| ||||||
| 如今，第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前，準備讓復興航空再次翱翔。 但就在他腳底下，從一樓到十樓，全是國產集團最主力的事業總部：國產實業、中興保全、復興航空等，是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。 撰文‧楊卓翰 國產實業大樓十一樓的會客室裡，戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇，侃侃而談；他的背後，就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身 銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇，正是國產實業集團的第三代接班人。 「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說，「那是他一直以來的夢想，所以我們那時才接手復航，讓她重回天空。」並非接班人 自己闖出一片天如今，林明昇坐在林燈銅像前，準備讓復興航空再次翱翔，而在他的腳底下，有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部：國產 實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等，全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信，耗費半個世紀建立起來的帝國。 台灣企業中，經營超過五十年的不多，能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代，一路上雖有危機，但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕，就隱藏在 林家三代的歷史洪流之中。 早期，林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人，兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業，專門產銷預拌混凝土，當時台灣有超過五成的人行道和橋樑， 都是使用國產的混凝土建成的。 但林燈想做的，不僅僅如此，因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說，他的父親一生最希望有自己的水泥公司，當上台泥的董事長。然而，這個願望 卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願，便落到了國產實業第二代企業主肩上。 林家一向傳統保守，不但行事低調穩健，繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國，次子林孝信則在董 事會中居於二線。 金融海嘯後 接手兄長爛攤子只是，林燈沒有料到，嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠，甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。 二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭，當時，全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年，虧損金額高達七十億元；林嘉政另一隻手上的國產實業，也承受了沉 重的財務壓力，現金增資又失利，集團的財務危機即將引爆。 反觀在集團內無法施展身手的林孝信，藉由父親林燈和日本軍方的關係，從日本引進SECOM保全技術打開另一條路，創立了台灣第一家保全公司──中興保全。 當年台灣並沒有保全觀念，林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後，中保在一九八五年首度損益兩平，在國產搖搖欲墜時，更成為集團裡的救火 隊。 林嘉政辭職後，林孝信臨危受命，接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情，「當時金融風暴 並未波及到他的中保事業，他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分，以家族為重的林孝信，經過了痛苦的思 考，最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。 「那時真的很辛苦，但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後，短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍；而父親林燈的水泥廠夢 想，也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長，沒關係，現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。 接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中，展現了家族企業強韌的凝聚力，林孝信事後回想，認為這是集團得以延續下去的首要關鍵，也是家族傳承最重要的 ＤＮＡ。就算之前被排擠在核心外，他仍然沒有捨棄父親的衣缽，在關鍵時刻挺身而出，為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。 成為國產集團的救星，林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說，林嘉政淡出後，林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久；集團尾牙 時，也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力，曾誇讚他夠精明，個性像爸爸，才有辦法解決集團的困境。 如今，林孝信也年近七十歲，最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇，其實林孝信已布了十二年的局。 為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子，林孝信從長子林明昇小時就開始要求，每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位 後，林孝信就馬上要求兒子回國。 「在父親叫我回來的那通電話前，我的確想待在美國執業一段時間，讓外界覺得我是奉父親之命才回來，有種被逼迫的感覺，但這是我自己的選擇。」林明昇回憶 說。 在林明昇眼中，林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人，如果沒有這份拚命似地認真，國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外，林明昇 說，﹁認真﹂是國產家族第二個ＤＮＡ。 也因為如此，受到父親林孝信的賞識，就算是身為長子的林明昇，也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力，願意給我一份工作，這對我來說是一種光榮。」就是這種 態度，讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想，回到台灣為父親效命。以家族利益為重；從這個例子觀察，他和父親的確帶有同樣的氣魄。 進入集團後，林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練，一路走來，都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明？被問到這個問 題，中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事，很可怕。」雖身負接班重任，但林孝信在培養兒子時，並未把他當成家族成員，而是完全用專業的標準要 求他。林明昇表示：「父親常說，現在已沒有第二代、第三代的問題了，一切都是專業掛帥。沒有能力，就沒人會給你工作，空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚 家族 訓練專業能力經過集團的大風大浪，林孝信深知要永續經營家族企業，除了鞏固家族凝聚力，還要從專業能力下手。所以在公事上，他對林明昇就像公司裡的其他員 工一樣，而林明昇看父親，就像一般員工看老闆一樣。 也因為如此，林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗，負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務，專業經驗不會比外面的 經理人少。「你就把我當成是專業經理人，我也只是一名靠薪水吃飯的主管；如果沒有能力，人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業，會影響 家族成員間的感情嗎？林明昇搖搖頭，「不會啊，我跟父親還是會每周一起吃早餐；除了公事，他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很 良好。林建涵從英國念完企管碩士回國，現於國產實業擔任協理，協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說：「他們一天到晚黏在一起啊，感情好得 很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業，也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融，為林家集團織 成了一張強韌的網，能讓它承受未來的挑戰。這，就是國產集團永續經營的祕密。 林明昇 Profile 現職：復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷：喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士 經歷：國產實業副董事長 國產實業組織圖（單位：新台幣） 國產實業（上市） 董事長：林孝信（第二代）總資產：147.48億元去年營收：86.61億元2010年第一季EPS：0.37元 轉投資 復興航空 董事長：林明昇 （第三代） 國產持股：49％ 總資產：48.06億元 去年營收：56.94億元 國興水泥 國產持股：48％ 總資產：1.95億元 大世界 百貨開發 國產持股：22％ 總資產：9.6億元 中興保全（上市） 董事長：林孝信（第二代） 總資產：44.45億元 去年營收：58.01億元2010年第一季EPS：0.95元 轉投資 中保物流 中保持股：100％ 總資產：4.26億元 資料來源：公開資訊觀測站，經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇：政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後，首次接受媒體採訪。面對航空業 長期存在的不公平競爭，這位剛接手的少主，力爭發言權：「台灣不是只有二家航空公司（指華航與長榮）而已！」以下是採訪內容：Ｑ.請問復興航空和其他競爭 業者比較，有何優勢？ Ａ.我們是全國第一張飛行牌照，從1951年就開始飛了，現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的，比華航和長榮的負債比都要低。 Ｑ.在台灣這個大環境下，你覺得有什麼需要改進的？ Ａ.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線，只開放少數幾家申請，最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機 隊太小為由，卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。 Ｑ.面對復興航空未來的挑戰，你有什麼策略？ Ａ.現在正是復興航空最關鍵的發展時機，復興航空和同業差距最大的就是機隊大小，我們有16架飛機，但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航 線，馬上就可以進行擴充動作。 | ||||||