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觀念篇》你和贏家哪裡想的不一樣？ 搞懂五大道理 投資就沒什麼好忙的了

2011-10-10  TWM

在追尋財富的道路上，每個人都像 一心追求真理的求道者般，找尋一條終極的賺錢道理，儘管傷痕累累仍前仆後繼。只要用心體會，賺錢的道理眾裡尋它千百度，或許就在「燈火闌珊處」。 撰 文‧謝富旭、林心怡 有一首被遺忘許久的民歌是這麼唱的：「我翻過重重關山，又走過流水潺潺，尋求那生命中永恆的答案；在一個晨光乍現的清 晨，我才恍然，人生中最大的幸福原是平凡！」（出自歌手蔡淳《答案》）這段歌詞用來描述每位想要致富者的心境，可說是再貼切不過了。每個顛撲不破的投資道 理，往往就是再平凡不過的老生常談，但大多數的人卻往往須歷經一場驚心動魄的冒險過程，一次又一次的資產浩劫甚至是破產，才能把賺錢的簡單平凡道理銘刻在 自己的心中。 二十世紀最著名的金融投機客傑西．李佛摩（Jesse Livermore）說得最傳神：「我很早就發現華爾街沒有什麼新東西，也不可能有什麼新東西，因為今天在股市發生的一切在以前都發生過，也將在未來不斷 地發生。」以下是五位散戶達人公開他們思索十幾年才想通的賺錢道理。 贏家想通的第一個道理：操作短線首重停損股市犀利媽：懂得認錯，奠定贏 的基礎要成為投資贏家最重要思考就是克服人性弱點。至於投資人最大的弱點是什麼呢？ 作空紀律最重要 虧損三％就停損據《今周刊》去年對全台逾千名證券營業員發出的問卷顯示，投資人最常犯的錯誤在於「不願認賠殺出」。這項人性弱點，常常導致投資人被融資追 繳，資產蒙受巨大損失。 被媒體封為﹁股市犀利媽﹂、今年六十一歲在股市獲利超過五千萬元的專業投資達人周亞瓊，接受本刊訪問時說：「我只是 個女工，不懂什麼投資大道理，如果硬要說我比別人多懂什麼，那就是我很有承認錯誤的勇氣，作錯方向停損決不手軟！」她笑著回答。 周亞瓊做過 女工，僅高職畢業的她，三十九歲失婚後，靠著辛苦存下的二百萬元投入股市，至今累積逾二十五倍身價。二十二年漫長的投資資歷，周亞瓊歷經萬點崩盤、金融海 嘯，依舊能在股市屹立不搖，無師自通的她自有一番股市賺錢的訣竅。 喜歡作波段的她，自謙是「追高殺低」的菜籃族。但這位菜籃族賺多賠少的最 大訣竅就在於勇於停損。「停損就是向市場承認我錯了，消極來看就是減少虧損，但積極來看，是為未來保存實力，要為賺更多的錢作準備！」﹁追漲殺跌﹂就成了 周亞瓊短線操作的獲利模式，對於看好的公司，她會先買個三、五張試水溫，趨勢對了，就會加碼至上百張，但只要虧損三％就會停損。比方前陣子周亞瓊看壞太陽 能產業，她就放空茂迪、榮化，「不過作空紀律很重要，一旦苗頭不對（放空後如再漲三％），我的空單就會回補！」周亞瓊補充說。 人性最大的弱 點之一就是不願意認錯，如果能克服這個弱點，面對投資市場保持謙虛與學習的心，你等於往投資贏者圈邁了一大步。 周亞瓊 出 生：1950年 現職：專業投資人 經歷：機車組裝廠女工、食品會計 學歷：稻江商職夜間部 贏 家想通的第二個道理：長線投資要有主見黑手大戶：不隨波逐流，找好股從一而終操作短線最重要的贏家特質是懂得認錯，但如果你是屬於長線投資人，搖擺不定反 而是致命傷，因為做長線成功最重要的贏家道理在於，要有主見並有堅持到底的決心。 只買價值被低估的股票 靠著從 財報精選個股並鎖定獲利穩健高現金殖利率的方法，是邱永章能從工廠黑手變成身價上億元台股﹁中實戶﹂的主要關鍵。數年前他八元就陸續買進的佳格，以及低檔 買進的儒鴻、聚陽等，每檔投資年限都逾三年，平均累計投資報酬率都有五至十倍不等。邱永章強調，投資邏輯前後要﹁從一而終﹂，是他十年前想通的最重要賺錢 道理。 在十幾年前，邱永章也曾因為﹁人云亦云，吃好鬥相報﹂下，在聯友與達碁合併的前後（現已更名為友達）布局該家公司，﹁這檔由盈轉虧的 股票，最後讓我前後賠了快一千萬元！﹂分析這次投資失敗的原因，邱永章有些難為情的說，除了自己對電子股不甚了解外，再來就是賺錢之後食髓知味，明知道是 追題材搶短線，但卻以長線思惟持有，沒想到追高後卻換來了大賠的下場。﹁我本來也是奉行買價值被低估的股票為準則，一開始買進友達成本在十五元，賣掉後， 在五十五元又追回來，沒想到最後搞到三十九元停損出場。﹂自此之後，邱永章就堅持嚴守自己的投資邏輯不隨市場起舞，並且只買價值被低估的股票，因此在股票 篩選上，他除了會檢視該公司的管理能力、經營誠信、每年是否穩健配發現金股利外，也會挑選毛利率至少一○％，且現金殖利率最好六％以上、負債比最好不要過 高的股票，且可扣抵稅額至少在一五％以上，最後則是要成立三十年以上的公司。 邱永章 出 生：1952年 現職：專業投資人 經歷：工廠黑手職員、維陽機械負責人 學歷：國中 贏 家想通的第三個道理：想要豐收要具備耐心郭大俠：分批買進低估股，耐心等待賺一倍透過培養自己的投資智慧，找到適合長線投資的好股票後，想要有豐富的收 割，第三個贏家特質——耐心也不可或缺。 ﹁耐心布局等待好股，不融資、做好資產配置。﹂是︽郭大俠教你買股賺一倍︾的作者、郭際勝自認為想 通的最重要賺錢道理。 ﹁投資股票一開始就要賺一倍其實很難，因為有時好股票必須耐心等待，如果把身家只重壓在一檔股票，就會失去正確的判 斷！﹂奉行長線投資的郭際勝認為，投資價值低估的股票長線投資才會贏。 用「存」股的方式長線持有、等待獲利一九八○年代股票狂飆，郭際勝也 曾聽信友人的建議放空榮成紙業，當時他認為榮成紙業大漲到五十幾元遲早要崩盤，因此把手上所有的近三十萬元現金全部作空。沒想到股價一路狂飆到一百三十多 元，讓軋空的他一路解除定存補差額。雖然郭婉容的證所稅出了大利空，才讓他最後能以小輸出場，但那次差點賠光積蓄的經驗，讓他痛定思痛，「被迫」想通一套 適合自己的賺錢邏輯。 郭繼勝說，先鎖定三、五檔禁得起時間考驗的績優股，之後靠耐心等待「兩個機會」來臨，否則寧願按兵不動。第一，股價已 跌到被低估的水準；第二、在低檔買進後耐心等待，等到獲利讓自己滿意的水準再脫手。 這看似簡單的賺錢道理，卻需要很大的心靈修煉。「培養耐 心美德的投資人最好再多培養一些其他的興趣，不要把時間都花在研究股票上頭，因為你的交易次數太少，少到會令你打哈欠！」因此，這位股市達人釣魚的時間遠 比看盤的時間多得多。 另外，郭繼勝說，勤閱專業性的財經媒體，固然是蒐集財經產業資訊的重要媒介，但是卻不能光以此作為股票買賣的依據，因 為媒體新聞消息多元化，雖然有的參考性高，但消息錯誤與特定人士放消息的新聞也屢見不鮮。 他認為，具備解讀新聞訊息、思考新聞背後真正意涵 的能力很重要，最好是把利多與利空消息分開來看，先做客觀分析，才能不隨市場起舞。對他而言，長線投資者要能獲利，必須自己勤做功課，勝過媒體提供的龐雜 財經資訊。 因此在投資邏輯上，郭際勝認為，做好投資功課、選好投資標的之後，耐心等待時間布局「低價股」最能提高股市賺錢的勝率，而這裡的 「低價股」是指價值被低估的股票，只是，在布局前，克服「恐懼」的投資性格才會賺到錢。 也就是在景氣越差時，越要買價值低估的好股票，用 「存」股的方式長線持有，耐心等待獲利，例如亞泥、統一超、台玻、中鋼都是屬於這類投資標的。 郭際勝 出 生：1957年 現職：專業投資人、聯合理財網理財會客室人氣部落格作家 經歷：資深電子業務員 學 歷：淡水商專 著作：《郭大俠教你買股賺一倍》贏家想通的第四個道理：克服漲跌悲喜要靠智慧快樂投資人：上漲不必太高興，下跌反而賺更多即使 是長期投資，買進股票後，很難不時常去關心股價的漲跌，而人性的弱點則容易受到股價漲跌影響，難免就犯下錯誤。因此，克服漲跌的悲喜與情緒，除了耐心外， 還需要有一套懂得看透漲跌的智慧。 前台証期貨總經理，目前已退休成為專職譯者的林茂昌，自二○○四年成為「自營商」（操作自己的投資部位） 以來，締造出超過三○○％以上的累積報酬率。迄今，光是每一年所領的現金股息，就遠超過一個台北市中產階級家庭一年的生活開銷。 這位金融沙 場老將，窮二十年時間想通的道理是：只要投資到一檔好股票，上漲，不必太高興，因為，跌反而賺更多。 長期投資最終能神奇地扭轉局勢林茂昌 說：「最棒的投資是找到一檔能連續十年維持穩定獲利的公司，並且穩定地配發現金股息。」「如果有一家上市公司，連續十年每股稅後純益（ＥＰＳ）都維持一元 上下，而且每年都有機會讓你以十元以下價位買進，即使它都不漲，甚至買進後還繼續下跌，這也是一筆很棒的投資。」他舉例說，如果有一家公司ＥＰＳ長年來都 維持一元，而且每年配發○．六元的現金股息。在不考慮稅負與交易成本等細節下，如果你以十元價位買進這家公司股票五十張，總計五十萬元，很「幸運地」，你 買進股票後遇到長期性的多頭，這家公司股價從十元一路上漲至來年的十二元、第二年續漲至十四元、第三年十六元，然後第四年回跌至十四元，至第五年時又重新 回到合理價位十元。在這段期間，為了達到複利效果，你把這家公司的現金配息全數再投資。五年後，你將擁有這家公司六十二．九張股票，市值六十二．九萬元， 五年下來累計報酬率二五％。 相反地，如果你十元買進五十張股票後，很「不幸地」遭遇空頭市場，這家公司股價從十元，跌至來年的八元、隔年再 跌至六元、四元，然後再逐漸回升至第五年的十元價位。由於你運用現金股息在股價更低價格時購進更多張數，五年後你將擁有這家公司股票七十七．五張，市值為 七十七．五萬元，五年累積報酬率高達五四％。竟遠遠超過多頭循環時的累積績效。 「這就是長期投資的『將軍抽車』（註：逆轉勝之意）效果，過 程很沉悶，看似一路落敗，但最後在市場重回均衡軌道時，神奇地扭轉整個局面，反而獲得大勝！這是我投資路上想通的最重要道理。」林茂昌如是說。 林 茂昌特別強調，投資股票未必是我贏你輸的零和遊戲，也可以把投資股票，當成自己的公司，分享企業經營成果及股利，達到「正和」的和諧境界。 林 茂昌 出生：1960年 現職：專業投資人 經歷：花旗銀行、中國信託、台証期貨總經 理著作：《我的職業是股東》贏家想通的第五個道理：擺脫多空法則要有謀略基金達人：空頭市場才是定期定額的最佳獲利溫床即使參透了股價漲跌，但每當金融危 機到來，看到股價崩跌腰斬，很難不讓人信心動搖。這時，擺脫股市多空循環的擺布，則要靠一套資金部署的謀略。 十年前，劉俊烈擔任銀行財富管 理部門副總職位時，對採用定期定額基金投資法的客戶，資產載沉載浮，一直無法穩定增長的現象感到疑惑。為了解決心中的疑惑，他花費多年心血，甚至砸了上百 萬元把國內近千檔核備的境內外基金分析過一遍後，想通了一個最重要的道理：「空頭市場，才是定期定額的最佳獲利溫床！」 看穿多空循環穩定獲 利 「這個道理顛覆了投資人習以為常的觀念：多頭才能賺錢，空頭最好敬而遠之，因為只有賠錢的份！」「基於這種習以為常的觀念，絕大部分的基 金投資人都是在多頭時才扣款，而且漲愈凶，扣款加碼愈多；反之，空頭時則減少扣款，甚至乾脆中止扣款寧作壁上觀！」劉俊烈分析說。 「這種習 以為常，大家都認為對的想法，其實隱藏著一個很大的迷思：在金融投資世界裡，大家都以為自己是神，能看透多空循環，掌握頂部與底部??。」「問題是，這只 有神能作得到！大家都作不到。」劉俊烈自行研發的「限時限額加碼停利（ＥＤＣＡ）基金投資法」，則是反其道而行：鎖定的基金（大多是新興市場基金）遇到淨 值大幅下滑時，反而加倍扣款，跌愈多、扣愈多。股市轉空為多，淨值開始上揚時，則分批獲利出場。這套方法從二○○一年來，創造出一○％以上的年化報酬率。 在台灣核備的全球型股票基金中，要找出過去十年，年化報酬率達一○％的還不到五檔。 劉俊烈說，「投資就如同太極的陰陽般，多頭持續到一個程 度，就會泡沫化，為下一個空頭埋下伏筆。」「同樣地，空頭跌到一個程度，將吸引各方資金陸續湧入，為下一個多頭製造一個契機。」劉俊烈的「母子基金投資 法」以及「限時限額加碼停利法」如同太極，看穿了多空循環，並接受它、適應它，為穩定獲利創造了另一種可能。 在目前全球股市因歐債危機及全 球經濟有二次衰退之虞下劇烈向下修正，劉俊烈也開始啟動加碼扣款的機制，特別是針對中國與俄羅斯兩地的股票型基金。企圖複製○八年金融海嘯他逆勢加碼扣款 締造亮麗投資報酬率的成績單。 投資的道理沒有絕對是對的，每一個人都有適合自己的賺錢方法，以及與自己個性及資金狀況吻合的賺錢道理，學習 別人想通的賺錢道理，再從中磨合適合自己的道理，才是致富的不二法門。 劉俊烈 出生：1953年 現 職：誠富財務管理策略研究公司負責人經歷：中國國際商銀、 華信銀行學歷：台中商專、美國東北大學MBA

