而且是經過完美調校過的，堪稱完美。

再來說指紋識別，該芯片采用了瑞典知名指紋識別供應商FPC最新一代指紋識別方案，識別率達到99%，號稱不管是幹手指、濕手指還是淺指紋都能輕松識別。從熄屏按下到成功解鎖，最快僅需0.5秒。並且在熄屏狀態下通過指紋輕松進入相關應用。據說通過指紋識別即可實現照片的拍攝功能，再也不用費勁的按拍照鍵了，妹子們這回有福了。

此外，還加入了訪客模式，如果不是你自己的指紋去解鎖的話，那麽有些隱私級別高的軟件就會自動從屏幕上消失，並且，其還擁有準軍事級芯片安全保障，即使被強制刷機，也無法解密，這可以使個人隱私得到很好保護。

業內人士認為，盡管采用指紋識別技術的手機並不少見，但大神將指紋識別手機價格首次下探到千元之內，樹立了千元手機的新標桿，引領指紋識別手機進入千元時代，同時也預示著下半年指紋識別手機競爭將進一步加劇。

下半年指紋識別或成手機標配。具有指紋識別技術的手機並不是近兩年才有的，早在2003年富士通就曾推出過一款指紋手機，此後MOTO也曾推出過支持指紋識別的手機。但這些手機的指紋識別場景及功能非常單一，僅限解鎖等部分功能，應用場景有限，且價格昂貴。2014年可以說是指紋識別技術的元年，iPhone 6、華為Mate 7等多款手機引入了指紋識別技術，在解鎖的基礎上還加入了對移動支付的支持。

由於指紋具有“各不相同、終生不變”的特性，因此具有指紋識別技術的手機能帶給普通用戶最為安全解鎖方式，可有效避免重要信息被他人竊取。而且與聲紋識別、虹膜識別等其它生物識別技術相比，指紋識別具有更高的可靠性和易用性。因此分析人士認為，隨著指紋識別技術的成熟、成本下降以及應用場景、功能不斷豐富，指紋識別將在下半年迎來爆發期，將成為手機標配功能。

支付方面，整合了支付寶的支付功能，可以指紋一鍵支付，能夠實現更加安全快捷的支付體驗。天貓電器城總經理印井表示，指紋是獨一無二的，指紋支付在不久將走進尋常百姓家。

並且他表示，不僅僅是單純的支付技術，而是利用大數據分析各種潛在用戶。年輕人的生活品質和生活狀態在不斷演變，而今天，我不認為我們是一家銷售平臺，我更認為我們是一家數據公司。在阿里巴巴每天有4000萬個訂單，而背後全是真實的用戶群體，我們會去思考數據潛在的價值。

可以說本次大神Note 3將指紋識別手機拉入千元時代，不管如何，光從配置和價格來看確實是帶著誠意鋪面而來的。據悉，目前大神Note 3已於今日16點起在天貓大神官方旗艦店和奇酷商城接受預約，並於7月27日正式上市發售。

版權聲明：文章為原創，作者楊博丞，如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權。

還做不做VC？別急著回答先看看這十個問題

經緯創投 2016-10-27 11:23

本文系經緯創投（微信ID：matrixpartnerschia）編譯自techcrunch.com，由經緯創投授權i黑馬發布。

無論是創業者，還是投資人，大家都希望在下一個十年，下下一個，乃至更長久的未來里實現價值，無論是商業意義上的還是更廣闊維度上的成功。

在當下的市場里，回歸紮實的長期運營和盈利，是生存的要訣。優秀的人總是對自己的定位非常清楚，同時又保有一些好奇心和“天真”。比如投資人要明白一個公司成與不成 99% 都在團隊本身，投資人的作用是他們背後的軍師，運用經驗及思考，幫助創業者去做戰略上的討論和梳理，以及為他們提供高效優質的投後服務，幫助他們找對人，找到錢，打好仗；而好奇心和天真則是說在一個比較長期的角度，去看到未來的趨勢，敢於做出決定，以及有一些情懷。

今天的文章是 Capital & Growth 的編輯 Jasper Kuria 和西雅圖資深投資人 Jon Staenberg 之間的訪談。我們覺得他在投資人與創業者的關系以及面對當下市場的心態等方面分享了一些不錯的觀點。歷史的尖峰時刻總是需要太長的醞釀時間，每一樁影響深遠的事件亦需要一個發展的過程—— “我們正生活在一個難以置信的時代”。以下，Enjoy：

