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禮拜五下午一點鐘，對上班族來說，是一週的最後衝刺，甚至還得準備傍晚開始的加班工作。

不過，圓神出版經理吳幸芳這個時間正打算先趕場電影，然後赴好友的午茶約會；不止她一個人，公司大半同事也已一身輕便，準備前往瑜伽教室或游泳池畔報到。

一 週工作四天半，是旗下有七家出版社的圓神出版事業機構，過去十年的常態工時。這家公司比公務員少上半天班，但業績卻嚇嚇叫。高居近年暢銷新書排行榜，動輒 以十萬本為銷售單位的《龍紋身的女孩》、《最後的演講》、《佐賀的超級阿嬤》、《我愛故我在》等，以及二十年前曾寫下再版一百六十五刷紀錄的《野火集》、 作家林清玄的有聲書，皆是出自於這家出版集團，闡述吸引力法則的《秘密》一書，過去三年來更是已經暢銷近百萬本，改寫台灣出版業紀錄。

頑童 的大膽決策　週休兩天半，績效不輸大集團 眾所皆知，台灣出版業是一個過度擁擠的市場，全台超過三千家出版社，新書出版密度在全世界排名第三，面對的又是閱讀風氣始終有待提升的消費群，圓神出版事 業機構負責人簡志忠，卻大膽實施全員週休兩天半；不僅如此，他的同事除可領十四個月起跳的年薪，每年還加薪三％至五％，並享有免費的國內外旅遊，經營績效 絲毫不輸皇冠、城邦等大型出版集團。

「這樣不是很爽嗎？禮拜五中午就下班，週末你可以去香港一趟，出發去日本也還行。」年過半百已見稀疏白髮的簡志忠，一副頑童天真性格的說。

其實，在實施全員週休兩天半之前，圓神早在二十年前，禮拜三下午就提早在四點下班，「小學不是星期三下午都有課外活動課嗎，我最喜歡了，但到了初中就拿去上英文、數學，我就很挫敗。」簡志忠說，那時的想法很簡單，如果能提早下班，大家去看電影就可以不必買黃牛票了。

「大概是我在學校待的時間不長，受一般制式思考的影響少。」身為國內前三大出版集團發行人的簡志忠，只有高中文憑，因為曠課時數過多，他還差點畢不了業，「吳祥輝是拒絕聯考的小子，我則是被聯考拒絕。」簡志忠笑著說，在他畢業之前，他讀的那所高中，從來沒有人考上大學過。

服完兵役出社會，簡志忠曾在報關行、貿易公司當小弟，挨家挨戶賣百科全書，開出版社只因為上班的百科全書出版社倒閉，對方應付的百萬業績獎金換回一堆庫存書，「他只給我一到七冊，但一套百科全書有二十一本，只好把其他的買回來，然後登記公司開始賣書。」簡志忠說。

因為學歷不高，為改善生活，簡志忠當時應徵工作，經常是靠給對方免費試用，「讓老闆知道我有多好用！」才爭取到工作機會。

簡志忠說，也許是很能體會謀職者的心情，他開公司對待同事，一向秉持著己所不欲勿施於人的態度，「我去找同事，怕他在電腦上做和公司無關的事，遠遠就跟他哈囉，問說我可以過去一下嗎？」他描述在圓神辦公室和同事的互動。

他只要求公司同事一件事，就是早上八點五十分之前，一定要準時打卡上班，逾時罰錢當作公積金，「總要有紀律，才能有效率彼此溝通，不然你不尊重別人。」除此之外，他不談管理，也從不看績效砍人。

和簡志忠一起創業，共事長達二十八年的圓神副總經理林永傑說，簡志忠常說自己「不是一個勤奮的人，」週休兩天半覺得不過癮，多年前還提出週休三日的想法，最後是被他和其他主管擋下來。

簡志忠約談同事講話，多半是問對方為何不提早做好工作計畫，以致無法參加員工旅遊；他也不喜歡人家叫他董事長、執行長，稱他「簡先生」就好，他認為圓神沒有「員工」只有「同事」，因對大家是同樣在做事的一群人。

簡志忠認為，人應該是為生活而工作，而不是為工作而生活，很多企業家日以繼夜、夜以繼日努力工作，然後被報導為眾人眼中的成功人物，「我一點都不嚮往，覺得那是很苦的人生。」

