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中國散夥人！

華商韜略 2017-02-16 11:51

本文由華商韜略（微信 ID：  hstl8888）授權i黑馬發布，作者：王瑩。

4年前，一部《中國合夥人》風靡大江南北。電影經典臺詞“千萬別跟丈母娘打麻將，千萬別跟想法比你多的女人上床，千萬別跟好朋友合夥開公司”成為坊間熱議話題。電影的最後，三位合夥人分道揚鑣，而劇本的原型——新東方的三位創始人也以“分家”收場。

在中國傳統人際關系學里，“千萬別和好朋友合夥開公司”的說法由來已久，不僅小買賣如此，大公司也不乏由親密無間到“分手”的案例。新東方三大佬，萬通六兄弟，柳傳誌與倪光南，真功夫內鬥、國美之爭等等，曾經的好兄弟、好哥們，因何劍拔弩張，甚至分道揚鑣？

聯想：柳傳誌 倪光南

聯想走到第十年，曾經親密無間的戰友走到決裂邊緣。“贏家”柳傳誌面對被媒體戲稱的“企業家和科學家”之戰時，曾無限傷感：“不把我打入監獄，他絕不罷手”。

柳傳誌口中的“他”指的是倪光南，後者是曾主持開發聯想漢字系統的集團總工程師。

由於在研發路線上產生意見分歧，倪光南與柳傳誌漸生不和。每次工作會議都成了兩人的爭吵會。這場曠日持久的“戰爭”持續了整整半年。倪光南對標英特爾“芯片”技術，希望全力開展“中國芯”工程，卻被柳傳誌當場潑冷水：“有高科技產品，不一定能賣得出去，只有賣出去，才有錢”。

在當時的柳傳誌看來，聯想的實力無法匹配“中國芯”工程的需求，出於工業基礎、技術儲備、資本實力等方面的欠缺，中國公司在短時間內不可能改變國際電腦行業格局。

倪柳關系迅速惡化，倪光南開始向中科院控告柳傳誌，內容從個人作風發展至嚴重經濟問題，兩人交惡遂全面曝光。

但中科院派出的工作組調查稱，“沒有材料證明柳傳誌同誌存在個人經濟問題”。至此，勝負似乎已浮出水面。

1995年6月30日，200名聯想幹部被召至六層會議室。柳傳誌和倪光南分別坐在第一排的兩邊。時任中科院計算所所長、聯想董事長曾茂朝宣布了一個艱難的決定：倪光南被免去總工程師的職務。

據說，會議之前就得知倪光南會“出局”的柳傳誌當眾掩面而泣，掏出手絹來擦淚，令所有在場的人目瞪口呆。倪光南則無動於衷，後他稱柳傳誌“流淚只是表演”。

倪光南離開後，聯想逐漸縮減過去包括程控交換機、打印機等方向繁多的技術研發，轉向了個人PC制造。在倪光南離開的第10年，聯想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一；2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。

而作為這場戰爭的“出局者”，倪光南到現在依然堅持“中國應該堅持核心技術自主創新”的想法。近年來，他致力於在中國推廣Linux等開源軟件、推廣國產CPU、國產軟件和文檔格式國家標準UOF等開放標準。

“倪柳之爭”有三點值得思考：第一，分歧發生在聯想進入發展瓶頸期，當時聯想漢卡產品江河日下，面臨轉型，一個想進攻，一個想防守，無謂對錯，通向羅馬的路不只一條;第二，從結果看，中科院、聯想內部高層均力挺柳傳誌，側面說明股東不願冒險“燒錢”，這種情況，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳傳誌，聯想還會是今天的聯想嗎？

萬通：潘石屹 馮侖 王功權

易小迪 王啟富 劉軍

1991年，“萬通六君子”在海南成立海南農業高科技投資聯合開發總公司（萬通前身）。王功權是法人代表、總經理，馮侖和劉軍是副董事長，王啟富是辦公室主任，易小迪則是總經理助理，潘石屹主管財務。

