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中國公有雲服務發展報告：團隊建設篇

InfoQ 2016-10-19 10:19

背景介紹

2015年12月，InfoQ的編輯魏星邀請作者撰寫一篇關於中國公有雲服務發展狀況的文章。因為作者個人對公有雲這個領域一直抱有很大的興趣，便貿然答應了下來。在這篇文章的準備過程中，作者系統地閱讀了國內較為知名的幾份雲計算白皮書[1，2，3]。作者發現這些報告大都高瞻遠矚提綱挈領，缺乏對具體的公有雲服務提供商的描述，未能讓讀者一窺國內公有雲服務發展之真實面貌。

在InfoQ的協調下，作者與國內多家公有雲服務提供商的主要負責人進行了電話訪談，圍繞團隊建設、產品研發、服務運營這三個問題進行了討論。除此之外，作者也在本文所探討的所有公有雲上都註冊了賬號，從用戶體檢的角度進行了一些小規模的測試。這篇文章的目的，便是從團隊建設、產品研發、服務運營、用戶體驗等四個方面對中國的公有雲服務發展狀況做一個簡要的綜述。

根據美國國家標準技術研究院（NIST）的定義[4]，雲計算在服務模型上可以劃分為軟件即服務（SaaS）、平臺即服務（PaaS）和設施即服務（IaaS），在發布模型上又可以劃分為私有雲、社區雲、公有雲和混合雲。需要說明的是，隨著雲計算技術的發展，如上所述服務模型和發布模型之間的界限也日趨模糊。在本文的範疇內，“公有雲”一詞泛指面向公眾開放服務的平臺即服務和設施即服務。除此之外，各種名義的私有雲（Private Cloud）、專有雲（Dedicated Cloud）、托管雲（Managed Cloud）均未包括在本文的範疇之中。

本文中“團隊建設”、“產品研發”、“服務運營”三個小節的數據來源有兩個。一個是雲服務提供商主動發布的新聞資訊，另一個是作者與雲服務提供商的主要負責人之間的電話訪談。作者與黃允松（青雲）、季昕華（UCloud）、劉爽（美團雲）、錢廣傑（盛大雲）、沈誌華（又拍雲）、王慧星（騰訊雲）、許式偉（七牛雲）、朱樺（金山雲）等業內專家（按姓氏拼音排序）的訪談，是由InfoQ方面統一協調安排的，在此作者深表感謝。

這個三個小節的內容，在定稿之前均經過受訪者及其公關/市場團隊的確認，反映的是雲服務提供商自身的觀點和思路。在審稿階段，青雲撤回了與作者進行訪談時所發表的一切言論；出於保護商業機密的考慮，阿里雲拒絕了作者的訪談邀請。因此，如上三個小節未能包括青雲和阿里雲的觀點。

“用戶體驗”和“其他討論”這兩個小節，是作者獨立獲得的數據以及由此引出的觀點，在定稿之前未接受任何一家雲服務提供商的審核。需要特別說明的是，如上所述雲服務提供商的主要負責人接受作者的訪談並不代表他們認可作者在“用戶體驗”和“其他討論”這兩個小節中所報告的數據和觀點。

此外，作者本人也並不持有本文中所討論的任何一家雲服務提供商的內幕信息，作者獨立獲得的數據僅僅是基於作者所使用的測試方法得到的觀測結果。受種種技術條件的限制，作者無法對這些數據的準確性進行背書，也無法對其誤差範圍進行估算。本文中報告的大部分數據是在2016年3月底之前獲得的，這部分數據的獲取時間在正文中不再特別說明；小部分數據是在2016年8月底獲得的，這部分數據的獲取時間在正文中會有特別說明。讀者在引用本文所報告之數據時，應當考慮到數據的時效性。

本文中有多個小節對各個雲服務提供商進行了逐一介紹。相關雲服務提供商在這幾個小節中出現的順序是按照拼音字母次序排列的。

本文僅討論中國本土的公有雲服務提供商。Amazon Web Services(AWS)、Microsoft Azure、Google Cloud Platform等進入或者未進入中國市場的外資企業不在本文的討論範圍之內。

團隊建設

在“團隊建設”這個部分，我們以團隊建設為主線，探討不同公有雲服務提供商的發展歷程。我們關心的問題包括團隊的歷史變遷、融資狀況、成長速度、人員流動、研發部門與產品部門的關系等。