01

吉爾·佩奇那（天使名單中排行第一的天使投資人）說他意識到一件有關於投資的事，就是他對結果的控制是多麽無力，你也有相同的感覺嗎？

當然。我很清楚，大多數投資人總是裝作他們貢獻了許多價值和專業知識，事實上他們並沒有。我的價值就在於和創始人保持了足夠好的關系，所以一旦事情進行得不是那麽順利，他們會第一時間告訴我。然後我會打開名片盒，去聯系能提供幫助的人。

一個投資人能增添什麽價值？幫助雇用、解聘、業務拓展和融資，以及在不多見的情況下，還能提供一些指導。但是如果你問大多數投資公司，它們的投資人有多少會真正參與企業的運營，幫忙撥動“指針”？大多數公司會告訴你沒有多少投資人會這麽做。

貢獻價值是我一直在考慮的一件事情。我如何才能成為一名更好的董事會成員？我如何才能了解一個特定的領域和生態系統？在哪一領域我要更加深入？這一切都很難得出結論，因為如果你不持續更新，你就會變得落後。在這個層面上說，大多數人都是陳舊過時的。如果我能坦率地說出企業的一些小小成功是因為我的支票以外的一些幫助，沒有什麽事情比這更能讓我感到高興。

02

專家們都在描繪一幅創業公司在短期內會變得非常蕭條的景象。你對此有什麽想法？是什麽導致了這一情況的出現？

你知道，這是一個非常好的新聞評論。這全取決於你的時間跨度。如果我們討論的是下一年的蕭條和寒冬，這絕不是我的時間跨度。

我已經入行 30 年了，人們總是跳上船，預測行業趨勢。我們已經有了一個5~6年的繁榮發展期，所以會有所衰退也是自然而然的事情。

我傾向於去看未來十年或二十年。像他們說的一樣系好安全帶，但是如果你的目的在於長期發展，那麽還有很多很好的機會。關於我們能玩出什麽結果，我真的很期待。

03

對於在如今充滿挑戰的時代下正費盡力氣融資的創業公司，你有什麽建議嗎？

有，而且很簡單。如果融資困難，去尋找不必融資的辦法­——獲得盈利。

這個準則是非常健康合理的。很少有公司能夠高速發展到允許它們在短期內放棄盈利的地步。不管它是 Facebook 還是 Youtube，很多人都錯誤地把那些例子當做標準和規範。

我想加入一個能有很大增長的公司，但是搞清楚你的商業模式真正是什麽也非常重要。我不會投資給那些光說自己要獲得 1000 萬用戶的公司。

04

讓我們談談獨角獸。有些估值過高的公司會突然修改他們的估值。如果你是這種公司的一名早期投資人，你會為此而抗爭嗎？

以下是非常實際的答案：我不是一個基金而是一名天使投資人。我沒有這個分量來抗爭，但我對人為地去擡高估值的行為非常反感。

市場會說話，它是健康的體系。只要早期投資人沒有完全耗盡精力，他們就應該對公司的價值有清晰的認識。

05

風險投資人說他們正在尋找 100 倍的回報，因為這才是一個投資基金里促使指針轉動的東西。作為一名天使投資人，你尋求的是相同的回報率還是會很樂意加入中型高利潤的企業？

每個人都這麽說，但是有多少 100 倍的回報是真的？我從事這一行業很長時間了，可以說，沒有多少 100 倍的回報是真的。

和基金不同，我沒有流動性、時機和需要 100 倍回報的壓力。如果我能持續地得到5倍到10倍的回報，我會一直做下去。

如果一個創業者告訴我：“我們將會銷售一年，你會得到雙倍的錢”，這才會真正成為一個好的內部收益率（Internal Rate of Return，簡稱IRR）的結果。

但是如果這是唯一的道路，否則就會閉門歇業，這樣是行不通的。我要的期權風險的確切數目，這不僅意味著公司可以賣的出去也可能意味著公司壯大到可以上市或者和其他公司合並。

06

預言一下未來吧。你覺得什麽產業將會發展壯大，產生巨大的投資回報？

我不想和大家在虛擬現實、大數據、無人機和健康產業里競爭。我有企業背景，我感興趣的是雲技術將如何改變企業。對食品科技我也同樣懷有興趣，投資了食品配方公司Kitchen Bowl。我為科技和食品的結合以及像“如何供養地球上的 100 億人口？”這樣的問題著迷不已。

