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聚划算閻利玟:團購必須回歸營銷本質

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=24&id=6072

 2月16日上午消息,聚划算總經理閻利玟今天上午在微博上表示,行業未來的發展必須回歸營銷本質,團購是商家促銷的通道,通過自己的存在讓消費者享受到物廉價美、驚喜不斷的商品或服務;讓商家持續不斷地推陳出新、滿足消費者日益成熟的需求。

  近期,領團網《2011年全國團購網站普查數據公報》等諮詢機構的數據報告顯示,2011年,全國範圍內已有千家團購網站關閉,佔團購網總數的 1/3。另一方麵糰購交易額卻不斷攀升,2011年中國團購交易總額超越北美市場高達216.32億元,同時還幫助消費者節省了282億元以抵抗高企的 CPI。速度和利潤的矛盾日益突出。

  在高速的發展過程中,忽略了傳統產業進入電商時代面臨的多重挑戰,包括交易信用體系的缺失、用戶體驗的良莠不齊、基礎交易平台的低成熟度,導致消費者 的投訴不滿直線上升;另一方面,團購行業長期處於無序競爭的狀態中、部分從業者急功近利的心態和過度透支供應商資源的非良性循環導致利潤率的不斷下降和獲 取流量成本的不但攀升,讓團購行業陷入「低門檻進入,高風險運營」圍城之中。

  因此,從年初開始,眾多團購網站紛紛尋求轉型,目前轉型商城的團購除拉手網著手B2C商城化之外,糯米網也推出了網購頻道,24券的「精品商城」,窩窩團則上線新域名窩窩商城,以更多優惠券的形式挽留用戶更多的駐足,多呈現出類似天貓的形態。

  團購轉型商城,是畫貓不成反類犬。知名導航網站領團網CEO王啟亨表示,聚划算的成功是因為淘寶構築了一個目前世界上獨一無二的互聯網消費者、中介和 商家交易交互的平台,這使得聚划算可以用創新營銷模式將緊耦合團購3.0平台做成跨產業的大平台(經濟)和大舞台(文化)。

  2011年團購報告顯示,聚划算更是風景這邊獨好。2011年度聚划算團購交易額為101.8億元,佔整個團購行業的半壁江山。聚划算的成功是「生態鏈」優勢:淘寶海量用戶、網絡信用(支付寶擔寶模式)、配送、物流、淘寶上的海量賣家。

  「上述資源是「電子商基礎設施」,其他網站需要重構這些基礎設施,因為阿里系的關係,聚划算「與生俱來」」。阿里巴巴集團秘書長邵曉峰表示,「其他團 購網站需要天價買流量,平均單個用戶獲取成本甚至超過商品單價,而在聚划算這裡不同。與搜索引擎、網址導航、硬廣(位置拍賣)的「通用型」營銷產品不同, 聚划算不是比誰投的錢多,而是比誰愛玩、會玩,營銷成本就會很低。」

  隨後記者致電閻利玟,其表示,聚划算在過去的2年中,每天有上千個商家申請,是商家促銷的通道之一,2011年關聯銷售率30%,另外還有30%的消 費者會選擇收藏商戶店舖。2012年聚划算將進一步加快市場化,在這個過程有困難和挑戰,驅動模式創新和公司活力,採用市場門檻進行調控。

  在業內人士看來,單純追求流量的時代已經過去,團購網站的轉型一定要回歸到精細化運作上,成為商家的高營銷價值的平台。提高平台的影響力以及用戶忠誠度,通過不斷創造差異化的增值點,提高消費者的用戶體驗。

聚劃 劃算 算閻 閻利 利玟 團購 必須 回歸 營銷 本質
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王冠雄:我所認識的閻利玟

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儘管早有心理準備,今天看到閻利玟被判刑的新聞還是心頭一震。

一年前,因涉嫌受賄被刑拘的淘寶聚划算前任總經理閻利玟(花名慧空)獲最後判決:根據杭州市西湖區人民法院的判決書,閻利玟被判處有期徒刑7年,違法所得繼續予以追繳。與此同時,多名涉案的前聚划算員工也被判刑。

2007年,我在阿里巴巴軟件公司負責市場,有幸趕上了B2B網站上市的輝煌。彼時,整個阿里信心爆棚,準備在軟件行業大干一場。在阿里軟件,閻利玟負責AEP平台(即後來的阿里巴巴「軟件互聯平台」)。他的直線上級是工號前100的阿里創業元老,和我當時都是資深經理。