金山雲

公開的資料表明金山雲成立於2012年初，2013年8月完成A輪2000萬美元融資，2015年3月完成6666萬美元的B輪融資。2016年2月，完成6000萬美元的C輪融資。實際上金山雲的前身是珠海WPS項目孵化出來的金山快盤，同時運營2B和2C兩類業務。2014年9月，金山快盤個人版等2C類業務出售給迅雷，剩下的2B類業務發展為現在的金山雲。

2014年初，金山雲的員工總數在50人左右，2014年底發展到120人左右，業務也從單純的企業雲存儲擴展到存儲、計算和網絡。2015年3月，員工總數達到200人，並且開始擴充市場和銷售人員。2015年12月，員工總數達到560人；2016年1月，員工總數達到600余人。

金山雲將自身定位為一個工程師文化驅動的團隊。2014年金山雲剛剛起步時名氣較小，很少有工程師願意前來面試。招聘團隊采取了一個策略，就是以一流的資薪待遇挖角一流公司中的二流甚至三流人才。研發部門負責人朱樺認為一流公司中的二流三流人才也見過世面，他們在帶來經驗的同時還可以給公司創立口碑，從而慢慢地吸引到一流的人才。在面向國內同行進行招聘時，金山雲有明確的導向性。與此同時，金山雲認為一個團隊的價值取決於幾個關鍵的人，因此願意高薪聘請行業內的頂尖專家。目前金山雲研發人員的比重占60%左右，主力研發人員大部分來自微軟、HP、Cisco、LinkedIn等大型外企和BAT。朱樺認為：“在雲計算技術領域，我們國內並不差於國外，但是在創新方面存在畏懼心理。國內往往覺得做得跟AWS一樣就差不多了，很少想要超越AWS。國內在工程領域很強，但是創新不足。”

從2014到2015年，金山雲的市值增長了10倍，團隊的規模也增長了10倍。一個團隊在如此之短的時間里發生如此巨大的變化，一定伴隨著大量人才流動的情況發生。在某一階段成為骨幹的員工，在另一階段可能成為阻礙的力量。

在這個過程中，有一部分員工選擇退出，是很正常的情況。在人才流動的層次上，朱樺指出有一些友商的核心員工流入金山雲，但是鮮有金山雲的核心員工流入友商。此外，雲計算是一個特別辛苦的行業，從金山雲離開的員工大都選擇進入其他行業工作。在雲計算行業工作過的人才，在其他行業很容易獲得很好的機會。

在離職員工的保密協議與同業競爭禁止協議方面，朱樺認為金山雲的心態是開放的，到目前為止沒有針對任何員工執行過保密協議或者同業競爭禁止協議。與此同時，雲計算行業確實存在激烈的競爭，金山雲保留在必要的情況下對離職員工采取法律手段保護公司知識產權的權利。

金山雲設有產品經理職位，對部分產品實行產品經理負責制。朱樺也坦誠地認為自身對產品經理的定位存在困惑。在過去兩年的實踐中，具備一線研發與運維經驗的產品經理的表現比較出色；缺乏技術背景的傳統產品經理的表現相對較差，但是依然有個別成功的轉型案例。

在設有產品經理的情況下，技術驅動的思路又是如何體現的呢？研發團隊決定的是產品的路線圖，還是限定於產品的具體實現方案？朱樺認為技術創新是為了解決業務問題，因此研發團隊需要滿足業務部門的要求。這是一個大的原則，但是在處理具體的問題時允許偏離這個原則。這些具體的問題包括功能與成本的平衡，穩定性和功能多樣性的平衡，自動化和可靠度的平衡。

譬如說在設計數據中心布局時，全球範圍內部署幾個區域，每個區域部署幾個可用區，可用區之間的延遲參數，都有嚴格的規定。但是在起步階段，即使是國內頂尖的團隊，也達不到這個嚴格的標準，一定會有偏離的情況出現。金山雲內部設立了一個技術評議委員會，當某個具體問題可能發生偏離時，由技術委員會來決定是否允許偏離以及偏離的容忍度。