有一句棒球界的俗語：“專找對方的空子打”。長久以來我都這麽做，明白下一個大事件不會像人們期待得那樣很快發生。因此，我很樂意放棄 100 倍的回報而要那些更加肯定和近期項目的10倍回報。

07

一個創業者或者公司向你推銷時，什麽會讓你感到反感？

當我遇上向我推銷自己的人時，我要弄清楚的第一件事情就是他們的銷售人員有多好？

對我來說，無論是為了賺取資金、顧客還是為了雇到優秀的員工，這一切始終都關於某種形式的銷售。然後就是基礎：你最好了解市場，有激情和在必要時能夠脫離原設的腳本。

創業者在向投資人推銷的時候要知道一件事：那就是大多數投資人會給你開放式的答案。（我被評價為比大多數人都要誠實的投資人。）他們會說：“這看上去很有趣”或者“讓我隨時了解你項目的更新進程”。我傾向於讓人們知道他們的項目是否可行以及為什麽對我來說不行。

08

你認為創業者是否應該在和投資人見面的第一次會議中表現得更加強硬以獲得一個確切的答案（而不讓投資人保持開放式）？

這取決於你認為你的時間有多麽寶貴，但是我會告訴你的。如果我是那個投球的人，我需要知道我該站在哪。如果你的時間對你來說並不寶貴，那為什麽對我來說就是寶貴的？作為一個投資人，我希望創業者可以問我這些難以回答的問題。

09

如果你來挑一個決定創業是否成功的最大因素，它會是什麽？為什麽？（馬克·安德生說是產品的市場契合度，比爾·格羅斯認為是時機，丹·列維坦相信這個關鍵因素是團隊）

實際上我不認為只有一個因素可以決定創業成功與否。馬克·安德生有相關的產品背景，所以他從產品的角度來看這個問題。那比爾·格羅斯是做什麽的？他就在一個時機產業之中。

其他風險投資人可能會說這和團隊有關，因為他們非常社會化和善於與人交際。這是你眼鏡的實際濾鏡。這就不只是一個因素。每一個單一的因素都會產生影響。如果只能說一個因素，那就是一個簡單的生意！

10

你還有沒有一些零星的想法或者建議可以對創業者說的？

我們生活在這樣一個難以置信的有趣時代。

變化的速率正在爆炸式地增長，沒有比現在創業更加簡單容易的了。世界接受新的商業模式的意願也空前高漲。我想要鼓勵更多人來創業，我對在創業領域看到更多變化尤其感興趣，無論是性別還是種族方面的變化。如果這些群體中有任何人在尋求建議或指導，我非常樂意和TA見面。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

長虹手機質量門，電視做不走做手機，曾經輝煌二十年的彩電大王，是怎樣一步步衰落的？

快刀三俠 2017-03-15 11:05

本文由快刀三俠（微信ID: kuaidaosanxia）授權i黑馬發布，作者雪姨。

長虹，曾是令國人驕傲的民族品牌。20世紀90年代，長虹主動迎擊洋品牌，通過“價格屠夫”策略，橫掃彩電市場，每銷售三臺彩電，就有一臺是長虹，連續20年保持國內銷量第一。

長虹家電一直以軍工品質著稱，在國內除了海爾、美的、格力、海信，長虹系也算是國內數一數二的家電巨頭之一。在家電品類上，長虹電視可以排在國內前十位，口碑和銷量都不錯，但不好好做電視，非要做手機。

3月12日，吉林省消協近期對30款手機樣品的安全和使用性能進行測試和比較，其中包括長虹等品牌的5款手機登上了質量黑榜，因輻射騷擾指標不合規。

事實上，從2010年開始，長虹開始走向下坡路，排名逐漸跌出前三，如今更是淪為二流陣營。據財報顯示，長虹2015年甚至虧損近20億元。

長虹的背後，有砥礪前行，也有一波三折，58年彈指一揮間，長虹之路何去何從？

第一條現代化彩電生產線

提到長虹，大多數人都會想到這是一家生產電視機的企業，但它還是一個根正苗紅的軍工企業。

長虹的前身是1958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。1965年，出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要，“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。

1972年，長虹機器廠率先在軍工系統成功研制出第一臺電視機，註冊商標“長虹”，長虹品牌由此創立。1980年，長虹從日本引進第一條彩電生產線。當時，黑白電視機剛進入普通百姓家庭，買得起彩電的人極少，但長虹此舉為後來的輝煌發展奠定了基礎。