初期，“六君子”股份均等，誰都沒有絕對的決定權，身為老大的王功權也不例外。這一“均權”模式直接導致了6人此後分道揚鑣。

1995年之前，六兄弟配合得很好。當時，6個人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份。1995年起，萬通的業務開始分布到北京、上海、長春等地，6人分布在不同省份。由於當時溝通不便，造成信息不對稱。再加上六個人性格不同、地域和管理企業的情況不同，不可避免得，大家在一些事情上形成分歧，相互之間越來越不容易協調。

雖然資源和結構發生變化，但6個人仍保持個人收益上的平均主義。他們確定了3條不成文的規矩：第一，不許有第二經濟來源；第二，不轉移資產，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司，六個人共同控制這筆錢。

但三大規矩並沒能維持團隊的穩定與協調。1994年，萬通六君子在廣西西山開會，史稱“分裂會議”。會議期間，大家互不認可對方的項目，無法達成共識。當時潘石屹擔任北京萬通實業總經理，北京資源配置最多，有人繞過常務董事會直接向潘石屹借錢，導致萬通總部被徹底“架空”，誰拿到各地的具體項目，誰就是老板。

由此帶來的個中矛盾眾說紛紜，最盛行的說法是，當時馮侖要投項目，但管錢的潘石屹不給錢，矛盾因此白熱化。

另外，6人對公司的發展戰略也產生了分歧。有些無法全票通過的項目，在部分人的強力主導下依舊實施，但做得順利還好，一旦不順利就會互相抱怨。例如1994年收購東北華聯，6人的意見並不統一，在馮侖和王功權的堅持下，萬通用7000萬完成收購，但之後的整合一直不順利，成了一個費時、費力、費錢的亂攤子，最終虧損4000萬，馮侖和王功權受到其他人指責。

戰略分歧帶來了最核心的問題——萬通的錢往哪投。6人對資源分配的意見沖突不斷，“六君子”因此在1995年忍痛散夥。

如今看來，散夥如同談戀愛分手一樣，雖殘忍，但有時候殘忍了，反而對大家都好。

散夥後，潘石屹創立SOHO中國；馮侖留在萬通集團，參與創建了中國民生銀行；王功權成為鼎暉創業投資基金合夥人及創始人之一；易小迪創建陽光100，並選擇在香港上市；王啟富從事地方行業的投融資業務；最低調的劉軍搖身一變，擔任成都農業高科技有限公司執行董事、總經理。

新東方：俞敏洪 王強 徐小平

俞敏洪、徐小平、王強將新東方做成中國教育第一股，被稱為“新東方的三駕馬車”。

初創時，三駕馬車可謂黃金搭檔，每人33%的股份，各司其職，但是新東方做大後，矛盾逐漸凸顯。

首當其沖的問題是，因為利益的關系，新東方新的業務難以開展。北京的新業務還能均等掌控，但是如果到上海、廣州去發展，上海和廣州算誰的業績？圖書出版公司算誰的業績？遠程教育公司算誰的業績？

其次，新東方早期管理層中有不少裙帶關系。外界因此戲稱新東方人力資源的特點是“三老”，老同學、老鄉、老媽：當時俞敏洪的母親是公司的合夥人之一。這一點令從西方留學回來，視“規則為王”的王強無法容忍。

2000年，俞敏洪制訂出一套統一戰略，對學校進行股份制改革。

第一，合理的股份增發機制，讓有能力新股東推進新業務。公司每年都有期權，俞敏洪每年申請期權，發給能幹的人，誰幹的多，就發給誰，這些“新人”能持續拿到新東方的股權。這樣新業務不斷由有能力新股東來參與、推進。

第二，用10%的代持股份吸引新管理者，撇開裙帶關系。新東方共一億股，在公司股份制改革中，怎麽分？俞敏洪特別詢問了一家咨詢公司，咨詢公司要求作為創始人的他持有55%的股份，稱這樣可以更好的控制公司發展。在分股時，俞敏洪被分到55%，但他拿出10%作為代持股份，自己只拿45%。為什麽拿出10%？因為俞敏洪覺得新東方需要新的管理者。按他自己的話說，“家族成員再在新東方，會形成新東方的發展障礙”。