你和父親的關係決定了你的婚姻 張永鵬88_hex

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102v7v3.html

在戀愛和婚姻關系中，原生家庭所帶來的影響已經廣為人知，無論多麽重視都不為過。其中父親和女兒的關系，決定了女兒一生的幸福。

 

前不久，和一個朋友C聊天，問她最近有什麽變化沒有。

 

她說有啊，結婚了。

 

我略略吃了一驚，接著為她高興。C已三十多歲，難聽一點可以說是大齡剩女，盡管她從來不缺條件不錯的追求者，但總是離婚姻有一段距離。

 

你的先生是什麽樣的人呢？我繼續問。

 

她津津有味地向我好好描述了一下她的先生。聽完她的描述，我隱隱有一種自得感，因為覺得她能有這份好姻緣，我有相當的功勞。

 

那是近兩年前，我和她聊天，問到她的擇偶標準。她說，意識上，她希望是強有力的成功男人，但自己又總是對這樣的男人沒有興趣。的確，她的追求者中不乏成功人士，但她對這些成功人士總是不耐煩，甚至冷嘲熱諷。

 

為什麽會這樣呢？她也有些納悶。不過看起來也不難理解，因為追求她的這些成功人士對錢權太感興趣了，不僅如此，他們還將錢權視為人生最重要的目標似的，這讓她覺得很沒意思。

 

但是，她又恰恰想和這樣的男人結婚。

 

真是矛盾！

 

我請她說說她的爸爸，而她一說，我就明白癥結出在哪里了。

 

首先看起來，她的父親是成功人士的對立面，他溫和、善良且人情世故簡單得出奇，自她長大後，從不能為她遮風擋雨，每當遇到困難需要找一些人際關系去解決時，為她出頭的總是媽媽，要不就是她自己去努力。她曾經遇到過非常困難的事情，那時尚是一個年輕女孩的她只好自己去找關系，遇到了很多挫折。從此以後，她對父親絕望到極點，也開始升起強烈的願望——一定要找一個能為她遮風擋雨的強有力的男人。

 

但是，再向前回憶時，事情變得不一樣了。

 

在她小時候，父親帶給她的感受是完全不一樣的。5歲前，她覺得父親是完美無缺的。她的父親是一個美男子，並且愛好運動，她經常吊在父親的胳膊和大腿上玩耍，她的什麽需要爸爸似乎都能滿足。甚至，在她的家中，連換尿布這樣的事情也是爸爸做的。

 

到了讀小學時，爸爸在她心目中的形象仍然是偉岸而迷人的。她的爸爸在她的女同學中相當有名，她們經常去她家玩，而她有感覺，她們貌似是去找她，但很多時候其實是去看她爸爸的。

 

一直到了初中，她對爸爸的印象才開始惡化。她逐漸發現，強壯的父親在社會上是懦弱無能的，遇到需要人情世故的情形他總是退縮，有時還會大發脾氣顯得很憤怒似的，但她感覺到，是這些情形刺激了爸爸的無助感。他越憤怒，就意味著越無助和懦弱。這時，她對爸爸的討厭就會達到頂峰。

 

到了高中、大學、研究生和工作後，爸爸的形象更加不堪，最後全然崩塌下來，她對爸爸再也沒有了崇拜感。

 

但是，在這一生中，又有哪個男子能給她父親給過她的那種溫暖和愛呢？至於在社會上為她遮風擋雨的需要，真的一定會勝過兒時父親給過她的那些瑣細的照顧與快樂嗎？

 

當然不是。實際上，當她回憶起兒時父親和她在一起的經歷時，她的眼睛有淚水落下來，她的身體在不斷顫抖，她明白，那才是最珍貴的，才是她最最想要的，而錢權能提供的安全感，是無法與兒時父親給過的感覺相匹敵的。

 

最後，她說，或許，像父親那樣的男子，才是她真正想要的。和那些將錢權視為一切的男子在一起時，她看不起他們，之所以看不起，是因為她內心深處隱隱知道，她寧願要父親的溫和、善良和簡單，後者是真正的可靠。

 

當她明白這一點後，她的戀愛觀自然發生了轉變，她開始認真地去留意那些溫和而善良的男子，而對於錢權不再執著。

 

不過，非常有意思的是，她的先生，恰恰是既溫和、善良、簡單而又有相當的社會經濟地位的。

 

其中的道理很簡單。以前，當她一心想找成功男人時，這其實是對爸爸的背叛，也是對自己童年那麽美好體驗的背叛，她潛意識中未必接受。並且，一心找成功男人，是長大後的她的願望，而留戀溫和、善良而簡單的父親，是孩童時的她的感受，這兩者如果不整合，那也會給她內心帶來巨大的沖突，前者將後者視為敵人，後者也會抵觸前者。結果，她既不能很好地與父親那樣的男子相處，也不能與和父親相反的男子很好地相處，她哪里都去不了。但是，在完整地看待自己與父親的關系後，她內心中的這兩部分就得到了整合，她就有可能同時擁抱這兩者了。

 

要主流父親的幻象，還是要真實的父親？

 

長大後重新看一看父親，是非常重要的事情。因為，在未成年時，我們很容易受別人影響。常見的影響有兩點，第一點是，我們很容易卷入父母的婚姻戰爭中，甚至是家族的戰爭中，而被這場戰爭迷惑了雙眼。

 

第二點是，我們難免會受整個社會輿論的影響，會追求主流輿論所倡導的父親形象，而不是去尊重父親的真實存在。

 

華南師範大學的心理學張敏翻譯了一本書《父性》，這本書稱，盡管我們意識上對暴君般的父親有百般不滿，而且殺掉暴君般的父親的譬喻在很多神話故事都有出現，且歷史上也不乏真實的故事，但是，我們還是傾向於找一個這樣的父親的。與溫和近乎軟弱的男性相比，很多人感情上還是更容易被強勢到蠻不講理的男性所吸引。

 

對於這一現象，可以在許多層面上做解釋。譬如一種常見的解釋稱，這是遠古蠻荒時代所遺傳下來的需要。那時，男子是獵人，他們的狩獵能力將決定一個家庭乃至一個部落的存續，而細致、敏感和善解人意這些因素並不是很重要。也就是說，一個男子的權力味道是一種真實的保障，而不像現在更可能是一種虛幻的心理需要。

 

德國一名女權主義作家的故事也耐人尋味。作為一名女權主義者，這位女作家先嫁給了一個無比尊重女性的男子，但最後她與這個男子離婚，而嫁給了一個有暴力傾向的男子。她到底想要什麽呢？

 

對此，這位女作家有她的一番解釋，而且是上升到哲學高度的解釋。

 

我相信這些解釋有一定道理，但我更願意從微觀的角度去看這些事件。在我看來，其中的關鍵就是，你真實的父親是怎樣的，你是接受了他的真實存在，還是活在理想父親——也即白馬王子的原型——的幻夢中。

 

你是否卷入了父母的戰爭而迷失雙眼？

 

比起社會主流輿論對父親形象的塑造外，更能影響我們是否接受父親真實存在的因素是，家庭對父親形象的扭曲。

 

兩年前我剛開始做心理咨詢時，一位女來訪者對我說，她非常痛苦，因她發現，她錯看了父親。她是在父親去世10周年時才有了這一發現，再想修正似乎已沒有機會，於是陷到極度的內疚中。

 

看輕父親，是她的原生家庭的主流輿論。她有四個兄弟姐妹，但他們都團結在母親的身邊，對父親報以忽視和敵意。一直以來，他們幾個兄弟姐妹都覺得父親對家庭貢獻甚微，母親才是家庭的頂梁柱，而且他們還覺得父親不夠男人。

 

但是，相當荒誕的一點是，他們的父親是事業有成的企業家，而他們的母親只是一位小學文化的家庭婦女。論對家庭的貢獻，這位父親遠遠勝於母親。我這位來訪者，她是在父親去世10周年時才看到了這一事實，這讓她一方面感到內疚，另一方面也對母親和其他兄弟姐妹產生了強烈的憤怒。尤其是母親，她認為正是母親數十年如一日地在他們面前數落父親的不是，才讓他們對父親有了很深的偏見，以至於連最明顯的事實都看不到。

 

夫妻之間很容易爆發婚姻戰爭，雙方都想爭奪關系的制高點。從社會的角度看，因為我們仍然是生活在男權社會，似乎男性更容易獲得這一制高點，但從家庭的角度看，卻是未必，因為孩子們天然和母親的鏈接更緊密，所以女性們有更大的機會在家庭中贏得孩子們的支持，從而令一個小家庭中的婚姻戰爭徹底失去平衡。

