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【案例】生活半小時：悄然前行的重度垂直實踐

文 | 張九陸 黑馬學院案例中心
 

由前亞馬遜工程師艾普瓦·麥赫塔創辦於2012年的Instacart公司，是美國新的創富經典。2014年12月底，這家雜貨快遞公司完成了一輪2.1億美元的融資，估值高達20億美元，而就在六個月前，它的估值還“僅”是4億美元。
 

Instacart的商業模式非常簡單：讓消費者通過PC或手機應用在在本地商店購買日用品，然後向其提供快速送貨服務。在中國，類似的想法一直不乏嘗試者：先有快書包的“一小時電商”，後有社區001等等“社區O2O”。但是這些中國嘗試者卻多數已陷入泥潭——規模擴張則無法保證體驗，快速送達則成本居高不下。今年1月，快書包創始人徐智明宣布要賣掉公司時，就曾在微博上說：“一小時到貨確有需求，但快書包可能走到了錯誤的方向。”
 

然而，總會有新的探索者走入我們的視野。i黑馬記者發現，在北京，有一款叫做“生活半小時”的APP正在悄然擴張：未做任何廣告推廣，但僅用四個月，“生活半小時”就發展了1.5萬註冊用戶，其中90%以上都會下單形成購買，月活躍用戶超過50%，重複購買率56.8%，而這一切，都是建立在剛剛陸續開通的四個社區用戶基數之上的，其用戶認可度讓人驚訝。照此發展下去，會不會有朝一日，它成為“中國的Instacart”？
 

更值得一提的是，“生活半小時”的創業理念，並非Instacart的“西洋經驗”，而是創業家雜誌社社長牛文文不久之前提出的概念——“重度垂直”。

圖說：“生活半小時”界面中，商家顯示的是自己的品牌

開發“生活半小時”的北京生活半小時科技有限公司（以下簡稱生活半小時）是一家剛剛註冊成立的高科技公司，其創始人李立文是一名典型的北方漢子，說話幹脆，透著那種“黑馬”創始人中常見的積極和自信。

“在黑馬營上課時，牛文文的一句話，讓我‘茅塞頓開’”，李立文說，他是黑馬營九期學員。

那是2014年上半年，李立文當時正陷入“移動互聯網焦慮”。他原來的公司創立於2012年，主營業務是社區POS機便民業務，他們在天津、河北、廣東、內蒙等地1400多個社區建設了2000多個電子產品便民服務網點，收入主要是便民服務產品交易傭金提成、加盟費和月租金。2013年平臺交易額近5億元，但是毛利潤僅有300萬元。“人人都知道移動互聯網是未來的方向，如果不能適應就會死掉，但是我們該怎麽做？不知道。”

在社區服務領域已經深耕了五六年的李立文隱約覺得這一塊蘊藏著巨大的市場機會，但國內眾多O2O“先烈”的存在，又令他不敢輕易押上自己和公司的未來。正在這時候，2014年5月的一堂課上，李立文聽到了牛文文講授的“重度垂直”。

“當時有一種豁然開朗的感覺”，李立文告訴i黑馬：“老牛說移動互聯網對傳統行業是升級，而不是顛覆，這讓我一下子走出了牛角尖。”

牛文文告訴黑馬營的學員們，移動互聯網時代，傳統行業和互聯網行業都同樣面臨著焦慮。與傳統互聯網不同，未來移動互聯網的應用將是深度嵌入生活的，也更為契合傳統的消費習慣。移動互聯網會把互聯網從一個單一的、有顯著邊界和特色的產業，演化成為一個愈發繁榮，也不斷跨越行業邊界、打破陳規的生態系統。它所引領的業務替代對傳統行業不是顛覆，而是升級。

實際上，像快書包的失敗，很大程度上就在於他們把傳統商超當成要顛覆的對手，念念不忘於通過互聯網沖擊線下銷售，花費巨大成本自建倉庫、購買存貨以及組建車隊，結果花了大錢卻只是複制了商超的供應鏈，沒有形成體驗優勢；與其他電商相比，成本又遠遠超出，焉能不敗？

反過來，從“升級”角度出發，“生活半小時”想到了完全不一樣的思路：並不與傳統商戶直接PK，而是幫助商家開通線上平臺和物流配送體系，與其全面合作。打開生活半小時的APP，可以看到各個線下商家打的依然是自己的品牌，而不像某些社區O2O，把產品來源全部模糊。李立文說，這樣做不但有利於開展合作，還可以利用社區商家品牌提供產品品質保證，像物美、稻香村、慶豐包子等品牌都已經具有一定公信力，本地用戶也更熟悉，購買體驗自然就好。

方針既定，李立文和他的團隊開始全力打磨產品，先後對APP做了十余次更新，終於，在2014年8月25日產品首先在富力又一城開通，年底前又開通了另外三個社區，“用戶反響出乎意料”，李立文說，平均每月訂單增長率超過100%。