俞敏洪花了4年時間周旋在管理層、地方、部門之間，總算把松散合夥制變成真正股份制，但問題沒有完全解決。大家對於分完股份後的權利分配仍存在分歧。

當時會出現這樣的問題：到底誰是第一副總裁？因為俞敏洪是創始人，大家認為他當第一總裁都沒問題，但是誰當第一副總裁、誰當第二副總裁就有了疑問，徐小平和王強都會問“憑什麽讓我當第二副總裁？”

由於管理層依舊無法達成共識，最後，核心團隊辭職的辭職、跳槽的跳槽、另起爐竈的另起爐竈。頗具戲劇性的情節是：一次俞敏洪得知徐小平帶員工進行“革命”，反對他的改革，便直接讓人把徐小平的辦公室占了。徐小平上班一看，見到自己辦公室里坐著別人，幾乎說不出話來。

分歧的最後，徐小平、王強離開新東方，“戰爭”宣告結束。離開後的兩人創立真格基金，成為業界著名的天使投資人。

截止2016年4月，真格基金已經投資了296個項目，天使輪投資占75%，36%的項目進入下一輪融資，5.7%的公司過了“C輪死”門檻，其中還包含2個獨角獸企業。

散夥後，他們依然維系著革命友誼，每年抽出空閑進行兩三次聚會，偶爾給對方寫信。但三人不再像過去那樣無所不談。

徐小平認為新東方不符合他的發展期待，卻又說：“有一太平洋的話要跟俞敏洪說，但一滴都不想滴出來”。因為他擔心，“俞敏洪是不是有這個海納百川的胸懷，來容納我波浪滔天的獻言獻策。”

未來，三人會不會再合作？

“三個人一起玩是好，但是要和不同的人玩，才會玩出不同的意思。”則是俞敏洪笑著給出的答案。

三個人散夥，首先，說明公司沒事先設定具體管理制度；其次，“規則大於人情”，用兄弟情義來追求共同利益，無法長久；第三，作為公司最高決策層，企業怎麽走，每個人的權力利益怎麽分配，如果不能非常明確扔在桌面上，只是自己在消化，按照自己的時間表走，註定讓公司陷入混亂。

真功夫：蔡達標 潘宇海

合夥人像萬通、新東方這樣“和平分手”、“分手後還是朋友”的不在少數，但像快餐連鎖企業“真功夫”這樣“內鬥”與惡鬥的著實不多。

真功夫“內鬥”可分為三個階段：

第一階段：家族企業時期。1994年，潘宇海與姐夫蔡達標搭檔創業，各出資4萬元將潘宇海的168甜品屋改名為168蒸品餐廳（真功夫前身）。此時，潘宇海占股50%，蔡達標占股25%，蔡妻潘敏峰占股25%。

第二階段：引入風投期。2006年9月，蔡達標與潘敏峰離婚，潘敏峰將25%的股權讓渡給蔡達標，以換取子女撫養權。2007年，真功夫引入今日資本和中山聯動兩家風投約3億元人民幣註資。

公司股權結構由此發生變化：蔡達標、潘宇海各占真功夫41.74%股份，東莞雙種子飲食有限公司占10.52%股份，今日資本與中山聯動各占3%。其中，蔡、潘兩人又各持雙種子50%的股份並列第一大股東。

成功引進風投後，公司的經營管理要求更為規範，蔡達標趁機提出“去家族化”。期間，潘宇海認為蔡達標借機把與自己關系密切的管理人員都趕走，認為蔡對企業功臣的處理不人道，雙方因此發生爭執。

第三階段：蔡達標控股中山聯動期。2009年，蔡達標將中山聯動的第一大股東變更為東莞贏天（蔡達標全資擁有企業），後者占中山聯動66.67%股權。股權變更後，蔡達標間接控制中山聯動控股真功夫的3%股份，總控股達到44.74%，加上他所擁有的雙種子公司控股股權，其實際控股50%，變成第一大股東。