 

也是在剛做咨詢的時候，我另一個來訪者常向我描述一種情形：每當她的父親和母親發生沖突時，他們四個孩子會排成一排，站在母親的面前，擋住氣勢洶洶的、有暴力傾向的父親。

 

看上去，孩子們是在主持正義，但這最終成了這位女子的一個嚴重問題。她和她的先生常常爆發沖突，每次事後看，她知道自己做得過分了，但她就是控制不住自己，總是對非常老好人的丈夫發脾氣。

 

我請她列舉每一次對丈夫大發脾氣的詳情，最終發現其中有一個模式：每次都是先有一位年長的女士斥責她，接著她對丈夫大發雷霆。

 

這個模式是如何來的呢？

 

原來，自從她很小的時候，媽媽便抱怨甚至斥責她沒有良心，因為她不能保護媽媽。

 

德國家庭治療大師海靈格稱，孩子天然就想做家庭的保護神的，這一天然傾向會讓他們很自然地想平衡家庭的各種力量。在這個基礎上，假若父母一方甚至兩方有意誘導孩子站在自己這一邊，那麽他們很容易成功。

 

這位女子即是如此，不管年齡多麽幼小，她一樣會渴望保護媽媽。但是，在很小的時候，她不敢這樣做，因懼怕有暴力傾向的父親。一直到她16歲時，她才敢帶著三個弟弟妹妹，在父親面前一字排開保護母親。

 

盡管是保護了母親，但她的內疚已積攢了很多年了。她想釋放這種內疚，而她的老好人丈夫是最佳的宣泄對象了。

 

並且，能看到童年和成年時的一個共同模式，先是一位年長的女士斥責她不中用，而後她的內疚就會被激起，接著轉化為憤怒宣泄到男性身上。

 

在童年的時候，她對媽媽的保護還有主持正義的味道，但到了成年後，她仍然延續這一模式，就不再具備這一味道了，她的先生成了完全的受害者。

 

而在我看來，她的媽媽本來是可以直接與丈夫抗爭的，但她沒這樣做，而是選擇了以超級弱者的形象出現在家中，在大女兒還是一個孩童時就呼喚她保護自己，她雖然在很多年內沒有贏得實質性的保護，但她最終贏得了孩子們的心，孩子們都和她站在一起，將父親徹底排擠出這個家。

 

這位女子說，父親經常對她和弟弟妹妹說，他恨他們，他們是白眼狼，他們對他的養育沒有一點感恩之心。最後，在家中完全找不到歸屬感的父親離開了母親，雖然沒有離婚，但在外面有了女人。

 

背叛父親，也是背叛自己

 

父母任何一方如何數十年如一日地向孩子數落對方的不是，都會是一個沈重的壓力。最終，為了順應這種壓力，孩子們選擇了與情緒最激烈的一方站到了一起。

 

在多個來訪者中，我都發現這一現象。孩子們並不是真正去平衡強弱，實際上他們和誰站到一起，經常性的關鍵是，誰在訴苦時更執著，誰有更多的機會向孩子訴苦。

 

很自然的，女性在這一方面占據優勢。

 

一個在我看來相當誇張的個案中，因母親先向大兒子訴苦，大兒子精神崩潰了，他選擇了跳樓自殺來逃避這種壓力，而在自殺前，他常說，他發誓要拯救母親，他恨爸爸，絕不會和爸爸和解。

 

大兒子自殺後，媽媽訴苦的對象轉向了二女兒。結果，二女兒對父親的感覺完全改變了。哥哥自殺前，她對父親的回憶是有很多溫暖的，但哥哥自殺後，她對父親的回憶只剩下了憤怒和厭煩。

 

並且，因為她接住了媽媽的怨氣，而妹妹和弟弟就逃脫了。盡管妹妹和弟弟對父親也有諸多不滿，但他們現在和父親的關系比起她來要好很多。

 

那麽，她對父親的敵意從何而來呢？毫無疑問，她是接受了母親對父親太多的怨氣，她是在通過母親的眼睛看父親，而不是通過她的眼睛看父親。

 

此外，非常關鍵的是，她母親對父親的怨氣又是從何而來呢？

 

這個問題的答案非常可悲。原來，她母親在自己原生家庭是嚴重被忽視的孩子，她的姥姥和姥爺對她的母親都是忽視加虐待。按照道理看，她的母親對她的外祖父母本應該有很多怨氣的。但是，她的母親卻把自己父母視為了聖人一般的人物，一直對她強調，你姥姥姥爺對我多好，我對他們多感激，如果沒有他們的愛，我根本活不下來。

 

她的母親甘願去做父母的炮灰，如果這能讓她在父母心目中重新占據一席之地的話，如果這還不夠，她還願意讓丈夫和孩子們去做父母的炮灰。

 

這是她和先生關系惡化的一個關鍵點，她的先生不願意配合他。並且，她的先生自己家也是重男輕女的，所以更是無法容忍她太照顧自己家庭。

 

於是，他們的家庭就分成了兩半，她還活在自己的原生家庭中，而他也一樣如此。矛盾由此開始。而且，她不敢抱怨父母，但卻敢抱怨丈夫。甚至，她一生中所有的怨氣都在丈夫這里找到了突破口，日複一日年複一年地在孩子們耳邊說丈夫的不是，甚至於令一個孩子自殺都不能醒悟。之所以不能醒悟，是因為發泄怨氣的對象根本不對。

 

在這個個案中，二女兒和男性的關系一團糟，但三女兒和男性的關系卻相當融洽。如果姐姐也想擁有和妹妹一樣的關系，她就需要像我的朋友C學習，重新去看看自己的父親，而且要用自己的眼睛。

 

奧巴馬與母親、繼父和妹妹生活在一起，他的母親從未在他面前說他生父的壞話。

 

你不能背離自己的心

 

在相當的程度上看，一些女性對孩子抱怨丈夫似乎是有道理的。因為，在我們這個重男輕女的社會，無數女性嫁到男方家後，會遇到非人的待遇。尤其可悲的是，制造著非人待遇的罪魁禍首，也恰恰常是女性——婆婆。

 

這是一個很可悲的輪回。先是婆婆進入這個家庭時被忽視甚至虐待，她找不到自己的同盟，她心無所依。但有孩子後，她的心有了牽掛，她找到了自己的同盟，而且她心中淤積著的怨氣終於有了傾訴對象，孩子們總是容易和媽媽站到一起的。

 

如此一來，這個婆婆就和自己的孩子——尤其是兒子建立了過於密切的關系。當兒子愛上另一個女人後，她的心又失去了依靠，於是她很容易去排擠這一個年輕的女子，就像她當年被自己的婆婆所排擠一樣。

 

為了寫這篇文章，我在我的博客上寫了《重新發現父親》一篇短文，目的是為了知道更多的故事，好讓我的文章多一些素材。這篇短文引起了一些女性的不滿，她們說，原因在男人的身上，如果不是他們錯在先，女人也不會聯合孩子去對抗丈夫。

 

這種說法有一定的道理。但是，假若她們這樣做，孩子未來的幸福就被影響甚至摧毀了。難道，孩子的價值就是成為一個傳遞怨氣的通道嗎？

 

美國總統奧巴馬之所以能有今天，一個很關鍵的原因是，他的媽媽沒有向他傳遞怨氣，盡管她看上去有足夠的理由向兒子抱怨不負責任的父親，但她卻每一次給兒子講起父親時講的都是父親的優點。

 

當然，假若父親不是一朵花，也沒有必要非將父親美化成一朵花。關鍵就在於，對你自己而言，父親是誰，你與父親有過什麽樣的真實往事。

 

我們必須尊重真相，否則就會背離自己的心，而這種背離會讓心分裂，讓心的一部分和另一部分劇烈交戰。結果就是，我們的人生也一直處在劇烈的沖突之中。

 

猶太哲學家馬丁•布伯說，你必須以你自己的方式去揭示你生存的意義。這句話也可以用到你與父親的關系上——

 

你必須以你的眼睛、你的心去揭示你與父親這一重要關系的存在。

 

我記得謝霆鋒張柏芝剛剛結婚的時候，張柏芝說：我們之所以要結婚，是因為我們都是婚姻破裂家庭的小孩，感受過單親家庭的痛苦，所以我們兩個比一般人更懂得好好珍惜，一定會好好建立好我們自己的家庭，讓我們的孩子成長在健全的家庭。

 

結果他和她的婚姻，還是山崩地裂地以離婚收場。

 

父母一代不睦，親子關系疏離，父親和女兒關系有硬傷，母親因對丈夫不滿和兒子過度親密，父親家庭角色缺位等都會進入一個夢魘般的惡性循環，使得子女在自己的人生中繼續嘗盡辛苦，難以獲得幸福。原生家庭的傷害之所以可怕，就是因為它會進入人的潛意識不斷支配人作出決定，而所有決定又形成了新的結果。

 

當我們身為子女，要學會理性戒除這樣的影響，健康面對與父母親的關系，讓不健康家庭關系終結，把負面影響降至最低。

 

當我們身為父母，更要擔負起建設健康家庭的責任，因為這個家庭是子女一生的根基和力量源泉。來路不由己，但前路可期。(葵花寶典)