除此之外，一個創業團隊必須是目標驅動的，不能以部門利益為驅動。在公司里哪個部門有話語權並不重要，重要的是誰的認識更加清晰，誰能夠給出最終的解決方案。

金山雲在市場、營銷、商務拓展等領域的投入相對較小，相關功能團隊大概百余人。在行業內和社會上，現階段金山雲的聲音相對較小。朱樺認為這種表現符合雷軍一貫的低調態度。

美團雲

從管理體系上看，美團雲是美團的基礎設施團隊。美團雲對內向美團各業務單位提供服務，稱為私有雲；美團雲將類似的功能對外部企業級用戶開放，稱為公有雲。2015年美團與大眾點評戰略合作成立新美大之後，美團雲同時也給大眾點評提供基礎設施服務。

2013年的員工全部都是研發人員；2014年團隊開始出現少數的非研發人員；2015年團隊規模擴大了數倍，其中研發人員占70%，產品、市場、銷售等等占30%。美團雲的負責人李爽也是在2015年加入美團雲的。

李爽認為美團雲這個團隊相對年輕。在員工招聘上，級別較高的員工尋找業界資深人才，側重考察候選人的專業技術以及在雲計算領域的聲望；普通員工則偏向於招聘應屆畢業生，側重考察候選人的學習能力。在過去三年中，未出現關鍵員工流失的情況，存在極少數普通員工的正常流動，並且有流出再度流入的情況發生。總體來說，美團雲的人員流失率低於市場平均水平。

美團雲的組織架構包括產品、研發、運維、市場、銷售幾個部分。在研發方面，又根據產品線分為主機、網絡、存儲、數據庫幾個不同的方向。工程師被分配到特定的產品線，工作內容通常聚焦在該領域，以打造業內領先的雲產品為目標。李爽表示美團雲最近也在考慮優化更新的研發組織架構。

美團雲的產品設計，重點在於持續收集客戶反饋，根據客戶反饋不斷對產品進行叠代。這些客戶既包括內部客戶也包括外部客戶，內部客戶的實際應用場景更多，對於需求的優先級會更高。美團雲的外部客戶，很多是與美團合作的O2O行業相關廠商，主要集中在傳統服務行業。

李爽認為傳統服務行業的信息化程度是不高的。國內其它公有雲服務提供商對傳統服務行業的興趣不大，這恰好給美團雲帶來一些機會。李爽認為雲計算是一個TO B的生意，在執行層面和TO C類生意的運作存在很大差異。對於當時的美團雲來說，重要的不僅是產品如何設計，更是如何提升團隊的執行力。

七牛雲

七牛雲成立於2011年，同年獲得經緯創投的百萬美元級別A輪投資。2012年和2014年又分別獲得啟明創投和寬帶資本的B輪和C輪投資，但是具體的投資金額均未做披露。

2011年員工總數10人左右，主要為技術人員；2012年員工總數40人，技術人員比例為3/4；2013年員工總數60人，技術人員比例為2/3；2014年員工總數120人；技術人員比例略高於1/2；2015年員工總數250人，技術人員比例略高於1/2。公司從2012年開始設立市場部門，從2013年開始設立銷售部門。

在工程師招聘方面，七牛在早期面試中看重考察候選人的自制力以及對相關領域的激情。在技術面試環節，不太關心候選人所掌握的具體技能，更側重於考察候選人對其所使用的技術了解到什麽層次。七牛通過一套嚴格的招聘流程來保證新員工的質量，特定級別的職位需要經過的面試次數以及面試者的級別要求都有具體的規定。對於面試者的面試方法不做具體的要求，因此不同的面試者可以有不同的面試風格。

七牛CEO許式偉認為任何企業——尤其是創業企業——都會面臨招聘困難的問題。七牛早期的招聘策略是內推，也就是團隊成員推薦自己的熟人前來面試。這樣的方法招到的新員工一般都比較靠譜，但是團隊擴張的速度比較慢。七牛曾經嘗試過招聘應屆畢業生，但是成功率接近於零。許式偉認為他們所接觸到的大部分應屆畢業生更希望找一份穩定的工作，很難找到有創業夢想的人。

為了解決這個問題，七牛大量地采用了實習生。在面試實習生的時候，不關心候選人是否有雲計算相關領域的經驗，只關心候選人是否能夠很快地接受新技術。實習生入職之後，再對其進行相關領域的技術培訓，大部分實習生都能夠迅速適應相應崗位的技術要求。因為實習的時候對公司有了充分了解也培養了感情，在七牛實習的實習生大概有2/3的概率會選擇留下。除此之外，七牛也對HR團隊進行擴容，每天有3到4個HR人員在大量簡歷中進行篩選，加大社招的力度。