他嚮往的是回到當一個小孩子的自在生活，甚至還主張，白天有陽光最精華，應該拿來穿短褲玩耍，而不是躲在辦公室上班。

不止自己愛玩樂，簡志忠也要求圓神這家公司七十位同事，同樣把玩樂擺第一。

因此，圓神出版社在春天就開始票選秋天的同仁旅遊地點，夏天就訂好尾牙開派對的場地；出國旅遊搭郵輪。簡志忠一定囑咐船公司幫每個人的房間都準備一瓶紅酒，晚上大廳舞會結束後還要為圓神同事們單獨加映一場。

平常上班，傍晚六點還不離開辦公室，簡志忠就出來趕同事下班，恐嚇單身女編輯「再加班就嫁不掉！」他認為，一個人除是職場工作者，還同時扮演人夫、人父、人子或人妻、人母角色，而非只是賺錢工具。

自創的大賓士理論　靠玩樂豐富視野，提升工作力 縮短上班時間，鼓勵同事們無樂不作，如何還能創造出令人羨慕的長紅業績？簡志忠有一套獨特的「大賓士理論」。

他比喻，一個人每天的時間就像賓士汽車的三星標誌一樣，工作、睡覺、休閒各占三分之一，但多數老闆希望的是，能否從睡覺、休閒各擠出一點時間給工作，或給更多加班費，讓員工更投入工作。

但他的想法是，如果能讓一個人的產出效益擴大，也就是這個賓士圖案的面積能夠變大，例如擴大三、五倍，如此一來，哪怕工作少半天、一天，也比只靠加班成長業績的對手強許多。

簡志忠說，把小賓士變大賓士，靠的槓桿就是透過表面上玩樂，實際上卻是充分感知環境，同事們因此不斷被豐富他們的視野和格局，以及對趨勢變化的敏感度。對的計畫，讓至少十二個月之後的未來讀者，願意埋單新書議題的出版業來說，是絕對必要的功課。

這也是簡志忠如此重視一年兩次同仁國內外旅遊的緣故。

十 八年前，他就帶同事們遠征剛掀開鐵幕的捷克、布達佩斯；赴奧地利、乘美國銀髮族夢想之旅的愛之船，讓大家穿燕尾服禮服參加舞會；登愛琴海和希臘小島，今年 秋天則是前進土耳其，「讓大家體會另一種生活滋味，看事情也會有不同角度，最重要是恢弘自己的氣概，賓士就可以變大了。」他強調。

童年的樂 觀體悟　貧窮依然歌唱，永遠都像貴族 出版業高度競爭流動率更高，但在圓神，半數以上都是一待就是八年、十年的資深同事，在資深同事們的眼中，就算早年圓神獲利能力不如現在，簡志忠還是如此慷 慨對人、帶頭玩樂，「簡先生從不苛責業績沒達成，他認為身、心獲得安頓，有幸福感才有工作動力。」和簡志忠共事八年的吳幸芳說。

簡志忠的大方，甚至金融海嘯期間也不見他為業績愁容，讓許多朋友以為他是世家子弟，靠吃不完的老本開出版社。

「從我懂事開始算，到離開家出外工作之前，我們家搬家二十三次，看得出我是窮人家的小孩嗎？」簡志忠談起他的兒時歲月。

出 生彰化田中小鎮的簡志忠，祖父曾是鎮上最有錢的人家，含金湯匙出生的父親琴棋書畫無一不精通，認為「謀生」是全天下最不重要的事情，因此，在遭遇二二八事 件，家產一夕幾乎全數充公的變故之後，簡志忠一家六口面對的，就是天天上門的債務和不斷搬遷，「因此，從小我就告訴自己，長大以後不要被金錢所困。」簡志 忠多次重複這句話。

豐富搬家的經驗告訴他，房子大小和一家人幸福不幸福是沒有關係的。

他形容，那時住的經常是人家房子後面搭 出來違建，搭起木板棉被鋪一鋪，就是全家睡覺的統鋪，屋外有一個煮飯的爐子，遇雨就像露營一樣，「真的，搬家一點都不麻煩，書包背著就走。」簡志忠說，媽 媽最苦，因為上門討債都是同學的爸媽們，但媽媽總帶他們小孩唱歌作樂，兄弟每個人都很樂觀，「再怎麼窮，我們怎麼看都像是貴族，因為，我們的心始終不曾被 金錢所壓抑。」