一頂頭盔　讓你和莎拉波娃打法網

2015-08-10  TCW

一頂頭盔，會在五年內將人類帶向一個美麗新世界嗎？ 想像早上一起床，戴上虛擬實境頭盔，下一秒，你就置身在法國網球公開賽的第一排VIP席，女將莎拉波娃（Maria Sharapova）在你前方十公尺處揮動球拍，看得不過癮，透過手勢操作，你就像置身球場一樣，走到對手那一方，看著莎拉波娃的殺球朝你飛來。 中午時，一切換頻道，馬上置身於線上的虛擬同學會，每個人在虛擬的立體空間中都有一尊化身。透過立體聲道耳機，你聽見後面有人在叫你，一轉過頭去，原來是你大學時最好的朋友上線了，正大喊你的名字，朝你走來。 這些，是臉書創辦人馬克．佐伯格、英特爾、索尼、微軟、宏達電與三星等大廠，為什麼看好且投入開發虛擬實境裝置的原因。 商機夯，五年產值破四兆 除了娛樂與社交，虛擬實境裝置將來更能應用到商務、醫療等領域。例如醫學生可以用虛擬實境模擬練習開刀，或病人能在擬真的環境中復健。 根據美國的新創投資機構Digi-Capital估計，到二○二○年時，虛擬實境的軟硬體產值將達到一千五百億美元（約合新台幣四兆七千億元），相當於今年平板電腦全球產值約兩倍的商機。 但，別以為虛擬實境是遙遠的未來。 在八月二日於上海剛落幕，全亞洲最大的電玩展「ChinaJoy」中，虛擬實境已經是「現在進行式」。 不僅索尼已展出自家開發的虛擬實境裝置「project morpheus」，更有多家中國廠商，展出自行開發的白牌虛擬實境產品，是今年展覽中，最被看好的趨勢之一。各家攤位外，隨時都有上百位觀眾排隊等著體驗。 需求熱，台廠戰場在代工 二○二○年的東京奧運主辦方更預計，到時候可以提供虛擬實境轉播，讓買不到票的人，只要在家戴上頭盔連線，就能像親臨奧運現場。 我們實際走入索尼於上海的攤位中，體驗一段海底冒險的虛擬實境內容。 戴上預計於明年上市的虛擬實境頭盔，與全罩式耳機後，就像搭乘著玻璃艇潛入海底，不同魚群在我的四面八方自在悠游。全景所帶來的擬真效果，讓人一直忍不住想伸出手去觸摸，突然，一頭鯊魚張嘴咬來，嚇得讓我忘記，自己其實是在展場中的小房間。 「以前你看到的是導演決定好的視角，現在你可以三百六十度從你有興趣的角度觀看。」製作虛擬實境內容的上海杰圖軟件產品經理李豔萍解釋，虛擬實境跟視訊最大的不同，是更真實、即時且自由的互動。 一千五百億美元的大餅就在眼前，台灣廠商究竟有哪些機會分食呢？資策會MIC分析師李易鴻認為，台灣廠商的主戰場，仍在零組件代工。 利潤多，內容、平台最賺 虛擬實境商機大致分為裝置、內容與零組件代工。 目前宏達電是台灣唯一有切入虛擬實境裝置的品牌廠，但李易鴻解釋，虛擬實境裝置就像智慧型手機一樣，真正賺大錢的，是自己能同時提供內容，或握有平台的廠牌，例如有PlaySstation這個主機平台的索尼，或已開始建置自有的作業系統與虛擬實境App商店的三星。 而宏達電製作的虛擬實境裝置「VIVE」，則是與國外的電玩大廠VALVE共同開發，最關鍵的技術並不完全在宏達電手上，「未來VALVE也可以像Google做Nexus手機一樣，找第二間、第三間品牌廠來合作。」李易鴻舉例。 至於利潤最好的內容產製，目前台灣還未有廠商投入虛擬實境遊戲、戲劇或電影等內容的開發，但台灣的美術代工公司樂陞美術館，位於上海的展場工作人員透露，已開始替國外的遊戲開發商，製作虛擬實境遊戲的美術設計。 台灣在虛擬實境裝置這塊大餅上，剩下的優勢，依然是台廠向來熟悉的零組件代工。 全亞洲第一個推出商用虛擬實境裝置、已推出第二代產品的深圳虛擬現實科技，品牌戰略總監秦凱便透露，該公司裝置中所採用的2K高畫質面板，與當中的某些 IC晶片，是交由台廠代工，組裝則為鴻海集團的富士康。目前也有台灣的IC設計公司宣稱，已經打入美國的虛擬實境供應鏈。 「虛擬實境曾經是科幻小說中的幻夢，但就像網路、電腦和智慧型手機也都曾是一場夢一樣，未來即將到來。」這是馬克．佐伯格寫在他個人臉書頁面上，對虛擬實境所下的註解，也為一個新的科技時代，揭開序幕。

對等？你和我對什麼等呀？

在移民這件事上，你和超級富豪隔著這幾條溝

過去幾年，無論市場好壞，還是投資回報波動，似乎都無法阻擋中國人的移民情結。

澳大利亞移民局數據顯示，從2012年11月24日到2016年4月30日，申請澳大利亞投資移民的海外人群中，來自中國內地的申請人占比高達90.1%;美國國務院的統計顯示，2015財年，通過EB-5通道申請美國投資移民的海外人群中，有83.5%來自於中國內地。

胡潤百富和匯加顧問發布的《2015中國投資移民白皮書》(下稱《白皮書》)顯示，美國依然是中國富有階層移民海外的首選，教育質量、環境汙染和食品安全是促使富有階層選擇移民的三個主要因素。不過，富有階層之間的“分化”也已經開始凸顯。當你還在考慮如何移民美國的時候，那些資產規模超過2500萬美元的超級富豪們，卻已經在盤算著是否要放棄美國籍或者移民其他地區了。

“中上階層的人還向往在美國生活，但一個超高凈值家族所要考慮的是，如何配置不同家庭成員的國籍，他們中可能有一個人代表整個家族放棄美國籍，選擇移民到新加坡或是中國香港這類存在稅務優惠的地方。”接受《第一財經日報》專訪時，新加坡銀行董事總經理兼財富規劃主管李文修坦言。

稅務才是首要因素

在《白皮書》涵蓋的平均財富為3000萬美元的富有人群中，移民地的教育資源仍然是最具吸引力的要素，這個階層的富有人群依然看重環境、食品安全、醫療條件等基本因素。而對於更富有的超高凈值人群而言，移民地的居住環境和教育資源等基本面因素，已經不是首選考慮因素。

“超高凈值人士在移民問題的考量上，和一般富裕人士或者中上階層相比最大的區別是，他們考慮的首選因素是移民地的稅務政策。”李文修指出，由於這類人群的資產規模龐大，且一般都在全球範圍內分布，所面臨的稅收和法律問題也比較多，因此在做移民決定之前都會把相關問題放在首位。

這就不難解釋，為什麽你會看到一些超級富豪考慮放棄美國籍或者從一開始就選擇其他地方。最近一個引發關註的案例是，Facebook聯合創始人薩維林(Eduardo Saverin)因放棄美國籍並入籍新加坡，令其稅負減少了數百萬美元。

“無論哪種移民途徑，有關人士自持有移民簽證進入美國起，就已經被視為美國納稅人。”衛達仕律師事務所移民部亞洲主管藍慕仁(Mark Lanning)對《第一財經日報》記者表示，不論綠卡持有人居住於美國或長期在海外生活，他們的全球收入及去世時的遺產通常都受美國稅務約束。

在中國富裕階層最偏愛的美國投資移民計劃EB-5下，衛達仕律師事務所合夥人何澤青進一步稱，仍未成為美國所得稅稅務居民的非美國人士(例如雖然大部分時間在美國生活但尚未觸發居住測試的人士)一旦通過EB-5方案進入美國而取得綠卡，就會成為美國所得稅稅務居民。

“超高凈值人士的目標是資產安全，如何保護資產在合法框架下少交稅，以及如何把可能涉及的法律因素考慮周全，在這個原則下，對於一個超高凈值的家族，也不是要整個家族都放棄美國籍，而是要做配置。”李文修表示，確實有越來越多超高凈值人士重新考慮國籍的安排，一個家族成員可能代表整個家族選擇放棄美國籍，轉而去新加坡、中國香港這類稅務優惠的地方搭建諸如家族信托這類財富安排架構，在符合各國稅務要求的前提下減少稅收支出。

婚姻，也是決定一個超級富豪移民選擇的重要因素。李文修解釋，超高凈值人士對那些可能影響資產安全的因素更為關註，婚姻就是排在稅收因素之後的第二大要素，諸如夫妻財產共有這類法律條文就是超級富豪的“眼中釘”。

稅務透明度提升

不論富豪們多不願意看到自己的資產被征稅，現在，無論身處何處，都不再有過去那樣隱藏資產的空間。

“最近比較關註的一個問題是經合組織的自動資訊交換平臺(AEOI)，最遲2018年就要開始交換。”李文修指出，這意味著一個中國富豪的海外賬戶資產信息，將在此機制下自動交到中國當局手中。

經合組織今年5月的更新文件顯示，現在全球已經有101個國家/地區承諾加入自動資訊交換計劃，包括瑞士、新加坡、香港以及澤西、根西、巴哈馬等低稅率地區。其中80多個國家還有進一步簽署多邊主管當局協議，包括中國、加拿大、瑞士等國均已簽約，新加坡和中國香港暫未簽約。

“個人需要申報姓名、納稅編號、賬號、賬戶余額等詳細信息，日後這些信息都將在參與國之間自動交換。”李文修稱，鑒於此，在移民問題上，超高凈值人士與一般富裕階層相比，也更傾向於“移民不移居”，在移民時會考慮只拿居住權而非一定要獲得公民身份，以避免成為移民地的納稅人，從而避免個人賬戶資料需要在自動資訊交換計劃下做出申報。

早些年移民美國的富裕人士，現在就已經要擔起個人賬戶主動申報的責任了。即便只是持有綠卡，也需要遵從《美國海外賬戶稅收遵從法》(FATCA)和《通用報告準則》(CRS)。“美國國稅局還與包括中國香港在內的個別司法管轄區簽訂了數據交換協議，以獲取更多資料借以確定有關人士有否存在欠稅的問題。”何澤青指出，違規的綠卡持有人到訪美國時有可能因欠稅的問題被扣查和問話，身處美國時也可能被國稅局官員調查。即使綠卡持有人的綠卡已失效，他們有可能仍欠繳美國政府的稅款。

“躲”在海外也並非解決之道。何澤青表示，美國國稅局有多種途徑，包括通過當局在世界各地的人員和辦事處來聯系納稅人，在某些情況下，當局還可以提出刑事起訴並將納稅人引渡回美國，例如中國香港與美國在刑事稅收罪行方面就有訂立相關引渡條文。諸如加拿大、法國、丹麥、瑞典和荷蘭等條約國，也有與美國國稅局簽訂互助條約，幫助後者在當地征收稅款。

EB-1開始流行

隨著財富累積的加速，中國也在短短時間內成為全球最大的投資移民申請來源國。在中國富裕階層最偏愛的目的地美國，海量的投資移民申請，已經令EB-5項目的審批時間大大延長。

“EB-5的申請需要約一年半時間批複。若申請獲得批準，投資者及其家庭、配偶及未滿21歲的子女可立即申請移民簽證或綠卡，這項申請時間至少為6個月，意味著申請者需要兩年或以上時間才能獲得綠卡。由於大量中國內地出生的中國人士提交申請，在EB-5申請獲批後，這些投資者需要等待兩年半至三年的時間才可申請綠卡。也就是說，中國內地出生的中國人士在EB-5申請獲批後，需要超過五年時間才能獲得綠卡，而且積壓待批的人士也越來越多。”藍慕仁解釋道。

按美國國務院的統計，2015財年，美國簽發的EB-5簽證共9764張，其中中國內地人士獲得8157張，占比83.5%。去年10至12月，積壓待處理的申請數量已達21988份。

在EB-5項目下，取得的附條件綠卡為期兩年，在第二年期滿前，有關個人要提出另一項申請以消除綠卡所附條件，現在這項申請還需要額外的一年半的處理時間。“也就是說，在EB-5申請獲批後，附條件綠卡需要四年多時間才能轉變為永久綠卡。對於中國內地出生的中國人士需要七年或以上時間才能獲得永久綠卡。”藍慕仁表示。

等待期更長，加之投資項目還可能存在被騙的可能，令一些更具條件的中國富裕人士開始考慮其他通道。藍慕仁說，不少客戶對EB-1A和EB-1C這兩個移民選擇表現出較大興趣。EB-1A適用於在藝術、教育事業、科學或運動方面具有卓越貢獻的個人，EB-1C則適用於在美國有子公司的跨國公司高管，前提是該公司在美國有子公司且運營超過一年。相比EB-5，二者的優勢在於傳統上所需時間更短，也沒有投資要求，一般來說，EB-1A的加快申請在15天內就能獲得批複。

“不過，在中國出生的EB-1申請者可能馬上要面臨和EB-5相同的申請時間，所以，對EB-1類簽證感興趣的中國申請者應立刻采取行動。”藍慕仁指出，此外，與EB-5先獲得有條件限制的綠卡不同，EB-1A和EB-1C申請人能直接獲得永久綠卡。與EB-5一樣，主申請人的配偶及年齡未滿21歲的子女可同時獲得綠卡。

表面上看，EB-1A的要求鮮有人可以滿足。申請人需要在規定的10類衡量標準下滿足其中至少3類，包括媒體曾報道其個人成就、在其領域內曾作出過原創性的重要貢獻，以及曾在重要機構擔當重要職務。但事實上，要證明個人的能力卓越，可能並沒有想象中那麽困難。“很多人可能未意識到自己已經符合要求，所以咨詢一位經驗豐富的律師十分重要。”藍慕仁表示。