長虹真正意義上的第一次轉折還要從倪潤峰說起。

1967年，23歲的倪潤峰剛大學畢業，被分配到長虹電視機廠。這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年，從一名普通工人到車間主任，再到廠長，他花了18年的時間。1985年，出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業。

當時國內生產的彩電大都是25英寸以下，而29英寸以上的進口大屏幕被認為是奢侈品。倪潤峰想開發大屏幕彩電卻招來質疑，“中國家庭的房子小，大彩電並不實用”。他二話不說，自己買了臺29英寸進口大屏幕彩電，請左鄰右舍來看，請廠里的技術人員來看，讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。不出所料，眾人都覺得滿意。

於是長虹在國內率先投產大屏幕彩電，啟動了中國彩電業第一條現代化生產線。長虹牌“紅太陽一族”一度風靡全國。

1988年，倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經理。從此，他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風格在中國彩電市場上縱橫捭闔。

一把價格利劍打天下

長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍，這與倪潤峰密不可分。

倪潤峰的野心，從一開始就顯露無疑。他制定了“先王西南，再定中國”的戰略，力圖將長虹做到全國第一。

但長虹想要在中國彩電業脫穎而出並非易事。1988年，中國電視機市場被日本電視所主導，國內彩電市場處於隆冬之中。為了打破僵局，先拔頭籌，經過幾個月的深思熟慮，倪潤峰決定在全國範圍內實行全面降價，率先向消費者讓利。通過降價，長虹在當年實現了1.97億元的利潤。

隨後國家出臺了關於彩電降價的決策，同行聞風而起，但此時，長虹庫房內積壓的20萬臺彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。

此後，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。

1996年，國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣布，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每臺讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣布對所有生產的各型號彩電進行全面調價，下調幅度最高達1000多元。

通過三次價格戰，長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地，打下了一片江山。

▲倪潤峰

連續二十年保持國內銷量第一

一劍定乾坤。

價格戰之後，長虹彩電的市場占有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當時，國內市場上每銷售三臺彩電，其中有一臺就是長虹。

1997年中央領導出訪拉美時，長虹彩電開始出現在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象征。

當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後，長虹延續了良好的發展。

通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產品組裝積極向上遊延伸，加速科研開發。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產數字高清讀卡市場的空白，屬國內首例。

另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域，分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產業布局。

此時的長虹，外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。

“彩電大王”光環不再

打江山容易，守江山難。

趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和營銷，趙勇卻長於科研開發，在戰略把控上，明顯不足。

2007年，全國平板電視分成兩大主要技術流派，即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線，等離子生產線卻總投資了60億元，與等離子的巨資押寶相比，液晶的布局只是九牛一毛。

2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子項目。但生產線建成之後，並未真正生產過等離子屏幕，只能算是一個地產項目。

一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”

事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些信息並沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先後宣布退出等離子領域，長虹也無以為繼。

對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關項目成為負資產，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。

侵蝕長虹的“毒藥”

吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗並不可恥，能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒，這正是苦難的價值。”

長虹經過半個多世紀的發展，經歷了“軍轉民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？

1、領導者個人意誌太強，近乎“獨裁者”

長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。

1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上遊原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由於倪潤峰一意孤行，導致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。

2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。

如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺，那麽趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰略性失敗，是給了長虹致命的一擊。

2、戰略失策，缺乏創新

創新是企業發展的源動力，失去創新的企業猶如枯木。

始於倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時，其負面效應也極為明顯：連年的價格戰讓電視機制造變成一個微利行業，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。

與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術調研自建模組，阻斷了面板供應商向電視整機的延伸，並且做成了中國第一條模組生產線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。

3、品牌重心轉移，多元化發展跨界太廣

隨著市場發展的機會越來越多，長虹已經無法專註於一個領域，也開始謀求多元化發展。

長虹多元化的觸角範圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等，還成立了創投基金，辦了孵化器，設立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。

但事與願違，每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水平卻沒有增長。根據財報顯示，長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產，利潤總額近5億元，而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什麽賺錢就做什麽，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

4、船大難掉頭，智能轉型力不從心

在互聯網浪潮的沖擊下，“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”，以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網絡終端及個人移動電子產品的研發、制造、銷售和服務於一體，曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉型的決心。

後續

大王旗易換，生死關難闖。

長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，已經被擠出一線陣營，排在海信、創維和TCL之後，跌落到第二陣營。

近年來，家電智能化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。

長虹如何才能真正打通智能化創新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

投資一週：這一年不做不輸