因為不想被金錢所困，就算創業有成，簡志忠也不願靠追逐業績，累積更多個人財富。「業績沒有成長，但同事們的身、心如果能得到安頓，也很有價值。」他認為。

「很多人賺到錢之後，還是被錢所困，窮困時是被沒錢所困，現在是被有錢所困，一輩子當錢奴才。」在簡志忠的價值觀裡，金錢可以買到的東西很少，更買不到幸福感，年紀越長越相信，錢能買到的東西基本上對健康都有害，就算留給小孩也是有害的。

他認為，很多人賺了錢還是被金錢所困，歸根究柢就是「恐懼」兩個字。例如，恐懼公司沒有跟上這個社會，為生存就一定得競爭、不斷成長的價值觀期待；對物質的依賴也是一種恐懼來源。

簡志忠比喻，就像一個人從小就被告誡，如果不努力認真好好念書，就考不上中學、大學，然後嫁不掉、娶不到老婆，下場是找不到工作、買不起房子，一開始，恐懼只是一株芽，最後卻長成枝葉繁盛的大樹，但從此卻忘了回頭看身邊隨手可得的幸福感。

「我朋友說要報名上月球旅遊，我說他平常都不看月亮了，上月球有什麼意思？前兩天台北上空月亮少見的朦朧，有誰注意到？」他舉例說明他所嚮往的幸福。

暢銷書的終極秘密　讓員工對工作有感情，不瞎忙 問簡志忠，圓神一年出版的新書不到兩百本，台灣書市每年出版四萬多本新書，為何圓神新書總能擠進暢銷書排行榜，別家出版社不看好的《秘密》翻譯書，竟可以暢銷近百萬本，他的秘密又是什麼？

簡志忠說，「不瞎忙。」一本書從簽作者、談版權，到校對、發行、行銷，至少有九道關卡，其實同事們也常檢討，很多環節可以做得更好為何沒有。

他 認為，每個環節圓神的同事，做事都很精準、不瞎忙，但能這樣，必須這來自每個人內心對工作都充滿感情，所以他們閉上眼睛就能看得讀者的面孔，了解人群期待 的是什麼，選書嗅覺自然敏銳；常常想怎樣能排除讀者的閱讀障礙，如何能帶給愛書人更多的幸福感，自然就會盡力把事情做到最好，而不是靠老闆天天談業績成 長，因為，「談成長，就充滿壓力、充滿不安定感。」

簡志忠相信，如果可以因為提早下班，讓同事們身、心獲得平衡，人生豐富，他就會希望明天 快快來，因為可能有什麼好事要發生，這才是每個人都嚮往的真正富裕。「我看我同事一本書還沒上市，就已經快要忍不住（昭告天下）的樣子，因為他知道這本書 又要暢銷了，而不是靠你逼他要成長、要成長。」這就是簡志忠和他的出版社的終極秘密。

宸鴻董事長江朝瑞日前大陣仗邀請 媒體及法人去廈門總部參觀，面對媒體及法人對技術取代及同業殺價競爭等問題，他可以說是無話不談，毫不迴避，只有被問到大客戶蘋果的訂單時，才會說，「拜 託，不要讓我們被罰五千萬元！」宸鴻的大客戶是美商蘋果公司，包括iPhone及iPad的觸控產品都以宸鴻為最大供應商，不過，每次被問到蘋果公司時， 江朝瑞從來不稱蘋果公司的名號，都改稱「水果公司」，因為，只要洩漏水果公司的機密，就可能被重罰，最高金額五千萬元。

去年，宸鴻因為股票股利只有○．五元，被投資界批評太「寒酸」，江朝瑞說，實在是因為去年資本支出太大，已超過去年的現金水位。今年由於資本支出已降到剩 一半，因此便從善如流，配發二十元現金及三元股票，希望能夠讓外界看到公司的誠意。

確實，宸鴻目前股本二十三．五億元，但去年營收達到一四三三億元，是股本的六十倍，股本是相對小了一點，可以適度增加股本。隨著江朝瑞順應時勢，積極與外 界改善關係，加上今年高配息及高配股，也讓法人對宸鴻的除權行情充滿樂觀預期。

（林宏文）

上銀科技（簡稱上銀）董事長卓永財，最近背了兩個黑鍋，這讓六月二十八日上銀台中股東會現場，成了一場解釋大會。

「（9B總裁）不是我講的，」不等股東和媒體詢問，卓永財就搶先在致詞時喊冤。日前行政院長江宜樺參訪上銀、和中部業界座談時，他身為工具機公會理事長，代表業者建議新台幣可適度貶值一○％、到三十二元兌一美元；隔天竟刊出他嗆央行總裁不肯貶值救廠商，卓永財十足成了箭靶。