年底了壓力山大？這篇教你和大公司簽下百萬大單

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1126/160036.shtml

本文轉載自微信公號峰瑞資本（微信ID：freesvc），來源為First Round Review，翻譯為王挺。

《贏取企業訂單最行之有效的方法》聽上去像 “祖傳秘方”，所有人都想買，但是幾乎沒有真貨。

First Round Review 的這篇文章是一個令人驚喜的例外。“以見解和方向作為開端”，“數據驅動的考核模型”，“助推買方互動”，這三條秘訣是很棒的總結，切中了對企業客戶銷售的要害。

這三條銷售秘訣來自美國教育公司 General Assembly（GA），這家公司為全球企業精英提供培訓課程，目前已經與數以千計的企業達成合作，其中 20% 為世界 500 強。毫無疑問 GA 的銷售秘訣不止這三條，但這三條是成功經驗里可以被各行業通用的方法，因而有實際借鑒價值。

以吆喝科技的產品 A/B 測試雲服務為例，它是非常典型的企業級應用：交付時多人使用，銷售時多人決策。如何高效觸達企業的多個角色，乃至多個部門，加快價值傳遞，加快意向落地，是我們獲得企業客戶的關鍵。

我們發現，銷售的時間安排是對業績影響最大的變量。這篇文章教給我們的方法，可以讓銷售們更合理地分配花在不同客戶上的時間，提高單位時間的成單率。所以，推薦給各位，希望可以立即借鑒到自己的銷售體系里。

贏取企業訂單最行之有效的方法

來源 /  First Round Review

翻譯 / 王挺

成立還不到一年，General Assembly（GA）已經走到了轉型的十字路口。在此之前，這家公司負責為企業提供辦公空間。然而新的方向與最初的商業模式相差十萬八千里：為個人用戶提供教育課程。在這樣的轉型中，幾位創始人發現了一個嶄新的、同時令人生畏的機會：像 GA 這樣的年輕公司，有沒有可能為那些世界上響當當的工業集團的高管，提供為期一周、教會他們的企業如何在數字化時代生存的集訓營？

和很多創業公司一樣，GA 立即投入了這片市場，然後才開始考慮如何完成這項工作。到今天，GA 已經與數以千計的企業達成合作，其中的 20% 為世界 500 強企業。GA 不僅向全球用戶提供培訓課程，也吸引了許多企業主動接洽業務，從數據科學，用戶體驗，到數字營銷等板塊，全方位為企業精英進行培訓和技能提升。

GA 如何是做到這一點的？秘訣在於它擁有一些能夠幫助推動公司業務的秘密武器——其中就包括 Anand Chopra-McGowan。 他和他的團隊負責了企業培訓業務的建立和發展過程，並協助公司簽下 GE、VISA、沃爾瑪、歐萊雅等一個又一個百萬大單。

成功不可能在一夜之間發生——但也不能耗時太長。在這幾年中的工作中，Anand 得到最有價值的發現是：銷售周期越短，越有可能獲得成功。因此，GA 不斷調整銷售策略，將時間框架縮得更短。這讓他們受益良多。

在這次獨家專訪中，他分享了幫助 GA 達到更短的銷售周期，使之能夠與大公司達成交易的精確戰術——以及其他公司的銷售隊伍如何也能做到這一點。

三個加速銷售的關鍵點

以見解和方向作為開端

很多創業公司都會以介紹新產品、服務和基礎技術開始會談。這聽起來不錯，但是它模糊了對客戶的好處（例如，為什麽用戶應該聽你講這些）——並最終延長了會談的時間。相反，創業公司應該以一個清晰的願景作為談話的開端，例如兩家公司如何進行合作，以及用戶在其中所能獲得的好處（根據用戶進行量身定制）。

指定一個客觀的，以數據驅動的考核模型，並隨時使用它

在公司剛剛起步、幾乎沒有客戶的時候，你很難對任何會議說不。但恰恰是在這個時候，公司的成長需要你審慎決定在哪里花費時間。這也是為什麽高效的銷售團隊往往在整個銷售周期中，有非常明確的考核模型。這個模型將隨著時間的推移進行改進，並使用過去的經驗為每一步銷售過程建立一個客觀的清單，以便銷售經理能夠清晰地了解銷售進度。

為每一個買方互動增加助推器

對於銷售流程的每個階段應該花費多長時間，大公司的采購專員心里都會有一本賬，而且他們往往能夠比創業公司接受更長的時間。為了生存，你必須在可能的情況下挑戰這些期望——如何為會議做準備，如何在會議中、在提出提案時、在處理客戶反饋時合理的使用時間。針對每一個細節進行細微的調整，可以大大減少整體周期。

深入發掘策略的使用方法

你應該如何執行以上三個主題呢？讓我們將每個主題拆分為可以付諸實踐的步驟。

帶來見解和方向

第一次銷售會議往往看起來形勢一片大好，但這其實並不是好事情。人們都喜歡有結構的東西，如果你能夠將想法和流程進行結構化梳理，用戶就對你的交付能力更有信心。理想的情況下，你給用戶的結構取決於你想交付什麽。

舉個例子，GA 的銷售團隊經常對外宣稱，自己的核心產品可以幫助公司及其員工建立新的能力。“簡單地說：我們能夠幫助你獲取、評估、培訓你的精英員工。” Anand 說。“當然，我們可以一上來就介紹各種豐富的黑客馬拉松、線下活動、社會實踐、贊助課程，但這將會讓客戶失焦，搞不清楚我們能為他們帶來什麽。因此，我們將產品解釋成一個三部分的框架。這就很容易占據你的頭腦。”

“獲取、評估和培訓” 模型為客戶提供了具體的設想。如果你的第一次對話太寬泛，你有可能被拉離主題，承諾一些你不能夠交付的功能，並且需要另一次會議來去重申一些基礎概念。創業公司應該從一個清晰、簡單的采購模型開始，然後進入細節討論。

隨著你積累更多的經驗，就可以為各類采購需求設計模型，並為用戶挑選一個最適合它的模型。這表明了你能夠洞察用戶的真實需要，並從中建立起信譽。

例如，在 GA 的第一批企業客戶中，有家公司希望讓一部分領導力課程內容變到線下，使得學員不需要到場也能聽課。GA 根據客戶需求進行了定制，並立刻將這一功能介紹給其他公司。“僅僅是客戶的一句建議，就啟發我們開發新的產品形態，而不是閉門造車。” Anand 說。

另一個把控銷售方向的策略是：設定時間軸。

如果你在一家初創公司，大多數客戶應該都沒有使用過你所銷售的產品。他們並不清楚你是如何制定整個實施計劃的，所以肯定會感到遲疑和困惑。

Anand 會列出一張詳細的時間表，向客戶詳細說明每一個步驟——通常在一張幻燈片上用彩色的條目顯示誰負責什麽工作。他的團隊會想辦法讓客戶明確的確認他們接受這個計劃。即使最終沒有明確確認，仍然可以建立起關於項目的共識，這樣當項目實施時，就可以更快速地推進。

▲ GA 用來把控銷售方向的項目時間軸

嚴格的進行限定

為了保證 GA 將時間明智地投資在合適的用戶身上，Anand 和他的團隊采用了相對常見的 BANT 系統，即預算（Budget）、權限（Authority）、需求（Needs）和時限（Timing）。 創業公司 CEO 可能不是十分熟悉這個模型。但如果你已經在 IBM 做了 30 年的銷售，這套模型應該早已用得滾瓜爛熟了。

“就像許多框架一樣，它擁有它的支持者和反對者，但是公平的講，如果這 4 個要素都得到了滿足，那獲得交易的可能性就大為增加，” 他說。“而當 GA 應用這套框架時，我們更少關註框架本身，而是更關註開發一個客觀的方法，來確定一個新的機會是否真的滿足框架要求。”

以下是 GA 團隊常常會在銷售會議上用到的提問：

如上圖，右側的問題傾向於得到通過客觀、可靠的限定性詞匯對新的機會的回答。“你希望表述出恰當的內容並進行提問，” Anand 說。“當你向人們提出一個完全開放性的問題，如 ‘你有多少錢？’ 他們往往很難回答，而且這會顯得你很不專業。相反，‘與我們合作的成本很高——這是否符合你的期望？’ 如果他們對如此直接的問題感覺驚訝，就說明他們獲取了以下信息：你很忙，他們也很忙，你只是不想無的放矢。通常來說，這麽做是值得贊賞的。”

很多初創公司最終選擇跳過了基礎限定因素。他們寧願把時間花費在撥打銷售電話上，列出所有他們可以做的事情，而不是解決潛在的尷尬和困難的問題。“Apple 多年來最成功的銷售領導者之一，我的同事 Naste Castro 總是這樣說——我們把時間花在哪里，我們就能在哪里取得成功。換句話說，對我們來說，重要的是對銷售會談進行考核，以確認它們是符合資格的。” Anand 說。

你參加越多的會談，你的產品或服務里就會出現越多的限定因素。你會聽到新的反對意見和問題，而這些意見和問題你都需要加入到類似上面的矩陣中去。在準備這篇文章時，Anand 對一家從事電子郵件營銷的創業公司負責人說：

“根據經驗，你的銷售團隊應該創建了一個嚴格的限定框架，這個框架幫助他們大幅提高了銷售團隊的生產力。如果潛在客戶說他們沒有內部銷售團隊，他們就不太可能購買你的產品。銷售代表還可以詢問潛在客戶有沒有使用其它銷售工具。” 這樣做可以為 BANT 系統增加 2-3 個限定目標，以確保你以後不會在情況相似的公司上花費太多時間。

當然，無論你問了什麽問題，對方都有可能避而不答。他們幾乎不可能給你一個保證的答案。但這並不代表你不會從中獲取一些寶貴的信息。聆聽並推敲其中的含義。“例如，如果他們說他們 ‘只是在逛逛’，或者不能回答 ‘你有學習和發展的預算嗎？’ 這樣的問題，我們就知道可以離開了，在這種情況下，我們只是浪費了半個小時——而不是兩周——對於雙方而言。”

談論金錢對銷售人員以及買家來講都是非常困難的。如果他們十分緊張、感到被冒犯，談話的氛圍會很尷尬。如果你是銷售人員，就必須要克服這種情緒。“要對你的產品充滿信心，” Anand 說。“你能夠更直接和清楚的談論金錢，你對產品的信心就會越大。”

表現的你並不是在做銷售，而只是在促進購買流程。要相信你所提供產品的價值水平。

加速你的過程

在分析銷售過程後，你會發現有很多時間可以被省下來。但請註意：捷徑（Shortcuts）與助推（Boosters）之間是有差異的。如果你為了減少步驟，你最終可能會過度推動你的客戶，導致他們無法分享關鍵信息，或者失去更多的可能性。下面是 5 種能夠幫助你獲得更多回報的助推技術。

雙重會議

“當你去拜訪一位客戶時，我們會在第一次會議之後的 24 小時內，安排一次跟進會議——有時甚至是在同一天。這使你有時間消化在第一次會議中得到的信息，緊接著提供一份提案草案並得到快速的反饋。”

這與常見的節奏不同：安排一次會議，在接下來的幾天發送提案，並在接下來的幾周安排跟進。在雙重會議模式下，銷售人員應該同時向客戶預定兩次會議。在第一次會議中，你可以向多數利益相關者介紹方案，並在第二次會議中進與核心客戶進行洽談。這會避免出現大規模的無效果會議。

