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OPPO、vivo逆襲小米:傳統模式發揚光大

又一個新品大戰季節,OPPO R9S、小米Note2、魅族Pro 6S剛剛發布,而幾天後又將迎來華為Mate9、vivo X9發布,行業開始新一輪競爭。

從3G到4G,遙望5G,中國手機市場格局幾年來變了又變,走過了“中華酷聯”稱雄,經過互聯網手機潮起潮落,進入現在“O、V、華”三強爭霸、其他廠商暗暗蓄力的新戰國時期。

最近,聯想手機業務大調整,僅保留Moto品牌。幾個月前,酷派股權出售給樂視。剛剛過去的第三季度,小米手機銷量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和華為都保持著增長,特別是外界所稱的OV(OPPO和vivo)兩兄弟,目前是連續第三個季度高速增長,不到一年國內市場份額增長近一倍,進入市場前三。

OPPO和vivo,勢頭不亞於當年的小米,其崛起成為手機市場新的現象級事件。OV因何逆襲?業界不斷叩問答案。

OV商業邏輯:產業鏈共贏

OV實際上也堅持了傳統的盈利模式。

vivo以音樂手機為賣點切入手機市場,聚焦年輕時尚人群,主打外觀、HiFi音樂和拍照。OPPO同樣聚焦年輕消費人群,主打外觀、快速充電和拍照。在精準定位目標用戶基礎上,二者著力於建立差異化競爭點,同時以品牌及產品和服務的溢價力支撐起整個體系良性運轉。

說起來,這只是傳統消費品行業運行的一般特征,但不知為何,在人們膜拜在移動互聯網腳底時,這兩家曾被深深懷疑落伍的公司,反而重新站上了潮頭。

有人將其稱為傳統商業邏輯乃至商業倫理的回歸,也有人將OV的回歸稱為一場“人民戰爭”。OV的確發動了一場“人民戰爭”,但不只是在消費者層面,還在更廣闊的利益相關人群層面,在OV產品溢價力基礎上,通過利益分享,將經銷商、供應商等商業夥伴,以及內部員工及股東結成了“人民戰爭”中的統一戰線。而有空間的利潤,持續投入到對產品的研發,對品牌投資,繼續改善產品盈利能力。

《第一財經日報》記者觀察到,2013年以來手機行業可圈點的幾個重要技術創新中,如指紋識別、NFC支付、雙曲面屏幕創新等,OV是除了蘋果、三星,國內少數能優先獲得供應鏈關鍵部件供貨的廠商之一。在快速獲得供應鏈創新支持基礎上,OV也分別針對充電技術、拍照技術、HiFi聲音投入研發,加上自主生產控制品質,打造出獨特的產品競爭力。

線下渠道被外界視為OV的核心優勢之一。有人註意到二者渠道覆蓋的深度和廣度,但少有人談及OV和主要大渠道商的歷史淵源,事實上,OV和自己的渠道商形成了長期穩固的利益共同體和價值共同體,在對渠道高度滲透、掌控的基礎上,得以形成基於渠道能力的銷售、服務、消費者洞察體系。而合作關系穩固,導致今年部分廠商撬OV的區域渠道商未能取得成功。

再次是OV導購員和工作狀態。一位華為的員工在華為內部心聲論壇發表評論稱,“如果(把市場競爭)比喻成戰爭,很形象的感覺就是解放戰爭時,‘國、共’(兩方戰士)對戰爭的認識程度”,不止一人提到過類似的感受。手機連鎖渠道商迪信通一位高管也曾向記者表示,“OV的導購像打了雞血”。他們有很強的主動性,似乎知道為何而戰。

其證明,一家公司的成功,可以不損害員工利益、合作夥伴的利益,同時兼顧股東的利益、消費者的利益。其也可能意味著,消費者追求的未必就是最低價格,而是基於品牌、產品、服務考慮的綜合體驗。