股東會後，記者再問卓永財匯率，聽得一旁的上銀總經理蔡惠卿趕緊滅火：「不可以再害董事長了。」卓永財也無奈表示，匯率是複雜議題，「代表業界反映心聲後，就要回頭打拚事業了。」

另外，陸續有外資對上銀應收帳款偏高、高成長不再等疑慮，持續發布減碼、調降目標價報告，使得上銀股價從前年最高四百，至今一路腰斬逾一半，卓永財可說是又背了全球景氣低迷的黑鍋。

卓永財說，中國代理商庫存已陸續消化，第二季應收帳款有望回沖上千萬美元，六月營收有機會重回新台幣十億元大關。有「喊話」有差，果然七月一日股價逆勢上漲超過二％。

「什麼都可以問，沒問題。」趙偉國豪爽直言，大談發跡、生涯規畫，甚至是挖角高啟全。紫光未來布局，究竟他還有什麼樣的盤算？

十一月三日，《今周刊》採訪團隊在深圳五洲賓館，專訪紫光集團董事長趙偉國。

「什麼都可以問，沒問題。」趙偉國豪爽地說。長達二個半小時、一百五十分鐘的專訪，從他整併聯發科的計畫、發跡過程、挖角台灣DRAM大將高啟全、到國外媒體認定他是因大陸前總書記胡錦濤之子，胡海峰的支持，才能大展身手，在採訪過程中將一一求證。

談聯發科》

展訊可以賠錢做生意，

聯發科一定撐不住

他一改過去的低調，大談他的計畫和作法，以下是他的專訪紀實：今周刊問（以下簡稱問）：如果可以投資聯發科，你打算怎麼合作？

趙偉國答（以下簡稱答）：聯發科、展訊如果未來能夠合併，在移動到物聯網領域，包括數位電視這些領域可以提供更有競爭力的產品。合併後是什麼情況，我也還沒有仔細想這個事情。

事實上我和蔡先生蔡明介也從來沒有見過面，因為沒辦法談，（台灣）政策已經決定了，你沒辦法談業務，總不能談天氣吧。

問：外界擔心，合併之後，聯發科就會失去主控權？

答：我是希望聯發科跟展訊合併，目前聯發科肯定是比展訊值很多錢，現在估值，可能大家併完，台資還是大股東。聯發科是展訊估值的大概兩倍以上，肯定它更值錢。

問：聯發科不跟紫光合作又如何？

答：他(展訊)這樣打下去，最終肯定會贏聯發科，因為我的錢多嘛！

展訊可以不賺錢，聯發科能不賺錢嗎？因為我的資本比他強大，我每年可以賠錢，我可以一直賠，現在展訊只是我的一小塊，我別的生意賺錢，展訊假設我一年賠掉二十億元，那聯發科會賠掉更多錢，他慢慢就受不了，他又是上市公司，對我們來講，所以這種競爭壓力結果大家都是（輸），生意人求財，但沒辦法。

談投資台灣》

現在是台灣最後競爭

機會，過了就沒有問：台灣擔心開放之後技術流失，你覺得呢？

答：美國就不怕技術流失？中國不怕技術流失？這種非常短視的，甚至是愚民作法，愚民政策，表面上保護你，其實在害你。

那我們為什麼願意來投資台灣企業？比方力成，我們用我們資源和他合作，他獲得發展，等於我發展，我想台灣擔心主要是安全，到底他（指投資）對安全有什麼影響？

我沒有謀求力成主控權想法，其實我至少可以要兩個董事，百分之十幾就可以有四個董事席位。

我認為現在是台灣經濟最後一次機會，為什麼這樣講？第一，大陸正從傳產向科技業升級；第二資本會對外輸出，如果大陸十年以後布局完成，發展像美國一樣相對 穩定的狀態，還有哪個國家地區會對台灣大規模投資呢？沒有！這個機會過去之後，至少再十年二十年，我看不到台灣還有（同樣機會）。

問：你怎麼跟高啟全聯絡上的？

答：我們決定進入產業後，就要找人，其實也不限定是台灣人，也許日本、韓國、美國人，恰巧有人說到他。

七月分吧！我們只見到一面，就談得差不多，我沒有特別說服他，就是談彼此想做什麼。他其實一直想找一個有足夠資本支撐的平台。他考慮更多的是如何平穩離開，不要影響華亞科、南亞科發展，不讓台塑受傷害。