在過去5年中，很少出現員工流失的情況。公司采取過一些主動淘汰的措施，但是這種情況也極少發生。用許式偉的話來說：“除非是特別不靠譜的人，基本上還是能留下的。”這種特別的情況，在信息技術行業相關公司相對缺乏的地區比較常見，但是在北京、上海、廣州是比較少見的。流失員工的流向通常是規模更大的公司，2B類和2C類的都有。公司正在建立主動流失人員的數據庫，但是目前還處於雛形階段。

公司在員工入職時與員工簽訂保密協議，沒有對離職員工執行過同業競爭禁止協議。許式偉認為員工不能簡單地看成是員工，希望人才在自然流動的過程當中成長並促進整個行業的進步。

在七牛內部，盡可能淡化產品經理這個概念。許式偉認為CEO本人必須是產品經理，具體子業務的負責人必須擔負產品經理的職能，但是他要做的事情比對產品經理的要求要高很多。

雖然公司的研發人員占大多數，在公司發展早期的作用非常重要，但是許式偉也在淡化以研發為中心的觀念，尤其是技術人員是整個公司最重要的角色這樣的觀念。許式偉認為任何公司都是做服務的，七牛雖然以技術立業但不以技術為中心。七牛要達到的目的不是技術導向，而是產品與服務導向。技術只是構建產品的手段，要通過產品來支撐公司給客戶所提供的服務。

盛大雲

根據公開的資料，盛大雲成立於2011年，同年7月對外提供服務。實際上盛大雲起源於盛大創新院，是盛大集團內部的技術支撐平臺。2015年，盛大雲正式獨立出來。目前盛大雲研發團隊的大部分人員在盛大集團的服務時間超過5年，算是一個非常穩定的團隊。

盛大雲的研發團隊分成三個部分。核心團隊負責Xen、KVM、OpenStack等虛擬化底層技術；業務中間件團隊負責業務邏輯，側重於前端與底層之間的通訊；前端團隊面向客戶，側重於產品的人機交互和用戶體驗。除此之外，運維人員負責服務器、機房網絡和操作系統層面的優化。

盛大雲認為要在國內雲計算市場里存活下來，需要從三個方面滿足用戶需求。第一是用戶對計算資源的基本需求；第二是用戶對可靠性、穩定性、安全性的需求；第三是用戶對易用性、高性能的需求。研發團隊之前側重於第一和第二個需求，最近通過設立產品經理崗位來關註第三個需求。產品經理會對相關企業進行走訪，哪怕是他們沒有使用盛大雲，也會咨詢他們對正在使用的雲計算服務的觀點。在了解用戶痛點的基礎上，產品經理會對研發團隊提出建議，設法對產品的易用性進行改進。

目前，研發團隊在盛大雲中的比重較大，產品路線圖基本上由研發團隊來決定。但是盛大雲認為用戶需求會越來越重要，運營和市場部門的話語權也會越來越多。對於盛大雲來說，存在內部與外部兩種不同類型的客戶。內部客戶泛指盛大集團內其它子公司；外部客戶泛指盛大集團以外的其它客戶，外部客戶通過盛大雲的運營團隊給研發團隊提出需求。外部客戶的獲取，主要是通過運營團隊的線上和線下推廣，包括與科技園區、校友會、創業機構等等進行合作。盛大雲正在從技術導向往市場、產品、技術共同導向的方向去發展。

騰訊雲

根據公開的資料，騰訊雲在2013年下半年開始公測，在2014年成立於騰訊雲計算公司，是一家相對年輕的雲計算公司。騰訊雲副總裁王慧星則認為騰訊集團是包括多個不同公司的一個整體，2014年在北京註冊的雲計算公司只是眾多公司當中的一個。除了北京的雲計算公司之外，騰訊集團內部多個公司里都有從事雲計算的人員。所以，從時間上來講不能說騰訊是從2014年才開始做雲計算的的。在雲計算這個行業，像網宿這些都算是早期的公司，騰訊比阿里要稍晚一些。騰訊雲的歷史，最早要追溯到騰訊開放平臺。後來騰訊集團意識到雲計算這個業務需要在財務上變成一個實體，所以單獨成立了北京的雲計算公司。