在此期間，潘宇海認為真功夫主要供應鏈已經全部由蔡達標的兄弟姐妹控制，公司利潤嚴重下滑，財務反映經常有大額異常資金撥付。

此時，蔡達標以運營資金缺乏為由要求董事會通過同意向銀行貸款的決議，潘宇海提出要先審計看賬，再看是否需要申請貸款。蔡達標堅決不同意查賬，兩人不歡而散。相關報道稱，蔡達標以“去家族化”為名，處處排擠潘宇海，以致後者連公司大門、公司內網都進不去的地步。

2010年，潘宇海通過知情權訴訟開始司法審計。審計發現蔡達標違法犯罪線索，司法機關於2011年開始對蔡達標立案偵查。2013年12月，蔡達標因涉嫌挪用資金、職務侵占等犯罪一案在廣州市天河區人民法院迎來了一審判決，執行有期徒刑14年，並處沒收財產人民幣100萬元。

在這場沒有硝煙的戰役中，一個“局外人”最為悲情，她就是蔡達標和潘敏峰的女兒蔡慧婷。蔡達標初次出庭受審時，旁聽席上的蔡慧婷眼中含淚，不斷小聲地叫著“爸爸”。聽到女兒的呼喚，蔡達標再也忍不住，眼淚奪眶而出。

蔡達標被判定罪名成立後，蔡慧婷曾發出一條微博：“媽媽，面對今天這個結果，您得償所願了嗎？您現在是不是很幸福？我仍然清晰記得你趕我和弟弟出門的那一天，雖然您狠心與我和弟弟斷絕關系，這讓我和弟弟的心一直在流血，但是在我22歲的今天，請允許我最後一次向您說一句：媽媽，謝謝您！”

因為蔡慧婷的發聲，這場真功夫之爭愈發撲朔迷離，表面上是蔡潘兩人的戰爭，背後確是蔡、潘倆“親家”的殊死搏鬥。

這場“夫妻離異、前夫入獄、母女反目、妻弟上位”的家族企業內鬥，從個人到公司，都沒有真正的贏家，即便是搶回真功夫控制權的潘宇海。

神光：孫成鋼 孫成旗

曾被判“5年市場禁入”，有著傳奇色彩的孫成鋼，和親弟弟孫成旗的股權爭奪大戰，是中國家族式企業權力之爭的另一個縮影。

1996年，孫成鋼成立山東神光鐘英證券咨詢公司，公司的股權結構為，孫成鋼50%，孫成旗40%，董琳10%。後兩者結為夫妻後，股權結構變成：孫成鋼占50%，孫成旗董琳夫婦占50%。

企業走過初創期，累計資產過億後，孫成鋼看好多元化發展，孫成旗則堅持精耕細作，兄弟兩人的企業經營理念產生分歧。隨著沖突不斷升級，一份“罷免通知”讓長期積累的分歧瞬間引爆。

2003年，孫成鋼簽發了《關於免去董琳公司職務的通知》。第二天，神光卻出現另外一份文件：“孫成旗總經理嚴正聲明！董事長沒有資格也無權罷免財務負責人。並提出：1、要求財務部所有款項支出必須見到財務負責人董琳的簽字。2、要求技術部立刻開通董琳權限，如果不按照總經理要求即刻執行命令，將就地免職。”

孫成鋼的命令得到公司上下的全面支持，而同樣占有50%股份的孫成旗夫婦的權利卻被“架空”，沖突被放置臺面。

孫成鋼兄弟曾嘗試私下解決沖突。提出過的解決方案包括：1%股權競價，出價高者得對方的1%股份；股權全部轉讓，雙方各自出價，價高者得；雙方各出讓一部分股份給家人；雙方各出讓一部分股份給公司員工；引進戰略投資者；業務分家；公司分家。

然而，這幾種方案都沒有通過。孫成鋼的說法是：“主要原因是孫成旗夫婦不同意退出神光，而我要退出，他們又不肯付錢。其他思路，我都贊成，但他們根本不考慮。”