對Charles（指高啟全）來講，這平台就更大，他可以在各個方面運用對記憶體產業的了解，我們不是要他去弄個DRAM的工廠。其實，我們現在正在進行NAND的相關方案，用一百億美元蓋一座廠。

談個人發展》　

做房地產只是要賺錢，

所以轉去接紫光

問：可否談談你自己的商業經驗，你是怎麼挖到第一桶金的？

答：你去網站查新疆健坤房地產開發公司廣告，○六到○九年，我就那個時候賺的錢，過程和每個大陸做地產老闆都差不多，你看看萬科的發展，○八年每個禮拜房子都在漲價。

當時我做房地產原因，第一個我覺得這市場很大，九○年代中國人有自己住房的人很少，但我在北京做不了房地產，我在新疆出生，剛好有個同學在那做房地產，我就跑去找他。房價上漲是○六、○七年一下衝上去的。

問：個人資產如何四年快速累積？

答：我去新疆，其實就帶了一百萬人民幣，我○九年到紫光，我算算資產加現金大概有四十五億元，我來紫光投了六億五千萬現金，我現在在新疆還有房子在蓋，估計要賣十年，一坪米賣一萬元，還有一半利潤，原來拿地比較便宜嘛，一坪也能賺個五千元。

問：為什麼又要去接紫光？

答：我去新疆是為了賺錢，但不是我的理想，我的理想還是要做技術；另外房價也不可能無限上漲，所以我回來，當時是清華想到紫光這樣下去不行，就找我和我談。

問：為何你接手時，媒體報導紫光重組有問題？

答：那件事情正好可以看出我不是有政府背景的人，因為看他們寫的股東怒斥國有資產流失，肯定認為我們是民營企業嘛，他說這個國有資產流失，主要是紫光這個 品牌比較值錢，資產是很爛，但是品牌值錢，所以認為便宜嘛，我入股價錢便宜，他本來不想我進來，因為進來貪汙腐敗就不能做了，對大陸人來講，恐慌的背後都 是利益。

問：在銳迪科收購案裡，紫光的力量大到可以跟上海市政府競爭？

答：其實不是，我是在海外完成收購的，因為我在大陸得不到路條（註：官方許可）。你做完了後就沒人管你，就是我沒有申請大陸那個對外投資路條，我就直接在 海外完成收購，拿不到路條，資金沒辦法出去，我就在海外借錢，也不多嘛，九億美元，收完之後沒人管我，再自己買回來。