從創業伊始，李立文和他的團隊就確定，“生活半小時”的核心競爭力是速度，它要比傳統電商更快，而速度來源於“垂直”，即把業務垂直下沈到社區。

在美國，Instacart成功的很重要一個原因是當地快遞業成形較早，標準不高，在美國一周以上才能遞到的快遞比比皆是。而在中國，在順豐、京東等努力下，一般的快遞都能做到當天或第二天到達，想做好，必須比他們更快一步。

快書包和一些其他社區O2O解決速度問題的方案，一般都是在全城建設若幹個服務站，以一定的配送半徑（強調一小時的話，多為5公里）覆蓋各個片區。但李立文意識到，這仍然是BAT時代互聯網創業思路的線下版，互聯網商家面對大量“小白用戶”，通過網站這一“流量入口”匯聚流量，然後進行分發。這樣做，既缺乏對某個片區用戶消費需求的真正了解，又造成了大量的成本浪費。

“我們應該離社區更近”，李立文告訴i黑馬，“生活半小時”決定把每個網點的服務半徑縮小，以商超為中心進行3公里覆蓋，每個片區配備一個服務團隊，理貨員在超市采購，配送員在社區內服務，片區經理統一管理，IT系統追蹤服務效果。而且也並不像傳統互聯網企業那樣全城布點，而是以具體社區為單位，成熟一個，開通一個，步步為營。

實際上，這也正是“重度垂直”的標準操作方式。牛文文曾對此有一個形象的比喻：如果說傳統互聯網創業是從1萬個用戶中每人身上賺1塊錢，那麽在移動互聯網時代，你需要從1個人身上賺1萬塊錢出來，這時就不能把用戶當成“小白”，反而要把公司做成用戶的“寵物”，想方設法維護住這一個客戶，深度挖掘他的價值，跟他建立強紐帶。

這種強紐帶具有三個特征：首先是垂直，分為兩種形式——深入細分行業和深入細分社區，無疑，“生活半小時”走的是深入社區路線；其次是在垂直領域里開展重運營，即加大地推團隊，重資產，體系化作戰，在這方面，除了因風險資本尚未大筆介入，生活半小時減少了服務社區數量，從而沒有“重資產”以外，其他都做到了；第三，是采用移動互聯網工具，降低邊際成本，深挖客戶價值，從每個用戶出發，實現用戶與服務的直接連接。

“生活半小時”從一開始就做成了一個真正的移動互聯網平臺，通過更為完善的信息交互，降低溝通成本，實現商業價值。除了商超以外，APP上還有水果、蛋糕、餐飲、洗衣、藥店、煙酒、美容美發、瘦身、美甲、教育等社區全品類服務，這也讓其訂單密度不斷增大，用戶使用頻次增加。李立文表示，每到周末，“生活半小時”訂單數量比平時要多30%，他們正在根據這一特點合理安排物流，對增量訂單進行人力資源眾包，以有效地降低成本。

李立文在這種“垂直下沈”中又得到了一個額外的好處，那就是可以把服務承諾從“一小時”提升到“半小時”，進一步突出了核心競爭力，伴隨著用戶體驗改善，單點運營效率也大幅度提升。目前，“生活半小時”背靠商家做活動，平均每個下單用戶獲取成本為6元，如果借力第三方物流上門時營銷，每個下載用戶成本則為3元，大大低於當前20-30元的圈內平均水平。

從商業模式上看，“生活半小時”實際上是一種B2B2C模式，其移動互聯網平臺一端連著商家，另一端連著用戶。在這一模式中，與線下商家的合作形式意義非凡。在前期的其他O2O案例中，說這是最大門檻也不為過。

面對這一問題，激進的快書包創始人徐智明決心自建倉儲，自主采購，結果很快就把融資的錢燒完，飲恨退場。社區001則采用出售會員卡的方式，在卡里按存錢金額給予用戶一定的優惠，但這種方式其實只是變了個圖案的超市會員卡，消費者不一定認可，商家也未必認同這種“團購”。美國Instacart采用的方式則是面向用戶按次收費，如果用戶希望一小時送達，需要額外支付9.99美元；如果希望3小時內送達，就只需要額外支付3.99美元。

相比之下，Instacart的方式最簡明，但正如前文所述，那可能只會在快遞服務比較落後的情況下有效，目前中國快遞業競爭已比較激烈，收費也較低，采用這種模式估計很難見效，反而會令用戶因價格望而卻步。
 

針對這一問題，“生活半小時”的解決方案是：他們不向消費者收取任何費用，也不做降價打折。他們的收入主要來自B端，根據不同商家的不同毛利率，收取不同的費用。其中超市的收費率較低，一般為10%。那麽，商家是否願意接受這一合作方案呢？

