又一個新品大戰季節，OPPO R9S、小米Note2、魅族Pro 6S剛剛發布，而幾天後又將迎來華為Mate9、vivo X9發布，行業開始新一輪競爭。
從3G到4G，遙望5G，中國手機市場格局幾年來變了又變，走過了“中華酷聯”稱雄，經過互聯網手機潮起潮落，進入現在“O、V、華”三強爭霸、其他廠商暗暗蓄力的新戰國時期。
最近，聯想手機業務大調整，僅保留Moto品牌。幾個月前，酷派股權出售給樂視。剛剛過去的第三季度，小米手機銷量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和華為都保持著增長，特別是外界所稱的OV(OPPO和vivo)兩兄弟，目前是連續第三個季度高速增長，不到一年國內市場份額增長近一倍，進入市場前三。
OPPO和vivo，勢頭不亞於當年的小米，其崛起成為手機市場新的現象級事件。OV因何逆襲?業界不斷叩問答案。
OV商業邏輯：產業鏈共贏
OV實際上也堅持了傳統的盈利模式。
vivo以音樂手機為賣點切入手機市場，聚焦年輕時尚人群，主打外觀、HiFi音樂和拍照。OPPO同樣聚焦年輕消費人群，主打外觀、快速充電和拍照。在精準定位目標用戶基礎上，二者著力於建立差異化競爭點，同時以品牌及產品和服務的溢價力支撐起整個體系良性運轉。
說起來，這只是傳統消費品行業運行的一般特征，但不知為何，在人們膜拜在移動互聯網腳底時，這兩家曾被深深懷疑落伍的公司，反而重新站上了潮頭。
有人將其稱為傳統商業邏輯乃至商業倫理的回歸，也有人將OV的回歸稱為一場“人民戰爭”。OV的確發動了一場“人民戰爭”，但不只是在消費者層面，還在更廣闊的利益相關人群層面，在OV產品溢價力基礎上，通過利益分享，將經銷商、供應商等商業夥伴，以及內部員工及股東結成了“人民戰爭”中的統一戰線。而有空間的利潤，持續投入到對產品的研發，對品牌投資，繼續改善產品盈利能力。
《第一財經日報》記者觀察到，2013年以來手機行業可圈點的幾個重要技術創新中，如指紋識別、NFC支付、雙曲面屏幕創新等，OV是除了蘋果、三星，國內少數能優先獲得供應鏈關鍵部件供貨的廠商之一。在快速獲得供應鏈創新支持基礎上，OV也分別針對充電技術、拍照技術、HiFi聲音投入研發，加上自主生產控制品質，打造出獨特的產品競爭力。
線下渠道被外界視為OV的核心優勢之一。有人註意到二者渠道覆蓋的深度和廣度，但少有人談及OV和主要大渠道商的歷史淵源，事實上，OV和自己的渠道商形成了長期穩固的利益共同體和價值共同體，在對渠道高度滲透、掌控的基礎上，得以形成基於渠道能力的銷售、服務、消費者洞察體系。而合作關系穩固，導致今年部分廠商撬OV的區域渠道商未能取得成功。
再次是OV導購員和工作狀態。一位華為的員工在華為內部心聲論壇發表評論稱，“如果(把市場競爭)比喻成戰爭，很形象的感覺就是解放戰爭時，‘國、共’(兩方戰士)對戰爭的認識程度”，不止一人提到過類似的感受。手機連鎖渠道商迪信通一位高管也曾向記者表示，“OV的導購像打了雞血”。他們有很強的主動性，似乎知道為何而戰。
其證明，一家公司的成功，可以不損害員工利益、合作夥伴的利益，同時兼顧股東的利益、消費者的利益。其也可能意味著，消費者追求的未必就是最低價格，而是基於品牌、產品、服務考慮的綜合體驗。