問：《華爾街日報》問過你是不是政府的白手套，你的答案是？

答：政府是離不開靠不住的，政府還需要拿我們當白手套？要是白手套，美國政府早不讓我在美國投資，美國都來調查過我，我所有背景材料，相信他們都一定看過。

問：習主席去美國，不也帶你去？

答：馬雲、馬化騰都去了，大陸企業做好必須跟政府好，台灣也一樣的。

問：你花這麼多錢投資，政府的大基金有投資你嗎？

答：到現在還沒投進來呢！因為他們決策比較慢，我後來都不太想要，但是我又怕他投給別人，早先我就說我反對它們（大基金）。

談紫光投資》

用股票賺取資金，

才能以小吃大

問：為什麼紫光股份資產只有四、五十億人民幣，卻能花二百四十億元人民幣買威騰（WD）？

答：紫光股份我第一步是定增二百四十五億元（向特定人發行股票），之後它淨資產就會到三百多億元人民幣。

問：接下來都會用這種方法做？

答：我不能說，其實你可以猜他會用什麼方式來玩。

問：在台灣，公司能以小吃大的並不多，你怎麼做的？

答：你看，那個資本是在股票賺的錢對吧，那我獲得了新的投資資金，不就一舉兩得的事情。

問：那會不會泡沫？

答：正因為現在泡沫大家才會投嘛，沒有泡沫誰會投資。現在我買的便宜嘛，我貴一點賣給大家。我賺的實際上是這個錢嘛。

問：紫光集團究竟賺不賺錢？

比如說展訊跟銳迪科，我是以一百六十億元收購的，我作價三百六十億元讓英特爾入股，我等於資產上締造了兩百億元。

然後給團隊給了四十億元，我們拿了一百六十億元，這是一種賺錢，帳面資產增值。

第二種是像紫光股份，完成後我會持有紫光股份五億多股，股價現在是九十多元，如果股價是一百多元的話，我是二十六塊五毛一的認股價，等於帳面可以賺到五百億。

問：展訊和銳迪科會再上市？

答：肯定會再上市。

問：美國媒體估計你的身價值二十億美元？

答：很難說值多少錢。但是你要想算，你可以去算那些上市公司，我在紫光集團大概占四九％股份。健坤有七○％是我的。我對這個不是太關心。

問：外媒報導，你接手紫光時，胡主席的兒子胡海峰正好在清華控股裡？

答：沒有，他原來在同方，我們是同事。

問：你們認識嗎？

答：不是太熟。他年齡比我小。在我朋友中，沒有任何一個領導二代，因為我就是不需要。

趙偉國語錄 透露處事態度

人生處世態度

☉「在挫折面前要有毅力，在誘惑面前要有定力，在機遇面前要有魄力。」☉「先做人，後做事，厚道做人，精明做事，做人可以吃虧，做事不能吃虧。很多時候，做人就是做事，做事就是做人。」☉「廣交友，慎交友，深交之人，寧缺勿濫。」

對產業發展的態度

☉投資IC設計產業是「但求所有、不求所在」，也就是說，在乎企業的所有權，不求企業在不在大陸。

對成功的看法

☉「成功是成功之父」，他認為一個人成功的閱歷更有可能帶來下一個成功，寧可成本高一些，也要選擇一個有著成功做事經歷的人——那怕是小事。

☉堅信「辦法總此困難多」。因此他不會抑鬱、感覺不到壓力，每天吃好睡好、心無旁騖。

人是商業的主角

☉「最大的問題是團隊，領軍人物太少，出類拔萃的幹部太少，真是三軍易得，一將難求。」☉「企業家認識的人不需要太多，上面有幾個鐵領導，社會上有幾個鐵哥們，再有幾個能幹的鐵下屬，加起來，不用超過30個人，包打天下。」

企業家需具備的素質

☉要有社會理想，即內心深處的一種精神力量

☉要有政治智慧

☉要有經濟頭腦

☉要有管理能力

☉要講義氣

撰文 / 周品均

他，豐田汽車第三代舵手，統領三十三萬名員工，上任後曾遭遇虧損考驗，如今獲利連續創下新高，接班這七年，他如何逆轉業績？

二00九年豐田章男接任豐田汽車(Toyota)社長之後，極少接受財經媒體專訪，原因是他認為外界往往只專注在企業的數字表現，忽略了他真正的經營想法。雖然低調，去年度豐田獲利仍可望創下二.二七兆日圓(約六八一0億元新台幣)的新高，這位特立獨行的大企業第三代，終究還是全球媒體關注焦點。

這一回，他破例接受日本《東洋經濟週刊》獨家專訪，同樣是從「不談數字」的理念講起，一層一層，罕見而完整地自㓤如何帶領三十三萬名員工開創新局，以及自己在企業經營上所堅持的責任。本刊取得《東洋經濟週刊》授權，以下是專訪摘要整理：

他只談感受提想法引導同仁獨立思考

問：在公開場合，你為何總是避談「數字」，只是「傳遞想法」？

答：假如我把各種數字拿出來講，會變成只是凸顯數字，反而偏離我想表達的想法。成為社長後，每當我只講自己的心情，周遭的反應都是「不懂他在講什麼」。這是因為，公司內部或外部的人，一向都是被數字牽著走。

公布財報資料時也一樣，「創下獲利新高」這樣的句子，一個字也不會從我嘴裡冒出來。我不講，行政同仁也不講，公司已自然而然地變成一家「不去談獲利，而是談感受」的公司。

問：大家不會去猜測社長的意見、看社長的臉色嗎？

答：打從出生以來，就有人說我是「小少爺」，既然是小少爺，從我幼年時期，身邊就不乏奉承的人。我很討厭有人跑來向我展現奇奇怪怪的奉承態度，也很排斥員工向高層做出這樣的行為。

由於我是先做別的工作再進豐田，進來後，很希望能追上周遭的人，加上不服輸的個性，所以一向都會找公司內的專家請益，而且不是只找職位比我高的人，也找職位比我低的人、同事、前輩、前同仁等對象，只要我認定「這個人是專家」，我都會表達欽敬。這些人士在我當上社長後，都成為我的榜樣。

但出乎意料的是，並沒有人來向我說「最近你是不是太得意忘形了？」「你是不是有點被捧到忘了自己是誰了？」之類的話。沒來找我講，應該是因為我都沒有變吧！假如我變了，身旁有很多人都會來訓我這樣的話。

豐田這種規模的公司，假如凡事大家都應允上意，凡事都聽高層的指示，絕對會出問題;所以才勢必得由領導者「們」來帶領，盡可能在距離第一線近的地方下判斷、決定事情，然後責任由我來負。

