现代后勤：“洗白”富士康
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庞大的产业工人数量催生了一个巨型服务市场。 近日，深圳市现代后勤产业集团(下称现代后勤)董事长陈德勋正忙于在河南寻找合适的项目地址——随着沿海外资企业的北移，内地企业的后勤社会化意识日益增长，作为国内最大的洗衣外包服务商，现代后勤不想错过这一轮扩张的好机会。 让专业的人做专业的事，在商业社会里这是普遍法则。但是，洗衣服这种“私人内务”也能专业化、规模化运作吗?现代后勤以其每天几十万件的洗衣量肯定的回 答了这个问题。珠三角、长三角庞大的制造业群落，诞生了一个巨型的服务市场，深圳现代后勤集团敏锐地发现了这个市场并掘到一座“金矿”。 低利润的洗衣行业 1999年7月，富士康在深圳龙华厂区已有1万多名工人，随着公司人员的扩大，工人洗衣晒衣带来费水费电、增加污染等问题，脏衣服还影响了车间的环境和气味。素有军事化管理之称的富士康决定将工人洗衣承包出去，而价格要低于员工自己洗衣所用的水电人工成本。 富士康想到了请专业的洗衣公司来洗衣。不过，当时一些洗衣公司开出的价格高达100多元/月/人。 陈德勋当时任富士康机电技术部高级主管，临危受命，接手洗衣这一项目。陈德勋认为集中机洗是可以解决污水排放问题的好办法，相信为中国的产业工人提供这种专业服务，必定能成为一个趋势。 1999年9月，陈德勋成立了现代后勤第一家洗衣公司，接下了富士康16800多名员工的洗衣重任，洗衣价格仅为每人每月36元。以人数计价，洗衣数量 不限。当时由于编码方式原始，错乱衣服难免，陈德勋派出收发人员100多人，高峰期发衣的场面壮观，人头涌动，还不得不临时抽调外援人员才搞定。陈德勋记 得当时还亲自出马洽谈员工丢失衣服的赔偿问题。 陈德勋苦心研究，终于找到一种适当解决问题的编码方式，从而减少了衣服的错乱率，也减少了收发的人工。当然直到今天，编码方式的探索仍然没有停止。 一件衣服自己洗，还是通过公司统一洗，每月耗水有一个对比账。在富士康内部刊物上曾刊载相关文章称，仅测算可量化的分散洗衣成本，每人每月就高达54元。相比之下，洗衣外包可节约企业成本每人每月18元，富士康50万人每年节约近1亿元! 而在“洗衣外包”模式在龙华工业区试验成功后，从2002年起，现代后勤围绕富士康先后在昆山、太原、烟台等地投资建厂。同时还与其他国际知名制造商合作，如圆裕电子、大宇造船等，如今已在9个城市设立了分厂。10年来，现代后勤的营收年均增长超过50%。 规模效应的市场竞赛 大型产业公司可以依靠现代后勤的洗衣外包服务降低成本，由于目前这一产业还没有足够有实力的竞争对手，一旦与现代后勤展开合作，产业公司就会对现代后勤产生“依赖”，使得现代后勤提供的服务具有高度黏性。 低竞争蓝海加上规模经济产生的利润，让陈德勋的生意越做越大，很快，一些洗衣公司趁势跟风而上。向来喜欢寻求成本洼地的富士康，正好借此引进了竞争机 制，搞项目招标，这导致洗衣价格大幅下降。目前的价格已经低于25元/月/人，这直接导致现代后勤的运营压力加大，近而不断提高洗衣数量。 煤炭、煤油等原料涨价，导致市场竞争激烈的洗衣服务市场越来越难盈利。富士康对服务品质标准一提高，便有企业承受不了。兴成洗衣公司2001年进来，但 是做了几年就面临效益低下的问题，并于2005年退出;小白免2005年进入，2006年退出。同样进入后“被退出”的还有竞洁、深圳洗衣厂、宏富达等。 要想将洗衣“外包模式”做大，必须将盈利模式确立下来。现代创立之初，陈德勋对洗衣设备如洗衣机、烘干机、锅炉等潜心研究，从技术创新上寻求突破口，实 现节能减排，压缩成本。经过技术改造后，洗脱机节电60%，烘干机节能50%。而废水热循环回收利用系统，也让用水和能源成本缩减了近半。经过一系列长时间的技术改进，陈德勋将公司一次承接的业务量压缩到6万件。也就是说，保证每天代洗6万件以上的衣服，公司就能赚到钱。 在给制造业工人提供“洗衣外包”的同时，陈德勋发现，围绕庞大的工人群还可以提供其他方面的服务，如厂区清洁、餐饮、宿舍租赁、超市等服务。在“洗衣外 包”主业的带动下，一系列相关的服务性生意都开展起来，公司利润来源实现多元化。目前，宿舍管理服务的营收在现代后勤总营收中的占比已超过10%。如何维 持经营上的优势，现代后勤向产业链的上下游拓展，包括制服和布草的租赁、新型纤维的研发应用，与客户深度结合的大后勤模式等等，以构筑行业壁垒。 在产业链的上下游延伸基础上，陈德勋对客户进行“横向拓展”，以制造业为基础，客户链条拟伸向其他行业，如酒店、学校、部队、医院、出租行业、社区等。 “凡是参与了洗衣服务的企业，现在都离不开专业洗衣了。”陈德勋对这点很自信。
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