閻利玟是四川人,2006年阿里巴巴收購了成都網構公司,整個網構班底進入阿里,與阿里一部分團隊、招募空降兵組成了阿里軟件。印象中的閻利玟,工作細緻,善於表達,人緣很不錯,大家都叫他「閻老闆」。2008年中,我們倆一起去蘇州工業園考察,一路深談了許久,感覺他是一個有想法、不輕易袒露內心的人。

2009年7月,阿里軟件分拆,閻利玟所在的業務板塊併入淘寶。2010年底開始,團購市場紅得發紫。閻利玟敏銳地看到了這個big chance,內部申請成立了聚划算項目組,結果一炮打響。一舉奠定了地位,聚划算成為淘寶的核心業務之一,閻利玟被任命為總經理,級別超過了老上級。在阿里體系內,可謂火箭式上升。也有老同事私下說:「以淘寶的資源做團購,聚划算算不得很了不起」但這不能否定前期閻利玟本人的推動和執行力。

這再次證明:方向比努力更重要。坦率說,這也說明阿里還是給新人機會的,當然其整體偏愛、重用子弟兵的導向依然非常明顯。我從阿里出來後,就沒怎麼聯繫了。後來看到他做起來了聚划算,我短信恭喜他,還約定在北京好好聚聚。

2012年初,就看到消息說他出事被抓了。老同事們私下紛紛議論,有人說金額搞不好有上千萬,網上甚至有人傳言要判無期。

阿里巴巴在針對閻利玟刑拘的公告中強調,「在今天的社會環境下,阿里可以為自己找n個藉口來姑息自己。但姑息自己的今天,就是毀掉明天。反腐防腐是個系統工程,我們為了自己的生存,我們不需要藉口,我們需要勇氣,智慧和能力。來自各界質疑和各種壓力下的痛苦,決心,決定,結果,都考驗了我們的理想,文化,管理能力,制度體系能力。這是我們的寶貴財富和未來基石。在整個過程中,我們也欣喜的看到,絕大多數員工是正直的,抵禦住了巨大的誘惑,我們為他們感到驕傲。」

一如既往地高調,一如既往地煽情,一如既往地強調價值觀。這就是阿里巴巴公關天下無敵的秘密:將一切問題極其強勢歸因於價值觀,抓大放小,不及其餘。在社會轉型期的中國,沒有哪一點比講誠信、講創業、講商業文明的價值觀更征服人心。客觀上說,在業務急速膨脹和員工規模並行增長的大背景下,阿里巴巴對價值觀的守護和捍衛著實不易。顯然,這也會帶來一個越來越大的副作用:精英群體認為這是毛式宣傳術,太高調有問題。

看了法院公佈的判決書:閻利玟在聚划算工作期間,先後於2011年4月17日、10月27日兩次收受杭州點創科技有限公司法定代表人萬某為感謝其關照而購買的兩輛轎車,總機價值53.8萬餘元。

實話說,這點錢相比阿里巴巴高管的平均薪酬和持有的大筆期權來說,根本不算什麼。我感覺非常奇怪。當然,也許公開的只是一部分,網上流傳的阿里廉政部對閻利玟問題的公告截屏不知真假。

有些聲音說,阿里巴巴搞「竊國者侯,竊鉤者誅」,馬云搞削山頭運動,刑不上大夫。但是,閻老闆犯了錯是事實,即使有內部創業者的光環也無法遮掩;馬云的支付寶股權風波是另一碼事,合在一塊扯,就是搗糨糊。

我曾是阿里員工,也深深佩服馬云的視野、自嘲和鼓動能力。但我更是一個互聯網的信徒、冷峻的商業觀察者,阿里經歷並不影響我看待阿里巴巴和馬云的客觀立場。譬如,上個月我就王林事件在FT的專欄《柳傳志馬云:請不要辜負這個時代》,公開批評馬云以其影響力不該「怪力亂神」,客觀上助長了當下中國的迷信之風。

坦率說,我覺得說「馬云故意搞閻利玟」太扯淡,這太低估了馬云。許多人不爽馬云,但為黑而黑,沒意思。馬云絕不是這個level,否則,他走不到今天。何況閻利玟的級別和勢力在阿里高管內還差得遠,談不上削山頭。何況,最後判決是法院判定。讓馬云的歸馬云,讓閻利玟的歸閻利玟。