“如果只是賣低價格,表面上看消費者開心,便宜、價格低,但你別忘了它是壓榨供應商的,供應商是非常不開心的,一堆供應商不願意給它供貨。線下也沒人願意賣,因為掙的錢太少了。消費者最終也不會開心。”vivo方面稱。

另一位不願透露姓名的線下渠道商員工也向記者表示,渠道之所以抵觸某線上品牌,“因為我賣它一部手機,只能賺9塊,人工成本都不夠。”

“vivo的商業邏輯很簡單,就是讓四個人(消費者、合作夥伴、員工、股東)開心,為消費者提供好的產品和服務,為員工提供和諧相互尊重的工作氛圍,給商業夥伴提供對等互利、公平合理的商業平臺,對股東就是提供稍高於社會平均收入的回報。”vivo方面稱。

“看了劉強東采訪(劉強東說:當年的價格戰被人罵非常榮幸,因為確確實實是給這些玩家造成了沖擊),瞬間明白了小米為啥這麽招罵。”10月30日,雷軍發布的一條微博稱。顯然雷軍並不認為小米模式有問題,盡管雷軍親自壓陣供應鏈,加強建立線下渠道,以及將最新發布的“概念機”標價到了3000元檔中高端價格。

不久前接受《財經》專訪時,雷軍也改口不再提小米是一家互聯網公司,“很多人都不了解小米。其實小米的核心商業模式是——首先小米是一家手機公司,另外小米是一個新零售公司。”

消費者需求導向

談到OV,雷軍認為,OV快速增長的核心在於抓住了三、四、五線城市的換機潮,以及低線城市消費者的“信息不對稱”。

對於部分人持有的類似觀點,《第一財經日報》記者也聯系了OPPO方面,不過OPPO未直接回應。“我們就是專註練好自己的基本功,做好自己該做的事,至於其他的,市場會給出答案。”OPPO副總裁吳強表示。

而在最近,華為內部也對OV模式發起了一場激烈的討論,多位員工在華為內部心聲論壇發文,一位員工在華為心聲論壇上發表的《把事情做簡單》文章寫道:

“當看到一個促銷員女孩子用一把螺絲刀自己拆櫃臺的包裝,自己把櫃臺放在最好的位置,為了第二天一早就可以開賣,我感觸很深;當看到零售店在裝修歇業,促銷員把臨時櫃臺擺在店門口,繼續給路人展示、講解、發傳單,我在想是激勵還是壓力?是自主還是被迫?”

“渠道是趨利的,渠道是多變的,渠道是不可信的,這是我們通常對渠道的認識。但OV卻把渠道做成自己的分公司,已經不是單純的渠道,可以說是渠道的終極模式:廠家渠道體系+廠家直供門店,把該留的利潤都留在自己體系內,把該分給零售商的利潤最大化。”他還表示。

華為員工的主要關註點在OV的營銷、渠道和品牌運作模式,不過另一位華為員工在心聲論壇上談到OV引以為核心的“消費者需求導向”。

因為OV大筆贊助綜藝節目、建立線下渠道,OV容易給人形成成本較高的印象,不過據上述員工對OV手機產品成本構成的分析,即使在華為有海思芯片成本優勢情況下,同檔位的手機OV的成本控制依然要優於華為。

“分析OV省成本的點,最後得到的還是我們說得最多的一句話:‘以客戶為中心’。這個‘以客戶為中心’分為兩點,第一是客戶不需要的絕對不用,第二是客戶需要的即使成本增加也配置。”上述華為員工表示,比如,OPPO手機少了消費者不常用的部分頻段,每個頻段可節省1美元,而其多了對快速充電功能的成本投入,因為抓住了“20%~30%的用戶充電時間在15分鐘左右”的特性,就意味著抓住了20%~30%的用戶群。

“OPPO和vivo這麽多年打法也沒怎麽變,靠的就是堅持。”最近,酷派CEO劉江峰對媒體表示。

OV並沒有創造更新的商業模式,而是延續著步步高時期的傳統打法,而這種打法,實際上也是中國長久以來的生意模式。

OPPO vivo 逆襲 小米 傳統 模式 發揚 光大
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