他學汽車設計、攝影重品味才能讓品牌更酷

問：你開賽車、又常與時尚名人對談，不擔心民眾會覺得你愛出鋒頭嗎？

答：我真的很不喜歡啊!但不喜歡是一回事，若問我為何會開始做這樣的事，是因為我是公司產品的最終負責人。

我是凌志(LEXUS，豐田汽車旗下的頂級車品牌)的品牌長(CBO)，也是它的超級試駕員。我不是工程師出身，假如我不持續地好奸磨練自己對於「更棒的車」的敏銳度，將無法扮演好這樣的角色。

為此，我學會了開車(指專業耐力賽車手的訓練)。還有，我找了設計部的超級元老(已退休)來當「家庭老師」，教我看懂車子的設計。他說，身為一個社長，不要去講「車子的這條線如何如何」、「車子的咖嚏咖嚏聲怎麼樣」之類的無聊小事。

身為品牌經理人，要扮演最後負責把關的角色，就必須從提升自己的品味敏感度開始，因此，我曾一度練過攝影，構圖中要放什麼？後方要拍出什麼？藉此磨練品味。

王於時尚方面，對於我的服裝，有人建議，「只要觀賞賽事時，社長能穿帥一點來，公司也絕對會變得很酷。」雖然一開始我說，「不用了，男人就是要穿作業服。只要適合我就行，你很煩!」但有一次凌志在美國紐約辦活動時，我首度穿得很時髦參加，結果發現，那時國外媒體的反應變得截然不同。

到明治大學教課時，我也是同樣的打扮。對學生來說，一講到豐田汽車的社長，他們腦中就只有「站在講台上，不可一世地發表演講啦」之類的印象。若要讓他們覺得「欵……，他竟是這樣的人？」不能光靠心情的傳達，我改變穿著後，學生就對我呈現出不同於前的反應，慢慢親近我了。

他不畏自動車潮流十年內仍靠人類判斷路況

問：一旦汽車都可以自動駕駛，會變成什麼情況？

答：會變成選哪個牌子都一樣。

在各種工業產品中，車，是唯一一種會讓人們在前面加上一個「愛」字的，我們會說「愛車」!然而一旦成為差異有限的基本商品，顧客恐怕就不會再稱自己的車為「愛車」

但我們必須堅持，在眾多交通工具當中，應該讓車子繼續值得在前面加上「愛」這個字，要想盡辦法讓它成為令人愛不釋手的東西。一旦捨棄這樣的堅持，汽車廠商的品牌價值就消滅了。

至於自動駕駛的未來，這樣講吧，「假如在德國紐堡林二十四小時耐力賽中，自動駕駛的車子贏過我這個人類的話，我會對它有點信心。」講這話，或許外界會覺得我不接受自動駕駛，其實不是。

我只是認為，以目前自動駕駛發展的階段來看，開車時，有些判斷還是要靠人類來做，像是「在這裡超車是否比較好？」「這個轉彎處不宜讓人家超車」這樣的情形。

在一條「沒有任何狀況」的道路上，自動駕駛是最有效率的手法;但車子在路上行駛，會碰到各種狀況。像是要離開原本的車道、變換到有其他車子的另一車道、超車、讓別人超車……，現在只有人類能夠全部做出適切的判斷，但五年、十年後就不知道了。

他接受繼承者的宿命換個人生不見得比較好

問：對社長來說，豐田這個名字是什麼樣的存在？

答：我別無選擇，我並非主動想要姓「豐田」才出生成為嬰兒，是命運。

大概在我四十歲左右吧，公司固然有一些支持我的人，但絕大多數都是抗拒我，不，應該說他們無法親近我吧!一旦有人和我走得太近，別人就會說他「奉承人家是想幹嘛？」不然就是「如果欺負這個人，他會向社長(老爸)打小報告」之類的。

我也曾經嚴重受排擠，嚴重到我開始思考，自己待在豐田真的好嗎？最後，是公聽會(編按：0九年豐田在美國大規模召修汽車，一0年二月豐田章男出席美國眾議院因此舉行的公聽會)徹底解決這個問題。我那時心想，我這個社長的身分終於要結束了。結束歸結束，由於是第一次幫得上豐田的忙，所以我非常開心。