雙重會議可以為銷售周期節省兩周時間。

“我們最近與斯德哥爾摩的一家大型銀行進行了會面，並一次性要求兩次會議——當你出差去與他們面談，對他們來講，同意進行第二次會議的可能性就大增了。” Anand 說，“說你只會在那里待一天，並希望能夠充分利用雙方的時間。當我們結束與銀行的會議時，我們得到了一個 Word 文檔，里面是客戶最為關註內容的註釋。我們對這份文檔進行細化，形成一份提案草案。在當天下午的跟進會議上，我們將這份草案提交給客戶並得到了他們的反饋意見。”

敏捷提出提案

這是指：非常快速地制作一份粗糙的提案草案，接下來從用戶處得到反饋，並根據反饋逐步充實提案內容。第一個版本的提案可能只是一個簡單的 Word 文檔，第二個版本可能是一到兩頁的 Keynote 幻燈片，而最終版本應該是詳盡的和突出主題的——對於用戶而言可以一錘定音。

除了加速反饋循環以外，這樣做還能使用戶在形成最終提案的過程中不斷進行關註，使雙方在整個周期中保持一致。

“第一個版本的提案一定要在首次會議的 24 小時內完成，而且你要清楚地告訴客戶，為了獲得快速的反饋，你會發送一些十分粗糙的內容給他們，” Anand 說。“我們會告訴客戶 GA 一貫的做法：快速地創作出原型，並將在今天的晚些時候將一個包含最初想法的文檔發送給客戶。我們希望在所有相關人明天的日程上留下 20 分鐘的時間來獲取反饋。”

他的一個團隊成員，Alexandre Terrien，進行了進一步的實踐：在與客戶進行第一場會議之前，他就準備了提案草案。“他會預測客戶需要什麽，並將這些預測與客戶進行確認以獲得立即的反饋，”他說。“這樣可以削減銷售周期中的一步，而且效果相當好。”

他的另一個策略是在 Google Doc 中起草第一份提案，允許客戶能夠直接在兩次會議之間對文檔進行討論和編輯。這樣，在官方跟進之前，能獲得更多的反饋意見。

你希望客戶能夠盡可能的輕松地審核提案草案。告訴客戶簡單的瀏覽一下草案，寫下一些想法，告訴你所做的目前是否有偏差。

預先介紹

當與客戶會面時，如果有很多相關人，那麽預先和所有參與會面的人進行一次簡單的 1 對 1 通話是十分有幫助的。這樣做可以避免會談時將時間浪費在介紹上，並可以加快會談進程。這樣做還可以讓你獲取一些思路和線索，來應對正式會談中遇到的問題。

“我曾經參加過一場銷售會議，客戶來了 8 個人。因此，我們提前給每個人打了預先介紹電話，當我們真正坐在一起時，節省了大量時間，” Anand 說 “你不必重述一切，並且你能夠從中獲得很多有價值的東西，能夠使團隊互動更順利。”

通常來講，對一個多人參加的會議而言，它經常是被標記在每個參會人的日程表上，當每個人到達會場時，他們其實並不知道你是誰，或者他們為什麽會參會。“我們甚至遇到過有客戶問我們是否是為他們公司工作的員工，” 他說，“如果一場會議的開頭是這樣，那麽它的成果也將非常有限。”

但如果你會議開始的幾天前，與參會者進行一次 10 分鐘的電話溝通，他們就會變得更有針對性，準備在會議上討論一些重要的事情。所有的電話應該由以下 4 部分構成：3 分鐘公司簡介；3 分鐘你關於此次合作機會的看法和建議；2 分鐘詢問對方的角色；2 分鐘讓對方提出問題。

“如果你願意的話，通話可以十分簡短有效，不過我們驚奇的發現，很多情況下，人們希望在電話中與我們溝通，” Anand 說。“有時候，這種對話能夠持續一段時間，我們可以從中獲取到各種對我們有幫助的信息。例如，一個客戶告訴我們他們的公司在幾年前曾經有一個培訓計劃但一直沒有實施。我們就這方面問了很多問題，了解到問題的原因，以及我們怎麽能夠做得不同。之後，我們能夠帶著這些見解參加幾天後的正式會議。”

抓住客戶的時間空擋

如果你正在爭取 CXO 等級的高管參會，那麽會議日程有可能在數周甚至數月前就已經被安排好了。除了接受安排以外，GA 的銷售團隊會每隔幾天就和與高管的助理確認會議日程安排，以確認客戶是否有其他行程取消，或者出現額外的時間空檔。

“我們剛和丹麥一家大型公司的 COO 和 CIO 進行了會晤。這次會議本來我們要等兩個月，而且還不能確認是否能夠如期進行，但是我們的區域負責人在排定會議日程後的第三天就與他們的助手聯系，看看有沒有額外的空余時間，最終我們把會議時間提前了一個月。”

“初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。不要讓大公司的銷售周期長度主宰了你的公司的生存周期。”

訓練更加柔性的接觸

“很少有人談及這個方面，但是銷售人員在會議中釋放的能量對於銷售很重要，” Anand 說。“客戶做出這些決定的方式通常十分模糊。特別當你是一家只有有限數據支持的年輕初創公司。在這種情況下，銷售的成功更多取決於人的因素。”

初創公司的另一個劣勢，在於客戶與銷售人員之間的年齡差距可能十分巨大。“這意味著你真的需要派出一名能夠掌控局勢，消除懷疑氣氛的人員。這很多時候就是取決於你的專業態度，手勢與眼神接觸。客戶會做出快速的判斷，而你希望所有的信號都是可控的。” 這里有一些規則應該被時刻牢記：

永遠準時，沒有任何例外。

將材料準備好，並根據客戶進行定制，同時能夠做到不依賴與客戶場所的技術條件而對材料進行演示。

做筆記。即使客戶沒有對你說什麽新東西，也要寫下來——這能顯示出你對他們正在講得事情十分關註。

“過去，我們拜訪客戶的頻率不高，而且很少進行現場演示，因為我們認為企業能夠理解創業公司就是這樣。後來我們意識到，如果你想成交，就需要顯示出對工作進行了大量前期投入，” Anand 說。“敏捷是很好，不過你需要表現出你對這個機會十分重視。否則客戶會迅速地看輕你。”

GA 團隊早期也曾經低估對面對面會議的重要性。然而現在，當他們訓練新的銷售人員時，他們會鼓勵新人抓住一切機會與客戶共處一室討論。

“數字化溝通是快速便捷的方式，但是如果我們不能彼此看到對方，會錯過很多交流方式——身體語言，關註力，” 他說。“除此之外，親自拜訪客戶，對於他們而言是一個巨大的暗示：在你眼中，他們是多麽的重要。”

即使旅行需要花費時間，親自到場能夠大大減少所需會議的次數，因為你能和客戶更快地達成相互理解和信任。

“現在，當我們認為客戶滿足了下一步跟進的標準，並且知道哪里存在潛力，我們會立刻提出安排一次面對面的會議。即使用戶拒絕並回複說可以在電話中完成溝通，我們會再次堅持：‘如果對您而言一切都一樣，並且您在辦公室，無論如何，我們想和您面對面談話。’”

立即著手下一步

讓銷售團隊立刻改變他們的行為習慣與想法，這聽上去並不容易。所以，下面有三條你可以在下星期就開始執行的方法：

快速跟進

下次安排會議時，同時安排跟進會議——並且把時間設置的比你以往習慣的要早。例如，如果你在上午安排了和客戶的會議，就爭取在當天晚些時候再和客戶開 30 分鐘的會議，並明確地告訴客戶跟進會議可以讓你提出一些初步的想法，澄清一些問題，或許也可以起草提案。

“在最差的情況下，這也能夠幫助你判斷自己的方法是否能夠解決客戶的問題，” Anand 說。“在最好的情況下，它能夠大幅節省銷售周期所需的時間。”

開始抓住取消機會

讓你的銷售團隊整理出未來一個月後的客戶會議日程安排列表。然後請他們聯系這些客戶，並具體詢問是否有任何的其它行程取消可被安排，將之前的會議日程提前。

模式匹配

審視你最成功的 20 個客戶關系，然後看看能否從以下幾個因素中找到什麽客觀模式：所屬行業，公司規模，關節決策者的角色；對電子郵件的平均響應時間等。這些共同因素列表應該是你定制銷售標準框架的起點。確認交易成功所需的所有關鍵元素都包含在內。

“看看你當前手上在談的客戶，檢查每個交易是否與你的新框架相匹配。如果存在差距，將重點著眼於是要抹除差距還是要繼續前進。”

這篇徐小平的分享可能點到了你和創業團隊遭遇的大多數棘手問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0218/161292.shtml

本文由真格基金（微信 ID:zhenfund）授權i黑馬發布。

導讀：被合夥人黑了怎麽辦？早期員工跟不上公司的快速發展如何處理？花大價錢雇高管到底值不值？

除了專心打磨自己的產品，早期公司的創始人往往會被與“人、財、事”有關的各種棘手問題搞得分心乏術，卻不知從何下手。

作為身經百戰的投資人和曾經的創業者，徐小平老師在近期與真格被投公司 CEO 們的線上分享中對於“初創團隊”相關的各種問題給出了答案，相信會給你啟發。

如何處理與合夥人的關系？

徐小平：所謂合夥人，實際上就是利益共同體。利益共同體，無論多麽共同，還是為了利益！所以，涉及利益的，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來。利益可以隨時調整，但每一次的承諾，都必須要落實到文字上。

信任與法律，缺一不可。信任是基於對法律的尊重。面對合夥人提出落實到文字和法律上的要求，有人會說“你怎麽連我都不信任了”，這是最惡心的托詞。

合夥人跟不上公司的發展時要如何處理？

徐小平：這是公司最常見的現象，也是最難解決的問題。解決方案：

1. 任何人的股權，都是分四年執行。一年不行，就給他四分之一走人。 

2. 公司一定要留有 ESOP，期權池，用於調節。有人落後，必然有人前進；對前進對人，要積極的用股權獎勵。

3. 股權一旦發出，只能按照 Vesting Schedule 來執行，即上面說的分期執行。對於既不能開除、也不能收回股份的合夥人，可以通過增發股份的方式來進行，增發的股份給幹得好的人，這樣自然稀釋了幹得不好人的股份。 

創始人與合夥人，一方面要密切交流，互相扶持，團結奮進；但另一方面，工作上如果跟不上公司前進步伐，就要當機立斷，不能為了個人利益而損害公司發展。對合夥人要與普通高管一樣，甚至更加嚴格的要求。這個是作為創始人從一開始就要建立的共識！ 

而當不合適的早期成員離開之後，面對是否要買回他手中股份的問題，要優先尊重被離開者的選擇。他如果選擇賣你才能跟他出價，如果他不選擇賣，就不該要求他賣，不然就會冷了其他正在幹活的夥伴的心；如果他想賣，就按照市場價來——有人願意出多少錢買，就是多少錢。

而如果沒有人買，被辭退者特別想賣，公司就要大氣一點，談一個雙方能夠接受的價格。但記住：如果價格低於公司估值太多，對 CEO 和公司是一種傷害。你等於在告訴所有人他們手上的股份不值錢。 

一個新行業里如果沒有對標的高管可以“挖”，如何尋找合夥人？

徐小平：很多創業公司，都沒有直接對標的人才池可挖，所以要從本質上去尋找合夥人或高管。比如智能吉他是一個創新，但吉他不是，樂器生產與銷售不是，電商銷售也不是。因而這些部分幾乎都有成熟的產業、成熟的團隊，稍加調教就能適應你的公司。 

多年前有一位投資人跟我說：新東方可以從五星酒店挖一個客戶，來做學生客服、報名現場、課堂觀感，如果以五星級標準來要求，學生體驗就會加倍提高。所以 CEO 一定要有這種發現人才的能力。