李立文告訴i黑馬，根據他的經驗，一個社區派一個經理去談合作，只要兩個禮拜就能把合作商家全部搞定。社區商家非常積極，“甚至有一個商家老總在小區里看到有客戶用我們的平臺，主動打電話來要求合作。”

李立文分析，有三個原因導致了“生活半小時”受到商家的認可：首先，“生活半小時”的定位是為傳統商家提供移動互聯網渠道，這恰恰是許多傳統商家一直想做但沒有做好的事情。比如傳統超市，雖然高層經常提到要建設網絡渠道，但基層並沒有動力，因為這對他們來說只是將“左手倒右手”，而且APP功能單一，用戶也不認可。像物美超市，2013年就提出要做電子渠道，至今沒有下文；永輝超市雖然開通了電商，且價格設得比超市更便宜，卻需要用戶自提貨物，因而使用者也不多。相反，“生活半小時”有訂單，有平臺，有物流，而且送貨有系統監管，定位更精準，用戶獲取速度更快，商家自然更意接受。

其次，不同於其他互聯網企業，“生活半小時”有一個對傳統商業和互聯網的都有深刻認知的團隊。李立文最近十幾年來一直致力於為金融機構、商戶及消費者提供各種卡類及互聯網交易方面的軟硬件及服務，在電子商務、支付等領域有豐富的經驗與人脈；聯合創始人、產品總監郭建紅有兩次互聯網創業經歷，對互聯網產品與傳統商業的結合有超過十年的實際操盤經驗；另一位聯合創始人、市場總監宋永峰則精於營銷和渠道，曾任分眾傳媒山東區高管，也有獨立創業經歷。這樣的團隊，使他們能夠深刻理解商家需求，幫商家把線上生態打通。找到合適解決方案。

第三點，也是非常重要的一點，對於合作商家來說，“生活半小時”前期不收一分錢，按效果收費，而且每個品類只找一家合作夥伴，可以看成他們自己的渠道。盡管從整體社區角度看，生活半小時並沒有引入新的用戶流量，但對每個合作店來說，都是增量收入，因此他們更易於接受。在實際推廣中，甚至有社區商家會主動幫助APP導流。

值得思考的是，同樣是做“重度垂直”的創業公司，“餓了麽”在創業之初，也曾采用向商家收取服務費的形式，但是“餓了麽”同時服務於多家外賣餐飲店，因而不可能像“生活半小時”這樣簽署獨家服務協議，這樣一來，服務費對於合作商家來說形同“割肉”，引發其不滿，最終餓了麽放棄了這種收費模式，回歸按次收費。這兩種收費模式孰優孰劣，或者今後“生活半小時”發展壯大，競爭對手增加以後，會不會像“餓了麽”一樣由後向收費改回前向收費，值得長期觀察。

李立文告訴i黑馬，無論如何，面向商家的服務費將只是“生活半小時”未來收入的一小部分，形成規模效應以後，他們的主要收入來源將是外部的品牌商業服務，比如與牛奶或農產品廠商的直接合作，目前各個小區中，廠商的地推活動效果完全可以用移動互聯網手段實現。

在硬幣的另一面，除了合作商家之外，決定“生活半小時”未來前景的就是用戶反應。這種以配貨速度為核心競爭力的應用，是否解決了用戶的剛需？是否能夠真的形成一股強大的市場力量？答案很可能是正面的。

海內外投資者對Instacart公司和餓了麽的認可可以看作一個極好的背書。即使是已經“被拍在沙灘上”的快書包徐智明也一直在強調“一小時到貨確有需求”。

也許是出身於分眾傳媒，受江南春熏陶的關系，生活半小時的聯合創始人、市場總監宋永峰喜歡強調場景。他認為人們的生活和消費場景無非是三個：上班、在家、出差在外地。餓了麽、美團主打的是寫字樓上班場景，為他們提供午餐外賣；出差在外地的消費場景中，目前有一大批移動應用正在興起；而在家庭生活消費的場景中，目前還是微信、淘寶和傳統商家的天下，沒有哪個本地生活服務能夠真正地植入消費者認知，這也正是“生活半小時”的空間。“生活半小時的用戶體驗要比其他社區O2O的更好，再加上社區商家的支持，我們更容易發展和區域複制，我們不懼與任何人PK。”宋永峰說。

英國媒體曾對全國1000余名75歲以上的老人作了一次調查，結果顯示：每個人一生當中，購物、娛樂等活動排隊浪費時間平均累積達1年半，其中用於排隊購物最後又以“落空”告終的時間加在一起長達13天。考慮到中國的人口密度，中國人的這一數字只高不低。