2003年4月，兩人在父母的幹預下達成意見：孫成鋼當董事長，孫成旗做總經理，修改公司章程，成立董事會。然而，劇情卻在一個多月後反轉。

5月底，一份公司章程需要三個股東簽字確認，但董琳在收到簽過字的公司章程原件後，說"原來的簽字無效，要再次修改"。

6月份的公司董事會上，孫成旗先後兩次表示不承認董事會、不承認在公司章程修改上簽過字、不同意將修改後的公司章程備案。一切陷入僵局。

雙方矛盾的焦點正是這份修改後的公司章程。章程最核心的改動是：將原來董事長罷免需要"全體股東半數以上通過"修改為需要"全體股份半數以上通過"。雖一字之差，卻是核心。股東，孫成旗夫婦是多數，股份，他們卻不是多數。

事情發展到這一步，孫成旗終於狠下心來，將大哥告到了法院。最終，經法院調解，孫成鋼用1320萬收購孫成旗夫妻所持50%股權，從而百分之百控股神光。

後來，孫成鋼在自己《新人性：我把你看透了》書中進行反思：“首先，要在創業之初，就明晰產權，盡量避免兩個人各占50%的股份的情況出現，即使是象征性的，也可以再找2—3人，占哪怕1%的股份，都可以確保最大問題的決策可以通過集體表決來實現。”

國美：黃光裕 陳曉

2006年7月，陳曉掌舵的永樂電器，在上市9個月後被國美收購。國美創始人黃光裕曾公開表示：“再也找不到比陳曉更合適的國美電器總裁人選。”

進入國美後，陳曉兢兢業業，精心打理公司業務，他將永樂時尚化門店布局複制到國美，進行國美信息化ERP系統的升級，試著推動國美新商業模式的轉型。

但“蜜月期”總是短暫的，隨著2009年黃光裕被拘，陳曉以職業經理人身份臨危受命，出任國美電器董事會主席，兩人的恩怨就此展開。

矛盾的第一個爆發點是“外資進入”。陳曉接手時，國美債臺高築，他希望拉來投資商貝恩資本註資，交換條件則是國美管理層必須任用貝恩的人。

黃光裕獲悉後大怒，要求陳曉“堅決不用貝恩的人”。但陳曉不為所動，黃光裕隨即計劃“彈劾”已身為國美董事局主席的陳曉。

解決國美資金鏈問題後，陳曉在管理層進行“期權激勵”，這成為兩人矛盾的第二個爆發點。

2009年6月，包括陳曉在內，105位國美管理層獲得總計3.83億股的股票期權。這是國美歷史上第一次期權激勵，在黃光裕時代從未發生。在黃光裕看來，這是陳曉為鞏固自身影響力，頗有計謀地拉攏國美高層的心機之舉。

2010年，雙方矛盾公開化後，陳曉指責黃光裕“只顧私利不管國美”；黃光裕則稱“國美被他（陳曉）弄得如此混亂。”，

在爭奪國美控制權方面，兩人互不退讓，非上市門店一度成為黃光裕在這場內戰中的重要籌碼。

黃光裕稱，如果國美股東大會對他提出的罷免陳曉、取消董事會增發權等五項決議全部否決，黃光裕家族全資擁有的400多家非上市門店將從國美電器分拆出來。即便是被外界認定為陳曉堅定“盟友”的國美第二大股東貝恩資本，也深知非上市門店對國美電器股價與發展的重要性。

最重要的是，由於黃光裕對陳曉離開的訴求一直未變、長期僵持，國美對於貝恩的利潤回報肯定會受到持續影響。

多方權衡下，2011年，陳曉不得已辭去在國美職務，並對外發表“國美電器股價不可能再漲”等不利言論，也對國美供應商關系、財務問題提出質疑。

曾經親密無間的上下級，就此結下難以化解的仇怨。

不過，坊間也有傳聞，說陳曉和黃光裕其實是合作演了一出戲，陳曉是黃光裕的“死間”，演戲和“死間”的目的都是搞走貝恩等對國美有企圖的人，確保黃光裕進監獄之後，其家族依然對國美有牢固的控制地位。