“如果只是賣低價格，表面上看消費者開心，便宜、價格低，但你別忘了它是壓榨供應商的，供應商是非常不開心的，一堆供應商不願意給它供貨。線下也沒人願意賣，因為掙的錢太少了。消費者最終也不會開心。”vivo方面稱。
另一位不願透露姓名的線下渠道商員工也向記者表示，渠道之所以抵觸某線上品牌，“因為我賣它一部手機，只能賺9塊，人工成本都不夠。”
“vivo的商業邏輯很簡單，就是讓四個人(消費者、合作夥伴、員工、股東)開心，為消費者提供好的產品和服務，為員工提供和諧相互尊重的工作氛圍，給商業夥伴提供對等互利、公平合理的商業平臺，對股東就是提供稍高於社會平均收入的回報。”vivo方面稱。
“看了劉強東采訪(劉強東說：當年的價格戰被人罵非常榮幸，因為確確實實是給這些玩家造成了沖擊)，瞬間明白了小米為啥這麽招罵。”10月30日，雷軍發布的一條微博稱。顯然雷軍並不認為小米模式有問題，盡管雷軍親自壓陣供應鏈，加強建立線下渠道，以及將最新發布的“概念機”標價到了3000元檔中高端價格。
不久前接受《財經》專訪時，雷軍也改口不再提小米是一家互聯網公司，“很多人都不了解小米。其實小米的核心商業模式是——首先小米是一家手機公司，另外小米是一個新零售公司。”
消費者需求導向
談到OV，雷軍認為，OV快速增長的核心在於抓住了三、四、五線城市的換機潮，以及低線城市消費者的“信息不對稱”。
對於部分人持有的類似觀點，《第一財經日報》記者也聯系了OPPO方面，不過OPPO未直接回應。“我們就是專註練好自己的基本功，做好自己該做的事，至於其他的，市場會給出答案。”OPPO副總裁吳強表示。
而在最近，華為內部也對OV模式發起了一場激烈的討論，多位員工在華為內部心聲論壇發文，一位員工在華為心聲論壇上發表的《把事情做簡單》文章寫道：
“當看到一個促銷員女孩子用一把螺絲刀自己拆櫃臺的包裝，自己把櫃臺放在最好的位置，為了第二天一早就可以開賣，我感觸很深;當看到零售店在裝修歇業，促銷員把臨時櫃臺擺在店門口，繼續給路人展示、講解、發傳單，我在想是激勵還是壓力?是自主還是被迫?”
“渠道是趨利的，渠道是多變的，渠道是不可信的，這是我們通常對渠道的認識。但OV卻把渠道做成自己的分公司，已經不是單純的渠道，可以說是渠道的終極模式：廠家渠道體系+廠家直供門店，把該留的利潤都留在自己體系內，把該分給零售商的利潤最大化。”他還表示。
華為員工的主要關註點在OV的營銷、渠道和品牌運作模式，不過另一位華為員工在心聲論壇上談到OV引以為核心的“消費者需求導向”。
因為OV大筆贊助綜藝節目、建立線下渠道，OV容易給人形成成本較高的印象，不過據上述員工對OV手機產品成本構成的分析，即使在華為有海思芯片成本優勢情況下，同檔位的手機OV的成本控制依然要優於華為。
“分析OV省成本的點，最後得到的還是我們說得最多的一句話：‘以客戶為中心’。這個‘以客戶為中心’分為兩點，第一是客戶不需要的絕對不用，第二是客戶需要的即使成本增加也配置。”上述華為員工表示，比如，OPPO手機少了消費者不常用的部分頻段，每個頻段可節省1美元，而其多了對快速充電功能的成本投入，因為抓住了“20%~30%的用戶充電時間在15分鐘左右”的特性，就意味著抓住了20%~30%的用戶群。
“OPPO和vivo這麽多年打法也沒怎麽變，靠的就是堅持。”最近，酷派CEO劉江峰對媒體表示。
OV並沒有創造更新的商業模式，而是延續著步步高時期的傳統打法，而這種打法，實際上也是中國長久以來的生意模式。