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美國最大殯葬服務龍頭SCI公司成長史：靈活併購+一站式服務

併購搭建營業網絡

總部位於休斯頓的SCI成立於1962年，並於1969年上市。自成立之日起，SCI就確立了大規模擴張的長期發展策略。經過近50年的發展，SCI在北美地區擁有1302家殯儀館和369塊墓地，遍佈美國43個州，龐大的分支機構使其服務範圍覆蓋了全美80%的家庭，並將其服務網絡延向南美洲和歐洲大陸。SCI如何成就當前領先地位?答案是併購。

SCI的併購的三個階段

1962-1992年，為謹慎擴張期。此時，SCI的擴張方向僅限於北美市場，並通過在全美各地收購地方性殯儀館，變身成為連鎖殯儀館經營商。不過，SCI只收購那種一週安葬10多個死者就能盈利的殯儀館，對那些小型的生意冷清的殯儀館則置之不理。至彼得·林奇在上世紀80年代初投資之時，SCI擁有461家殯儀館、121處公墓、76家花店、21家殯葬品製造供應中心，以及3家棺材分送中心，能夠提供全套的殯葬服務。在此期間，SCI由於為被稱為「悲壯的怪才」的億萬富翁霍華德·休斯(Howard Hughes)提供了葬禮服務而一舉成名。

1992-1999年，為快速擴張期。要在一個相對穩定的行業內做大做強，蠶食競爭對手的市場份額無疑是最佳選擇。在此期間，SCI不僅加快了在北美的佈局，還將業務觸角伸向了歐洲大陸、澳大利亞等地。研究顯示，自有資金、股權融資、銀行貸款以及換股等主要方式支撐了SCI的快速擴張。1993年，SCI邁出了海外併購的第一步，收購了一家澳大利亞殯儀墓地一體化公司;1994年收購了英國兩家最大的殯儀服務公司Great Southern Group plc和Plantsbrook Group plc，使得SCI當年通過收購增加的殯儀館、墓地、火葬場累計數量高達726家。1995年更是SCI的擴張高峰，它收購了法國兩家最大的殯儀公司，在歐洲搭建了最大的殯儀墓地一體化公司。同時在本土市場以2億美元吞食北美第四大殯葬服務公司Gibraltar Mausoleum。完成了對Gibraltar Mausoleum的收購後，SCI在美國的覆蓋面增加到41個州。

SCI大規模擴張的步伐直到1999年才停止。外圍市場因素和經濟效益的改變使它不得不放棄以擴張為主要發展策略的計劃。此時，SCI的規模達到了最高峰，在全球範圍內經營的殯儀館、墓地、火葬場分別為3823、525和198家，遍佈20個國家和地區，由此成為全球最大的殯葬服務企業(表1)。

而1999年至今，是SCI的調整及理性擴張期。上世紀90年代在行業內瘋狂擴張的並非SCI一家，當時殯葬公司普遍認為通過併購可以提高協同效益，從而降低成本。因此，在整個90年代，北美地區的殯葬業掀起一股合併的浪潮。併購的成本不斷抬升，而資金回報率不斷降低。SCI的收入從1993年的8.99億美元迅速增長至1999年的30.07億美元，收入年複合增長率高達22.29%，但毛利率卻從1993年的29.3%下降到1999年的19.4%，2000年更是下滑至12.8%(圖1)。

2000年，SCI進入調整期，開始從早期依靠擴張來提高收入，逐步轉向增加現有企業銷售收入和打造強勢品牌來提高盈利能力，即由外延式增長調整為內涵式增長。促使上述調整的一個重要原因是，瘋狂的併購擴張導致了大量的負債，公司財務壓力劇增(圖2)，1999年SCI的債務已經高達10.5億美元，同期現金流量僅為5780萬美元。

打造統一的品牌標識是SCI調整期的重要舉措。2000年以前，SCI併購的殯儀公司仍然保留其原有的名字，以致其品牌價值無法彰顯。2000年，SCI決定在北美地區統一以Dignity Memorial品牌來命名所有經營的公司，同時保留了原經營網點的名號。比如名為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors 就變更為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors，a Dignity Memorial?? provider，以此突出SCI擁有的完善經營網絡服務。

另一重要舉措是收縮戰線，減緩財務壓力。為了提高公司的現金流量，使公司的財務運轉維持在一個良好的狀態，SCI從2000年開始重整在北美地區的部分殯儀館和墓地業務。同時通過引入第三方合作和直接出售資產的方式逐步退出了某些國際業務。按照SCI的長期規劃，它最終將完全拋售北美之外的所有國際業務，專注於打造北美地區的核心資產，提供高質量的殯儀墓地一站式服務。經過5年的內部整合處理，經濟效益明顯。SCI經營的殯儀館、墓地和火葬場數量由2000年的3611、569和200家降至2005年的1058、358、130家，大幅減少公司的運營成本，而毛利率則從12.8%回升到17.4%。通過出售海外業務得到的收益，SCI清償了大部分債務，同時充沛了現金流，極大地改善了公司的財務狀況，使得其在後來能成功完成對競爭對手的吞併。