騰訊的雲計算團隊成長非常快，從業人員並不局限於北京的雲計算公司。其中，研發人員的比例遠遠超過50%。在過去幾年里，整個雲計算團隊的年成長速度均超過100%，處於高速成長期。騰訊雲設有獨立的團隊負責市場宣傳、公共關系、品牌建設、對外交流等等事物。王慧星認為騰訊雲對外提供的服務是基於騰訊集團從成立至今的技術積累之上的。以前騰訊集團的基礎設施團隊只對騰訊集團內部提供服務，騰訊雲是將這些現成的技術能力加上產品化的服務等級協議（SLA）後對外提供服務。騰訊雲以及騰訊集團內其它公司的的基礎設施團隊是一個整體，不能簡單地稱為人員複用。

在招聘過程中，騰訊雲希望看到候選人對技術有深入理解和，具備行業視野，認同騰訊價值觀。王慧星認為他並沒有覺得騰訊雲存在招聘上的困難，不存在人才缺乏對騰訊雲的發展構成障礙的情況。騰訊集團在發展過程當中積累的很多人才，也對外輸出了很多人才。人才的流動對中國的發展是有用的。

在過去幾年中，員工流出的主要原因是薪酬競爭力和管理問題。王慧星認為，和國內友商相比較騰訊雲的員工流失率是相當低的。HR部門會與離職員工簽訂保密協議和同業競爭禁止協議。但是王慧星也認為整個互聯網行業里各個公司對相關問題都持開放的態度，並且保密協議和同業競爭禁止協議實際上起不到阻止離職員工泄密或者加入競爭對手的作用。

騰訊雲設有產品經理職位。王慧星認為雲計算產品也是產品，其使用對象是研發人員。只要是產品，就一定有產品經理，和其它產品沒有什麽差別。王慧星進一步指出產品團隊和研發團隊之間必須有很好的合作。以其在騰訊的經驗，很難理解產品團隊和研發團隊之間會存在溝通問題。

UCloud

UCloud成立於2012年，2013年11月獲得A輪融資1000萬美元，2014年6月獲得B輪投資5000萬美元，2015年4月獲得C輪融資近1億美元。

2012年員工總數20人，2013年員工總數80人，2014年員工總數280人，2015年員工總數近500人，計劃2016年增至700人以上。研發團隊占公司員工總數的50%左右，在過去幾年中僅有小幅度的浮動。

UCloud在招聘工程師過程中側重考察三個方面的內容：一是對雲計算有認同感，二是具備發展潛質，三是具有研發經驗。換句話說，就是先看興趣愛好，再看資質，最後看經驗。UCloud認為整個雲計算行業都一直存在人才缺乏的情況，而UCloud的主要招聘途徑是行業內的人脈推薦和獵頭挖掘。

當然，UCloud也使用正常的招聘渠道，篩選簡歷以及校招等，並嘗試通過與企業合作為自己培養潛在的候選人。在過去三年里存在一些人員流失的情況，一方面是競爭對手挖角，另一方面是自己主動淘汰。UCloud不考慮和離職員工簽訂保密協議或者同業競爭禁止協議，因為CEO季昕華認為：“我們自己也做過員工。如果公司好，員工自然會留下來，如果不好，員工自然會走。我們的心態非常開放，有離開的員工後來又再回到我們團隊。”

UCloud設有產品經理職位。產品經理的職責主要包括三個方面：一是搜集用戶需求，二是了解整個行業的發展趨勢和變化，三是把用戶需求和行業變化匯總成產品特性，和研發人員一起進行研發並把產品推向市場。UCloud的產品經理均具有研發或者運維背景，這個要求是因為UCloud的客戶大部分是研發人員（70%）或者運維人員（30%）。季昕華認為UCloud並不存在研發團隊掌握話語權的情況。作為一家公司，UCloud的使命是為用戶創造價值，研發團隊在話語權多寡在於其是否為用戶創造價值。

又拍雲

又拍雲源自2005年成立的又拍網。又拍網是一個類Flickr的圖片分享網站。為了滿足網站本身的功能需求，研發團隊開發了一個分布式文件系統允許用戶之間分享文件，此後又整合了內容分發網絡（CDN）的功能。公司註意到當時國內國外均缺少類似的產品和服務，決定將其作為一個發展方向。到了2010年，又拍網的圖片分享功能已經非常穩定，也達到了很好的性能。