如何給核心員工發期權？

徐小平：這是個好問題，所有 CEO 都會糾結此事。少了不好，多了也不好。還有一個公平、平衡的問題。

核心員工，很簡單——給他多少能夠留住他？人才基本是有市場價的，結合上你公司的發展速度，就是你應該給的價格。每家公司當下都有一個估值，但創業公司最主要的是有期待值。當下價值＋期待值＝人才價值。 

如何有效地激勵團隊？

徐小平：員工對金錢的期待有兩類，一類是實際需求，一類是發財心願。你要滿足發財需求，遏制（或誘惑）發財需求，告訴大家今天不分的錢，明年會有多少增值。這就叫畫餅充饑，望梅止渴，也叫“期權激勵”。

但另一方面，CEO 不要忽略團隊對現金收入的渴求。當年我在新東方，俞敏洪天天希望投入再生產，但庸俗如我，就希望有錢分。最終俞敏洪找到一個平衡，既讓大家餓不死，也讓公司撐得大。 所以如果團隊希望分 100，你希望分 10，那就跟團隊討論，找到一個中間點。

每年成熟的股權（非期權）是不是需要董事會通過 KPI 考核後授予，而非到時間就成熟？ 

徐小平：成熟的股權，我的理解應該是自動成熟，除非 CEO 或董事會提出異議。

另外一個相關的問題應該是：CEO 和高管層提名股權授予，董事會只是從原則角度看看而已，董事會不可能知道誰值多少。股權授予是公司一件大事，必須經過董事會。哪怕這個董事會並不開會，也必須是以董事會的名義。

公司在天使階段該不該花大價錢招牛人？

徐小平：這個問題是很多人的共同問題：患得患失，貴與不貴。

初創公司，最好是用股權來挖人。如果有人要太多現金工資，這種人一般不能用，證明他不是來和你共患難、共享福的。 

我見過愚蠢的 CEO 花大價錢雇來的人並不成用，結果不僅虧了錢，也會耽誤時間和影響士氣。初創公司，還是要靠夢想、價值觀、畫大餅來吸引人才，而不能靠高工資。

遇到心儀的牛人，就是應該用“未來會如何如何”吸引他們。 CEO 要不斷學習，不斷提升自己；要有培養意識、幫助意識、“栽培”意識；遇到問題，要有扶助意識，而不是鄙棄意識。這樣團隊才能不斷前進，不斷成長。我自己當年在新東方創業，因為是第一次，所以不懂得這個道理，看到手下幹不好，就總是想著：“山外的山更高”，找其他人，結果錯過了對自己身邊不少人的培養。

 創業公司是否該加班？

徐小平：加班問題很難回答，因為產業和對象不一樣。

裝配工人體力勞動者，加班就給錢唄；腦力勞動者，靠加班是沒有用的，他永遠會為工作燒腦。所以，加班這個事情，主要還是員工對自己付出與收益的一個心理平衡。讓大家覺得跟著老板既賺錢，又快樂。快樂而沒有錢不行，有錢而不快樂也不行。 

關於初創公司管理層內決策機制是應當民主還是權威集中？

徐小平：這個問題，是 CEO 的自信、權威以及決策風格的問題。

以我為例，我在真格算是比較權威的了，許多決策我也很自信。但很多時候我會有意讓團隊討論一個決策。哪怕你已經做了決定，討論的過程是給團隊參與和成長的機會。最偉大的團隊，就是那種能夠時刻參加你的決策、提供不同意見、豐滿你的決定、甚至反對和推翻你的決定的團隊。

當然，這個問題的難度在於：CEO 要做很多團隊不理解的決策，這個時候，你如何把握？是強行推進，還是說服大家，在大家都理解的基礎上共同執行，這確實是一個問題。但無論什麽情況，CEO 有責任讓反對你的團隊理解你的決策，你也要理解反對者的理由，形成一種風氣，最後大家齊心協力往前。這樣錯了大家能夠分擔責任，對了大家能夠分享榮光。 當然，CEO 在充分考慮團隊意見的基礎上必須做最終的拍板決策。

創業企業晉升人才要大膽，但同時也要形成一個能上能下的文化。甚至有試錯機制，讓人才擔任適當超越他能力的工作，有時候能夠產生奇跡，給公司帶來新的活力。 

公司是利益共同體。人追求的利益里面，也包括精神利益，兩者缺一不可。我認為所有企業應該倡導快樂文化。快樂來自何處？來自對員工發自內心的尊重，以及對於規則、紀律、價值觀的認同。這是所有企業都應該追求的境界。

我最後說說我在真格最近一次會議的內容： 我跟大家說，對我的投資決策，要敢於批評反對，而不要說“徐老師，不怕得罪你哈……”之類的客套話。大家形成一個互相對攻、積極防守的文化，這樣每個投資決策就有了一個共識，就能迅速提高我們投資的決策水平。

無人便利店=新零售+智能化？想太多！你和阿里入的就不是同一個局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0818/164724.shtml

Amazon Echo推動了智能音箱的火熱。同樣也是Amazon Go無人超市始作俑者，但如果亞馬遜看到了這波無人便利店的資本風潮，大概也會有點發懵。

從繽果盒子到F5未來商店，創業公司的無人便利店項目如同雨後春筍。互聯網巨頭紛紛下場，馬雲爸爸的淘咖啡接過了亞馬遜的棒，京東、蘇寧的規劃也在出爐。傳統連鎖零售商和超市不甘落後，從7-11、沃爾瑪、歐尚，再到居然之家都推出行動，娃哈哈、伊利等快消品巨頭聯手深蘭科技這樣的解決方案提供商，減少收銀員、降低人力成本，似乎已經成了必不可少的大勢。

人工智能+新零售，2017年兩個最火熱的概念相加，一時間，比起朋友圈里熱轉的投資人和分析者的文章，更激動的是吃瓜群眾，仿佛一個機器替代人工的科幻片里的美好未來，已然近在我們眼前。

尤其是阿里的入局，無人便利店好似成為了馬雲“新零售”最好的註解。

但是，這一切真的是這樣嗎？

人工智能遠沒有到這麽“神通廣大”的地步，和亞馬遜動輒千萬美元投入的Amazon Go相比，當前眾多無人便利店的“小而美”更是無法承擔這樣的技術投入。

它們和“人工智能”，仍然隔著遙遠的距離。

那麽，馬雲爸爸的新零售，和它無法複制、投入巨大的淘咖啡又有什麽關系？

也許劃開“無人”解決方案的內部，我們能夠更好地思考下這個問題。

RFID和AI解決方案的對決？

路人們想在路邊無人店中見到幻想中的黑科技，大概會有點兒失望。

RFID和二維碼，是當前無人便利店中常見的解決方案。

黑君當年還是個學生時，曾在2000年開始提出的物聯網概念中，大大被灌輸了一陣RFID和二維碼識別。各種物聯網展會上，也時見RFID和二維碼的解決方案，歐洲和日本超市和商店里的商品，貼上RFID標簽和二維碼，進行食品追溯，也曾被津津樂道的一陣。

多年過去，語音成為IoT時代被寄予厚望的新一代交互入口，而RFID和二維碼，卻又在這一波無人便利店的解決方案里火了一把。繽果盒子和Well Go這類無人便利店，在商品上都貼上包含RFID芯片的標簽，用戶購物結算時在識別區識別標簽，掃碼支付走人。便利蜂、小e微店，以及北京的小麥便利店和各種開放貨架，則是用戶自助掃描商品二維碼，完成支付。支付也是使用常見的微信或支付寶等支付方式。

而這，並不能說是人工智能的方式。

現在，自助收銀機也開始在不同的連鎖店和超市中出現。其中，既有用戶自助掃碼結算的自助收銀機，也有通過圖像識別系統識別商品的。但是，這都是要經過用戶在收銀機“結算”這一步驟，和“拿了就走”，還是有很大的差別。

無人超市的發起者Amazon Go創造了“即拿即走”的概念。或許這也是最符合大眾心目中對“無人”智慧零售的想象的：進店購物就和打開自家的儲物櫃門，拿出物品，再關上，這樣簡單和自然。

顧客下載Amazon Go的APP，在店門入口掃碼進入後，即可直接購物，離開商店後，顧客的亞馬遜賬戶上自動根據購物情況扣費。顧客拿走或者放回物品的同時，用戶手機里的系統會自動更新清單，它與Amazon Go的信息中樞會無延遲地同步更新，用戶直接離開商店即可。

在普通有人店面中用戶自由進行的那些購物行為，要在無人超市中實現，亞馬遜應用了幾乎是當前所有最前沿的人工智能技術。

Amazon Go主要運用了機器視覺、深度學習算法和傳感器融合技術。當用戶購物時，貨架前的攝像頭會采集用戶手在進入貨架平面前的圖像，當用戶拿了商品離開時，圖像也會被采集，然後兩次采集的圖像將會被系統進行對比，判斷出用戶是拿出貨物還是放入貨物。貨架上也布置了紅外傳感器、確認商品被取走情況的壓力感應裝置以及荷載傳感器，來記錄哪些商品被放回了原處。

自然，用戶取走的貨物未必會放回原位。當放錯位置時，Amazon Go系統會對錯放商品與數據庫內的圖片比較識別，無法識別時要提示工作人員整理。

室內定位技術則輔助Amazon Go將用戶和物品關聯。店內的攝像頭用來檢測用戶及其方位，同時商店貨架或者天花板內的多個音頻根據各聲音時差分析出用戶的位置，此外，也根據用戶手機的GPS以及WiFi信號定位。

所以，當眾多顧客集中在一個區域時，定位系統極易產生誤差，圖像識別也對GPU帶來了高負荷。因此，在Amazon Go中，最大承載顧客人數大約是20人左右，否則系統極易出現故障。

當然，Amazon Go的背後，除了技術實力，還有亞馬遜帝國的商業生態系統。數千萬固定用戶的Prime會員體系，亞馬遜電商在物流和供應鏈上的積累，對線下商業實體的收購，AWS服務著全球眾多互聯網企業……

正因為這些前沿技術的加持，一個AmazonGo的造價也是可以想象的巨大，大約需要千萬美元級別的投入。

阿里今年在淘寶節亮相的淘咖啡很是掀起了一陣討論。其中最吸引人註意的，是結賬時顧客要走出的兩道“結算”門。淘咖啡的技術也是一整套無人解決方案：生物特征自主感知和學習系統，對開放空間里的消費者進行識別；目標檢測與追蹤系統，根據體態識別追蹤消費者；然後是兩道門之間的結算意圖識別和交易系統，阿里並沒有公開這其中的技術，但據預測，也許是機器視覺和RFID的綜合應用。顧客在兩道門間結算，也是為了提高識別的準確度。

比起人臉識別，體態識別自然有更進一步的優勢。比如在購物時，你大約不會面對被要求摘下帽子墨鏡口罩等等的要求了。

在國內，深蘭科技的Take Go提供的也是人工智能零售解決方案，基於卷積神經網絡的深度學習技術，根據對用戶和商品等的識別和分析完成零售。

RFID和人工智能，在無人店的解決方案上，出現了巨大的差異。

那麽，為什麽亞馬遜和阿里沒有采用RFID方案？難道僅僅是為了“炫技”？

“新零售”到底是什麽？

很多人聽說過Amazon Go，但是大約不知道，通過電商和kindle快把傳統書店逼死了的亞馬遜，還做了線下實體書店。

已經在線上占據了絕對優勢的亞馬遜，為什麽要做實體書店？這是一件非常有趣的事情。而通過它，再和Amazon Go或許我們更能了解亞馬遜開線下店的一些想法。

亞馬遜書店中，在分類排列上，不是按照傳統書籍分類，而是會作出一些有趣的“評分在**以上”、“多少人給了5分的圖書”這樣的條目。而且書籍展示全部展示的封面而非書脊，盡管這樣大大降低了空間的利用率。在每本書下面，都有標簽，除了寫明圖書的基本信息外，還加入了電商上常見的內容，諸如讀者評價和反饋。下面還有亞馬遜APP二維碼，感興趣的人可以掃描了解更多，同時，價格也需要掃碼獲得。而用戶對每本書的停留時間、翻閱和查詢偏好，日常客流量，也都記錄入亞馬遜的數據系統。