調整長期發展策略後，SCI的元氣得以恢復，併購擴張之劍再度出鞘。不過，此時SCI不再是近乎盲目的大小通吃，而是更為理性地選擇質地優良又能帶來協同效應的收購標的。2006年11月，SCI以總額12億美元的代價吸收合併了北美第二大殯儀服務公司Alderwoods Group，Inc.。該公司是SCI在北美地區的最大競爭對手，擁有594家殯儀館、72家墓地公司和60家殯儀墓地的一站式服務公司。通過整合其現有資源，SCI大大降低了運營成本，獲得了併購後的協同效應，提高了運作效率。　　Alderwoods的優質資產使得這次收購活動在第一年就給SCI帶來了9000萬美元的稅前收入。完成對Alderwoods的併購後，SCI的經濟效益得到顯著提升，2007年的毛利達4.66億美元，比2006年增長34%，毛利率穩步增長到20%以上。2009年10月，SCI與Keystone簽定了初步協議，擬斥資2.56億美元併購這家擁有199家殯儀館和15個墓地、專注於服務中小規模市場的北美地區第五大殯儀服務公司。

預訂服務事半功倍

SCI不僅規模取勝，而且是一站式殯葬服務的典範，在完善的網絡體系下，能夠為客戶提供殯儀服務、火化服務和墓地選擇等一站式服務。通過對產業鏈的全覆蓋，SCI在提升規模之時，增強了整體抗風險能力。不過，在SCI的業務架構中，最值得一提的是其在全球首創的殯儀預訂服務，該服務客觀上為SCI的擴張提供了有力的資金支持和業務保障。

與國人對殯葬服務的忌諱不同，在國外提前預訂棺材和墓地跟預訂汽車一樣普遍。預訂殯儀服務是一項非常受歡迎的業務，這一業務使公眾可以在目前還能負擔得起的時候付清自己將來的喪葬服務費，即使日後費用上漲了3倍，其家人也不用再付一分錢。對死者的家屬來說這非常不錯，對SCI而言則更為有利。

對SCI而言，通過預訂服務得到的現金相當於一筆可以多年無償使用的借款。按照法律要求，SCI通過收取預訂殯儀服務費和墓地費用得到的資金，需按一定比例轉移至信託基金和永久維護信託基金，直至交易的商品或服務正式完成才能把信託基金中相應的資金劃歸公司。轉移至信託基金的資金比例按照各個州政府的法律要求而定，以密蘇里州為例，其要求支付的比例為80%。一般而言，信託基金可以被投資用於購買股票、固定收益資產或者共同基金等，而投資取得的收益全部歸SCI所有。假如這項預訂服務每年的收入為一億美元，等到公司完成預訂的服務時，原始資金有可能得到數十倍的增長。運用預訂服務得到的資金，SCI在2005-2007年的投資收益分別為8350萬美元、1.26億美元和3240萬美元。而未轉移至信託基金的部分，則自然轉入營運資金，沉澱在經營過程中的各個環節。截至2008年底，SCI尚未履行契約的預定服務價值高達62億美元，為其併購擴張提供足夠的底氣。

點評：「理想」的殯葬業態什麼樣?

長安私人資本管理合夥人 姜山

相信電影《入殮師》的觀眾，多為之感動。還逝者尊嚴、給逝者與生者最後一次牽手交流愛和怨的機會，將終極關懷中流露的人性溫暖留給生者。跨界手藝人和生意人的從業者，將殯葬服務提升至藝術層次，換來應得的殷實的物質與精神回報。這應該是喪葬業的本質之一。

婚喪嫁娶，在城市化、後工業化的時代，正迅速地產業化、資本化。其運營模式、投資價值，已開始進入實業家和投資家熱議的範圍。面對這些話題，筆者卻時時感到沉重。殯葬，這一深深跨界靈肉、人倫、文化的「終極」服務，在今天諸多相對更趨「交易」型的服務業態尚未成熟的時境裡，其產業化、資本化進程能否得以健康發展?懷此惶恐的心情，筆者願嘗試對心目中「理想」殯葬業態做若干拋磚引玉式的描述。

企業層面：一、服務設計，兼顧共性和個性需求，宜簡勿繁，避免客戶選擇時佔用殯葬特殊時期的過多時間;二、服務推介與執行，實施顧問營銷及負責制;三、積極推出預約服務，給逝者在世時選擇告別方式、規格的機會;四、把握規模化和個性化平衡，前台服務個性化、後台運作適度規模化;五、品牌定位兼顧客戶對品牌內涵不同甚至矛盾的訴求，SCI的「雙品牌」策略即是實現方式之一;六、相較成本控制，更為關注服務溢價能力，按經營策略定義並持有核心資產，擴張中直營和特許經營模式並存;七、以客戶人倫、文化訴求為基本，中國生命在內地的成功，除主文中闡述的理由外，當與其來自傳統文化保持最好的台灣地區相關。

產業層面：以市場化運作為主，監管宜在國家基本法規框架裡，由行業自律機構立規執行。政府可效仿養老金模式，預收殯葬費，市場化選擇服務提供商，給缺乏支付力群體提供基礎保障同時，為大眾提供一款「公共服務選擇」，給私營從業者帶來競爭和間接監督。

（本文作者和也，微信公共賬號zgbgqz）