設想一下，一位白領，一周內休息時間其實很有限，這有限時間內不但有許多家務要做，有個人衛生問題要處理，有親友要照顧，還要準備出未來一周的全部家庭生活用品。在這種情況下，如果能夠用手機把需要采購的事情全部搞定，甚至還能搞定美甲、洗衣、金融等服務，這可不僅僅意味著時間和體力上的節省，而是生活方式上的改變——如此她就完全可以把休息時間安排為郊遊、社交或上學充電等其他活動，只需與社區內的配貨員約定接貨時間地點即可（這卻是順豐等公司快遞員很難實現的），這將極大地解放人的個性。

2012年的統計數據顯示，全國擁有500戶以上居民的社區約有5萬個，居住人口達7500萬，以人均年消費一萬元計算，總消費額達7500億元，這將是一個巨大的市場空間。

不止於此，“生活半小時”移動應用的背後還有三個正在開發的巨大“金礦”：因垂直細分而得到的精準用戶群，由社區深耕而積累的用戶消費喜好數據和因消費產生的金融服務，前二者是所有商家的摯愛，而後者則是李立文團隊多年來一直在從事的領域，他們在這方面具有豐富的經驗。一旦這些“金礦”被開發出來，“生活半小時”的商業空間將更加豐富、立體化。

正如牛文文在闡述“重度垂直”理念時所說：未來的公司運營，你需要與用戶的密切情感聯結，並將這種情感物質化。這也正是“生活半小時”的主要發展邏輯。

如果把眼下所有的各種商業空間做一下代際劃分，我們可以發現：各種集市和社區雜貨店、便利店是農業經濟時代數千年來流傳至今的產物，它們貼近用戶，卻無法脫離社區，也很難數字化；工業經濟時代之後，各種大型商場、超市出現，它們通過產品的集中化和標準化給商業世界留下了自己的印記，它們容易數字化卻遠離了家庭；電商則是信息經濟時代的產物，它與傳統商業模式的最大區別就是媒介。在中國，由於工業化尚未完成就直接進入了信息時代，因而三類商業空間交織在一起，過去幾年間，圖書、電子產品、服裝和家具的線下零售都被電子商務模式沖擊得一塌糊塗，但是零售中最大的一個品類始終沒有被互聯網撼動——生鮮等日常生活雜貨。即使是現在網上很火的各種農產品電商，也都以高端、綠色產品為主，很少成為普羅大眾的日常選擇。

之所以會出現這種情況，原因無外乎兩點：一是成本，如果遠離社區配送成本就會居高不下，貼近社區又需要更加傳統的地推團隊，無論電商還是超市，在這一點作憑自身能力都沒有很好的解決方案；二是體驗，日常雜貨很難被數字化搬上網絡，或者即使搬上網絡也無法勝過超市和商場中工業時代千錘百煉的用戶體驗設計。

如今，到了移動互聯網時代，按照“重度垂直”的思路，這些問題似乎已經不難解決。移動互聯網的應用，似乎天然就可以把工業時代的超市和信息時代的電商在手機上整合，創造出一個新的商業空間，實現人與服務的直接連接。這種移動互聯網“重度垂直”模式，會否一直延續，從而在未來占據統治地位，還是僅成為信息時代商業生態系統自然演進的一個階段，很快就會被新的理念所替代?目前還不好判斷，因為在這個創業者輩出的時代，五年之後世界會是什麽樣子，已經沒有人可以說清。

回到個案分析，按照前面的分析，如果不考慮外部因素，我們可以認為至少在微觀層面，“生活半小時”是可以有很好的發展前景的。但是從“重度垂直”的理念出發，也許“生活半小時”在“重度”方面還欠缺力度，缺少重資本和大量的底層地推、IT技術人員，使其應用目前只能局限在幾個小區之內，他們或許還需要更巨額的資本投入和更廣泛的社區布局。其實，對於現在的創業者來說，決定其未來命運的，不只是智慧和資源，還有決心和力量。在移動互聯網的生活服務領域，“小而美”遠比“大而簡”要存活得更難，回望過去兩年，“飯是鋼”等眾多外賣服務在“餓了麽”和“美團”面前敗下陣來，“搖搖”、“大黃蜂”等打車軟件在嘀嘀和快的身後漸趨式微，都在驗證著這一道理。

當資本的力量介入之後，擺在新興移動應用創業者面前的還會有兩個障礙：IT技術和運營能力。對於創業者來說，這些都將是複雜度難以估量的挑戰。他們需要以理性的目光聚焦在一個細分群體的需求上，對市場每一個細節進行數字化解析，從總裁到最底層的員工，每個人都要盡力接觸客戶；與此同時，他們又需要在市場的最末梢之處布局，地推、鋪網，呼朋引類……可以想見，未來的移動互聯網巨頭之爭，也許將是電影《大決戰》與《黑客帝國》的結合體，大量的人流與嚴密的系統，背後滾動著巨額的資本。

但無論結果如何，這個世界不會缺少新的英雄。