那算是心情愉悅嗎？總之，當時我深深體會到，自己很喜歡豐田，也體會到有很多員工都很愛豐田。

我一度想過要捨棄姓名，認真想過要離開公司，換個名字。那時我想，假如自己在這家公司待著會讓很多人不幸福，那我不要。可是，我還想過另一件事，就是「換個人生就會比較好嗎？」假如現在起從頭來，去過另一種人生，我覺得自己畢竟還是喜歡車子、喜歡豐田，所以也就算了。

問：你提到換名字？具體來說，有想過什麼作法嗎？

答：這個嘛，就是我賽車時用的化名「Morizo」呀!那時我是在逃避啦。但事到如今，這個名字變得大有用處。

我是在當上日本汽車工業會會長後，開始這麼覺得的。當有人問我，「以會長的身分，您覺得這款車如何？」我就回答，「身為Morizo，我很喜歡。」這是一大用處;我可以用Morizo這個愛車人、好車者(Cat Guy)的身分發言，而且外界也已經認同我這樣。

原本或許只是一種逃避，現在卻變成我的另一個角色，對於這一點，我真的覺得太好了。在東京改裝車展或名古屋改裝車展中，有人向我要簽名，我問「要簽哪個名？」百分之百都要求「簽Morizo」。

問：社長的接班人選已經規畫了嗎？

答：我的接班人，至少從年齡來推估，絕對不會姓豐田。社長並不是有人任命就能做，他必須自己努力，好好讓周遭的人認同他的地位。我自己當上社長時，就很擔心大家會不會願意跟隨我。

他透露接班人選絕對不會是「姓豐田的」

某個前員工，噢，其實就是我父親，他曾說，公司高層的器量有多大，公司頂多就只能發展到那種程度，所以公司高層務必要努力提升自己的器量，否則發展將停滯。聽到那番話，我甚感不安。

他是我在社長一職上的前輩，但也是我的爸爸。他嚴肅地和我講了這些話後，我心想，「我有那樣的器量嗎？我沒有休假的閒工夫了。」

我就任為社長後，發生的事情非常多，包括東日本大震災在內。每碰到一次事情，對我就是一次考驗。我該守護誰？什麼事項該優先處理？處理這些事情時，一直以來，我在不知不覺間學到的東西，都派上用場。

所以我的想法是，公司裡一千名參加部長會的主管(指部長級)，全都是我的接班人選，不用是姓豐田的。有一天我總要交棒，但，交棒是要親手「交」的，不能用「丟」的，所以我已經展開交棒作業，現在我會把自己的感受講出來，像是灌輸我的心得:「社長這個位置，可不是別人交給你就能當。」等等。

問：豐田的營業利益現在近三兆日圓，你的看法是？

答：利益的金額只是結果，它可能因為外部的加分因素而變多，也可能相反，像匯率、天災等。它就只是結果，不能把它當成目的，這是最重要的。不過，豐田對社會最大的貢獻，畢竟還是好奸賺錢、確保就業，以及繳納稅金。

雖然是用利益二字稱之，但它其實有一半是稅金。對於繳稅這件事，我們很堅持。在我當上社長後，以單獨報表來看，公司連續四年虧損。這四年期間，我們完全未能繳稅金，這真的讓我很難受。在豐田的歷史裡，我是唯一一個未能繳稅的社長，這等於是對社會沒貢獻。

問：在規畫經營策略時，是會看到今後的幾年呢？

答：大概三十年吧。

舉例來說，現在這時期停產一星期，是很傷的事(編按：今年二月豐田子公司愛知製鋼爆炸，導致豐田汽車原料短缺而停產一周)，但那樣的零件(如果採用替代品)，我們無法確定長年使用下來的品質會變成怎樣，所以判斷是停產一星期。假如這一星期繼續生產，而在二十年後零件因為長年使用出狀況，我們可負不起這個責。

他堅持企業責任不讓現在的決定留下惡果

我常以「花瓶裡的一枝花」與「有根向外拓展的花」來比擬。假如你只要一枝花，那個星期就可以繼續生產，也會有股東所期待的成果(業績數字)。但我們這次下的判斷是，這時期的股東大會當中，我可以充當眾矢之的，當面說明，所以沒關係;但假如是二十年後出了事，再由某人來當眾矢之的，那可就辛苦了。

問：最近不會覺得想要逃走了嗎？

答:從豐田社長一職逃走嗎？為時已晚了吧。都這樣了，還逃掉就太沒責任感了。這已經不再是我一個人的人生了，而是牽涉到很多人的人生。社長這個位置責任很重大，假如我只想到自己，早就辭掉了。