當然，後者極有可能是瞎說。

伊利：牛根生 鄭俊懷

1983年，鄭俊懷和牛根生同時調入呼市回民食品廠（伊利前身），鄭俊懷任廠長。牛根生出色的表現讓鄭懷俊刮目相看，將其視為左膀右臂。

在鄭俊懷的帶領下，伊利的規模迅速擴張，成為行業無可爭議的頭一號，鄭俊懷也被外界尊為“中國乳業教父”。

但另一邊，牛根生卻愈發覺得有力使不出。當時，牛根生認為伊利應該實施“超常規成長”的戰略，這讓更習慣穩紮穩打的鄭俊懷感到“無法控制”。於是，習慣了“大家長”身份的他開始掣肘牛根生的影響力。

在伊利幹了16年的牛根生，在資源調動方面開始越來越不順，最極端時，申請一把掃帚都需打報告審批。最後，他以“外出學習”的借口離開了伊利。

牛根生回憶稱：“當時非常難受，一生當中我非常難受的有那麽三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。”

有評論稱牛根生離開的原因是“功高震主”，稱他瓜分鄭俊懷的威望，導致鄭懷俊失去對伊利的“控制感”。這種控制感，也被認為是日後鄭懷俊身陷囹圄的重要原因之一。

為了掌控伊利，1999年，鄭懷俊成立華世商貿，用於收購伊利法人股。由於缺錢，他采取曲線MBO灰色做法：讓一家奶牛場貸款1500萬，供華世商貿購買伊利股票，後者再以這些股票做抵押，從銀行貸款還給奶牛場，用於還貸。

除了華世商貿，鄭俊懷還打造了另外兩條秘密通道。其中一條是啟元投資，由鄭俊懷擔任法定代表人，持有伊利4.38%的法人股。另一條是金信信托，2004年呼市財政局將14.33%的股份賣給金信信托，外界普遍認為，金信信托不過是鄭俊懷的過河工具。

2004年，鄭俊懷等人已持有伊利20.87%的法人股。就在其收購計劃順風順水時，證監會的質詢函打破了這一進程。12月17日，呼市檢察院以涉嫌挪用公款罪，對鄭俊懷等人進行立案調查，並在其後認定鄭俊懷等人通過購買國債、質押、回購等一系列操作，套用現金，用於購買政府出讓的伊利股份。

2005年，鄭懷俊被判處6年有期徒刑，一代乳業教父傳奇戛然而止。

幾乎就在鄭懷俊成立華世商貿的同時，牛根生帶領投奔他的十幾名老部下創立了蒙牛。剛開始，伊利名聲在外，蒙牛只能夾縫中求生存。聰明的牛根生決定靠伊利的“勢”，出自己的“名”。

1999年4月1日，呼市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！

一夜間，人們記住了蒙牛。

此後的短短8年時間里，牛根生帶領蒙牛成為全球液態奶冠軍，被視為中國企業頑強崛起的標桿。

2004年，蒙牛在香港聯交所掛牌上市，成為第一家在香港上市的中國大陸乳制品企業，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的“中國富豪榜”。

所謂“天下無不散之宴席”，聚散離合也是創業與人生常態。

合夥創業，如何才能走得更加長遠？合夥不能繼續，如何好聚好散？這里面的學問很多，很難有正確的答案，但有一點如果能更好的解決，可能會少一些糾紛，也少一些傷害，這就是名利的分配。

時尚集團董事長劉江曾在談到創業合夥人的問題時說，20多年經驗告訴他，創業合夥人一直走下去是很難的，要避免合夥人分手，一定要事先想好可能導致分手的原因並且去提前去解決。

“很多創業人在談到為什麽與夥伴分手時，都會說什麽價值觀不一樣，戰略方向不一樣。”劉江說，但事實上，真正導致分手的絕大多數都是名和利的分配。

“在公司規模小的時候，大家走到一起比較容易，到一定程度，就會有名的誘惑，利的誘惑，考驗意誌和品行。”劉江說。

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