很多做電子商務的公司都直接使用又拍網的圖片服務。公司看到了這個機會，順勢推出了“存儲＋分享＋分發”的一體化產品，後來又逐漸加入編碼轉碼、屏幕適配等等多種特性。從產品發展的角度來看，這個產品是根據又拍網的業務需求和客戶需求逐步演進出來的。在公司層面，並沒有專門規劃要去做一個雲產品，甚至沒有意識到這個產品可以被歸類為雲產品。因此，又拍網認為自己“在不知不覺當中成了國內第一家雲計算公司”。

又拍網是原本是一個2C類的公司，其業務是按照2C的模式進行運作的。新推出的“存儲＋分享＋分發”產品是一款2B的產品，其業務是按照2B的模式進行運作的。一家公司同時運營2C和2B兩類不同的產品和業務，在管理上遇到了一些問題。2014年，2B部分業務被剝離出來，成立了又拍雲，進行獨立運營。同年，又拍雲引入鼎輝創投和松樹資本，獲得數千萬元人民幣的A輪融資，並完成管理層收購（MBO）。

在2010年到2014年之間，由於重視程度的問題，“存儲＋分享＋分發”的業務發展得不夠快。相應團隊需要自己去拓展業務，有了收入再反哺研發，因此發展相對緩慢。2014年成立又拍雲並引進A輪融資後，業務發展相對較快。2014年初，整個團隊不到50人；2015年底，整個團隊共有130人。又拍雲認為自己是一家“技術驅動的產品型公司”，技術團隊占整個團隊的60%以上。

技術團隊包括底層研發（包括核心研發、操作系統和網絡）、前端研發、產品運維、技術支持四個部分。公司設有獨立的產品部門，主要功能是銜接前端、客戶、銷售、市場，把來自客戶的需求轉化成產品的需求。產品部門負責采集客戶需求並提出產品功能需求，在產品設計環節占主導地位；研發部門基於產品部門所提出的產品需求決定產品的架構和技術選型，在產品實現環節占主導地位。市場部門占整個團隊的10%，主要負責公共關系、社區運營、線下或等等內容。在人員配置方面，公司認為在營銷方面還需要加強。

又拍雲的總部和研發團隊設在杭州。公司認為，與技術人員相對密集的北京和上海相比較，杭州的技術人員相對較少，相關領域的人才缺乏在一定程度上妨礙了公司的發展。在工程師招聘方面，公司註重招聘渠道的開拓，尤其註重在技術社區和市場活動中穿插的招聘緩解，基本上不依賴於專業的招聘網站。公司鼓勵技術團隊在技術社區進行分享，樹立技術團隊在社區中的良好聲譽，也讓潛在的應聘者了解公司的環境氛圍和成長機會。

技術團隊的主要負責人看到有潛力的工程師時，也會主動去邀請加盟。公司有很多優秀的工程師，都是通過技術社區這個渠道招聘進來的。在對候選人進行考察時，重點考核候選人的學習能力和接受能力。候選人現有的技術水平固然重要，但是公司更註重候選人的求知欲望和自主學習的能力。

又拍雲的員工流失率相對較低。2014年前8個月沒有出現員工流失的情況，2014年9月到2015年12月之間有個位數的員工離職。研發團隊員工離職的主要理由是回鄉（江蘇、福建）發展，並且回鄉後基本上都還從事技術相關工作。公司會與離職員工簽訂保密協議和同業競爭禁止協議，但是沒有真正執行過。公司舉辦年會活動時，也會邀請離職的員工回來參加。

信息披露

作者蔣清野是悉尼大學信息技術學院的博士研究生，同時也是AWS悉尼技術支持中心的員工。他於1999年獲得清華大學學士學位（土木工程），2000年獲得伊利諾伊大學香檳分校碩士學位（土木工程），2015年獲得悉尼大學碩士學位（計算機科學）。他的研究興趣包括分布式與高性能計算、開源社區的社會學行為、信息技術領域的微觀經濟學分析。他是美國電子電氣工程師學會（IEEE）的高級會員。

在接受InfoQ方面的邀請準備規劃這篇報告的時候，作者的內心是興奮的。在獲得所有測試數據準備撰寫這篇報告的時候，作者的內心是矛盾的。一方面，作為並行與分布式計算領域的學生，作者希望為業界提供一些有用的信息和觀點；另一方面，作為公有雲服務領域的從業人員，作者深知發表一份涉及多家友商的報告會帶來諸多爭議。在InfoQ方面的鼓勵下，作者選擇以真實的身份發布這些的數據和觀點，希望能夠對國內雲計算從業人員有所幫助。

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