對了，書店里還到處可見亞馬遜kindle。

所以，亞馬遜開設線下店的目的，也就呼之欲出了。線下和線上，本來就不是一對冤家。產品、服務、硬件，是線下店要展示給用戶的。而用戶的數據、體驗，是線上通過線下去獲取的。

馬雲說，“新零售”是線上與線下的深度結合，服務商利用大數據、雲計算等技術，和現代物流體系融合的新業態。

線上給實體商業帶來了巨大的沖擊，而現在，線上流量紅利的消逝，也讓電商面臨擴張的瓶頸。

因此，在馬雲提出的概念里，電商也將成為過去的傳統概念。把線上、線下、物流結合在一起，去掉中間環節，提升配置資源的效率，才是核心。就好比，物流的核心不是快，而是降庫存。

盡管Amazon Go和淘咖啡的造價不菲，但這不是亞馬遜和阿里所擔心的事情。因為它們的重心，本來就不在線下開店上。正如同，它們都不僅僅想做一家電商平臺，而是在聚攏了線下流量、又在流量紅利快要吃完的今天，全面成為一家為滿足客戶需求的企業服務提供商一樣。

兩個龐大的看不到邊界的帝國的相似之處越來越多。包括巨大的用戶系統，雲服務平臺，馬雲在醒悟之後迅速趕上的物流配送和倉儲體系，現在對線下零售商的並購，以及當下以AI為核心的策略，亞馬遜有Alexa，阿里在推出了智能音箱後也在構建開放語音平臺。

如果說在線下開淘咖啡店是阿里的目的，那你大約是在逗我。這家淘寶節上亮相的店面，更多地是阿里為線下門店提供智能服務的概念店。

這也是大型零售和電商巨頭們的新零售方向。補足電商平臺的線下體驗，或者補足線下門店的線上環節，打通不同的業務，取消中間環節。基於AI技術提供的平臺和解決方案，則是將企業級的內容和應用等，迅速聚攏到自己的新平臺之上。智能解決方案的提供商，未來也將是這類巨頭的合作夥伴。通過二維碼等掃碼解決方案“去中心化”，減少用戶等待時間，也是它們為了新業態的試水。

取消掉幾個收銀員的人力成本支出，從來都不是巨頭們思考的重點。

無人便利店的那些“坑”

而對於無人便利店和無人超市的創業者們而言則不同了，在盡量減少成本的情況下，把店面開下去，實現規模化，才是它們的目的。

采用無人解決方案，對於它們來說，最大的意義，也許一是在於提高用戶體驗、滿足用戶需求，二是節約人力成本投入。

因此，應用機器學習和神經網絡的人工智能化解決方案，短期內不會出現在它們的店內。而RFID和二維碼以及互聯網的解決方案，在技術上的投入相對較小。但是，其中的問題，也被無數次的提出過。在運營成本上，盡管節省了店內的人力，但是在後端支出，例如貼RFID標簽、識別商品上，以及應對破壞、結算作弊等行為上，其他的運維支出也並沒有消失。

也有一種說法是，無人便利店應用封閉社區內無法利用的閑置空間完成購物店面布置，是節約了房租成本。但實際上，這種無人值守空間再利用，和它是否是便利店就無關了。可以是雨傘，可以是單車，購物的話，一臺自動售貨機也是不錯的選擇。

而在用戶需求和體驗方面，如前所述，RFID和二維碼等的購物體驗，還不如“即拿即走”給人帶來的震撼和新鮮感；這種便利店的品類也大多被限制在零食、飲品等日雜上。中老年人群，也大有可能對此望而卻步。

而真正考驗它們的，並不是技術，還是線下開店的那些老問題：選品，選址，庫存，供應鏈，規模化運營……

而這中間的種種環節，正是新零售想要縮減的東西。

贏家並非只能在巨頭中產生。無人零售的垂直領域中，誰能做到大數據和AI對新零售管理和運營效率的提高、成本的大幅縮減，在信息采集和選品、選址等過程中的輔助決策，縮短對消費者而言線上和線下對接的鏈條和時間，或許誰就掌握了機會。正如亞馬遜將線上用戶評分高的商品推送到店面之中，沃爾瑪的無人售貨亭將線上下單的商品直接在線下取走一樣。

但不管怎麽樣，人工智能還是個孩子。零售業的智能化，仍然還在路上。

雲籌網略：面對AI爭飯碗你和我能逃過一劫嗎？

1 : GS(14)@2017-06-25 11:25:25

上文談到AI技術已臨近大爆發奇點，AI崛起，很大可能在不久將來引致人類大失業，最後結局是天堂——人人不用工作由機器人全面供養起來；還是地獄——迎來電影Matrix般的世界呢？相信各人有自己心目中的答案，但唯一可以肯定的是在通往終局前的一段過渡階段，階級博弈將比現在更激烈，貧富更極端，而且過渡階段可能學馬雲話齋，隨時要痛苦三十年（當然不要問馬首富三十年是怎麼計出來的）。大失業可能導致你我他從原有社會階層急速滑落，其實各國上流社會近來已經開始十分頭痕，大家都心裏有數全世界民粹主義將有增無減，各國政府都需要時間去探索一個終極難題。究竟人類社會從原來的資本主義社會架構，通往AI時代的路上，如何才能減輕踐踏式災難發生？如何避免社會階級大崩潰帶來對建制的過份衝擊，通街遊民流氓的時候又該如何維持社會秩序？當原來資本主義描繪的，個人通過「高等教育」、「多勞多得」等方式改善生活，實現社會流動性的「希望之光」，隨着AI大量取代高薪工作徹底淪為「呃細路」一般的夢話的時候，社會要怎麼運行？可以預見近未來的這個過渡階段，除非政治建制出現革命性的變化（例如落實符合新經濟狀況的合理水準的UBI），原有的階級形態將向「極度扁平化」發展（各種中產滑坡成為差不多的新貧困階層，自然就只剩下好扁平的「兩層」），最終社會階級縮窄演化為掌握AI技術為其賺錢的「新階層」，和沒有AI的「落後階層」。這裏順便回顧一下目前我們所處世界的社會階級結構。這個命題沒有一套學術界認同的方法，但筆者認為，其實國內網民某九型階級型態的分類方法已經非常傳神，有參考價值。根據該分級方法，我們的社會大致存在以下9個階層：1級：政權既得利益話事人和與他們幕後關係密切的家族，這些人基本上透過政策話語權，有形無形控制和綁架了全國利益輸送工具和渠道。手段各適其適，你懂的，不敘。2級：各級政府要員、大財團代表，與1級主要差距是，只能影響局部行業而非全國性的政策，且做事會受1級和其他2級對手的制約，無法隻手遮天。這個級別也非常易明，不多作補充。3級：幹部級（放在海外即政棍）、富豪、大企業管理層的級別。這些人單個對政策不構成影響，只能發揮「集體影響力」讓政策公然向他們傾斜，這一級一般有能力以各種「莊」的身份「尋租」，例如以掌握的資產工具（如上市公司財技）撈下面層級的錢，與2級不同，這些人對上面級別的人只能繳械乖乖配合，越級挑戰並無勝算。4級：名人明星、專業人士、成功中型企業老闆、職業炒家都屬於此類，與3級主要差距在於，這些只擁有內幕消息的優勢，但無法自行做莊。雖然可靠與上面級別的人走後門來解決很多問題，但本身沒有「尋租」權力或資本工具有限，面對上層大開印鈔機的情況，也只能加槓桿或用腳投票。5級：小老闆、收租婆、高收入專業人士、企業中高層等。5級與4級主要差別是，即使有消息，都是傳了幾手才收到的遲消息，資本不足、槓桿額度並非像4級一樣「開掛」，可用工具受限，問題大多只能以法律途徑解決。6級：高薪白領、公務員、一般專業人士、家底豐厚的名牌大學畢業生，6級認識不了4級以上圈子的人，收到的消息為山埃貼士居多，基本上只有「份糧」的單一槓桿能力，買多層樓就要被套住所有流動性。7級：普通白領、工人、個體戶，沒有花大錢去學歷鍍金的話，基本上沒辦法透過工作升級，拼死拼活，典型的特徵是，買層樓也要父母畀首期。8級：在職的普通人，注定在生活的城市裏永遠不能安家立業，買到樓都捱不過經濟周期。9級：一般人眼中的草根階層，靠福利或工作僅夠餬口。在繼續演繹之前首先補充一下，其實資本主義從不怕社會上因競爭失敗而產生的第8、9級階層，因為我們的社會早在幾千年前已發展出應付小市民的招數，即羅馬人所謂的「麵包與娛樂」。一般這兩個層級的人，大多本身已經喪失追夢奮鬥的精神，或是容易收買的順民，只要保證糧食供應充足、有廉價娛樂就很容易滿足。所以，各國政府一於懶理青少年失業。現代有大量的手機遊戲、娛樂視頻，無限消磨他們的時間和注意力，君不見遊戲股、Netflix的股價橫掃千軍？如果還是不夠，那就乾脆開放大麻吧！君不見美國多個州份解禁大麻，填補萬千空虛心靈！問題是，這次AI崛起，影響力絕不像以前周期的經濟衰退可比。這一次，第5至7級人群將首當其衝成為犧牲對象。本來在原有的老制度下，這些人只是經濟周期下被剪羊毛來補貼1至3層的對象，但既得利益者也不想讓他們全部崩潰，否則哪來那麼多錢養住上層？可是AI的出現，把這些人透過努力工作在谷底「復原」的可能性徹底「輾壓」了，以後「失業=永久失業」，這將粉碎他們的存在價值，隨時連多年下來這些人建立的「順民」價值觀也一齊粉碎。對於這些不止追求「飲食+旅行」、有點上進心（即是鬥心）的階層，如何安置處理他們，將考驗現行的模式。更麻煩的是，第3、4級的人，這些人加起來是掌握一定威脅建制程序的社會影響力。過往這群擁有尋租能力、槓桿工具、不對稱優勢資訊的階層，基本上免受通脹飆升等剪羊毛工具的威脅，只需順勢而為，企穩位置，就可讓下一代風光贏在起跑線。然而，這一次他們恐怕也難逃AI的正面威脅，越來越多行業被掌握數據的平台，整個顛覆或剷平，例如中美電商平台技術成熟後，導致傳統零售業近幾年內集體死亡例子；過往無可取代的專業人士、公務員體制等，都面臨被較人類更聰明、更有效率的AI取代。實情是，就算閣下是某某行業頂層精英，也無法逃避失去山頭的衝擊，一旦賴以生存的行業被革命性的連根拔起，這些人一樣會滑落下層。由此可預見，中上階級（3-7）的人群必然不甘坐以待斃，變成新統治階級圈養的「寵物」。其實我們已經看到身邊很多家庭開始空前絕後，不計成本拼教育、拼圈子、拼槓桿工程，一場殊死階級搏鬥已經拉開帷幕。誰都不想子女坐以待斃，但這一次，靠這些傳統手段究竟能有幾分勝算？下回再續。無謂君
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