「昔日同事,當年戰友。一朝領命,勢如破竹。一馬平川,一騎絕塵。一鳴驚人,一步登天。一念之差,一足之失。一觸即發,一針見血。人非聖賢,孰能無過。不辭其咎,不掩其功。慨當以慷,敢作敢當。苦其心志,勞其筋骨。福兮禍兮,禍兮福兮。浪子回頭,千金不換。復出有時,傳奇可續。一言難盡,一路保重。」—-這段話,是阿里軟件老同事、熊武才先生在微博上的感慨,於我心有慼慼焉。

在微博上,我一直沒取消對數個「名義上已不存在」的人的關注。自殺女孩「走飯」是一個,另一個就是「慧空」。衡量一個男人的的標誌,不是看他登到頂峰的高度,而是看他跌到低谷的反彈能力。

閻老闆,希望有一天,可以看到你再度發聲。

王冠 我所 認識 的閻 閻利 利玟
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閻利瑉:在新零售領域再做一個“聚劃算”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0912/165090.shtml

閻利瑉:在新零售領域再做一個“聚劃算”
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閻利瑉:在新零售領域再做一個“聚劃算”

他打算怎麽做?大起大落之後他又學會了什麽?

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

文 | 王亞奇

閻利瑉出獄已近一年。近日,這位前聚劃算總經理要在新零售領域再做一個聚劃算的消息引人關註。

細數中國商業史,在某個時刻被命運拋入深谷,或一夜之間鋃鐺入獄者不在少數,但能經歷成功——失敗——再成功三部曲者寥寥無幾。但是,這並不妨礙大家對他們出獄後動向的著迷:曾經的傳奇真的結束了嗎?

對於閻利瑉,續傳可能剛剛開始。

而今邁步從頭越,閻利瑉為什麽要做一個“果小美版聚劃算”?他打算怎麽做?大起大落之後他又學會了什麽?

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(*果小美創始人閻利瑉)

9月6日,北京,創業家&i黑馬在果小美投資方IDG資本位於中糧廣場的辦公室見到了閻利瑉。閻今年37歲,留著多年未變的平頭,圓臉,闊唇,因為一直保持向下方看的樣子,鏡片後的眼睛形成了兩條細細的線。如果不是言談間他的對答如流和極為清晰縝密的思考,我們很難把眼前這個看似羞澀、靦腆的人和“有自我催眠能力、有激情有說服力、有超強執行力”的閻利瑉劃上等號,而這些,都是前阿里同事對他的描述。

“您考慮過再做職業經理人嗎?”創業家&i黑馬問。

“職業經理人,我有想過。”停頓數秒後,閻平靜地補充道,“也做了十幾年,現在相對想做一些自己可控的事,所以會選擇創業。”

如此看來,四年牢獄之災猶如人性的煉獄場,並沒打消他想要掌控命運和幹件大事的欲望,而讓他進入到了自我認知的第二階段——要兼聽則明。“還敢催眠呢,現在連睡覺的時間都沒了。”閻利瑉笑稱。這是整個采訪過程中,他為數不多的情緒表達。

莫道讒言如浪深,莫道遷客似沙沈。千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金。劉禹錫的這首詩說的不止渡盡劫波,還有九轉功成。

重回零售賽道

閻利瑉是去年十月份回到成都的。歸來後的近一年里,他主要幹了這麽幾件事:休整了幾個月,春節後在成都極米科技做顧問,尋找創業標的,今年六月底All in辦公室便利貨架,搭團隊,見一波波投資機構,融資。

與很多初創企業囿於人才和資金的情況很不一樣,閻利瑉有大量的支持者,其舊部會親切地稱呼他“老大”,在他的微博下留言“期待召喚”。閻利瑉曾透露一個細節,此前已有十幾批人從北京、杭州到成都,等著他的項目。按照接近閻的人士的說法,期間不乏雕爺、IDG資本董事樓軍這類知名人士親自飛往成都與其談論投資事宜。

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官方資料顯示,成立2個多月,果小美已進駐成都高新南區200多家公司,鋪設了300多個點,累積完成了總額超1億人民幣的三輪融資,公司骨幹成員中多有來自阿里巴巴、支付寶的老員工。

“(資本、人脈來找我)不能說都是個人影響,很多因素在里面。這是個風口,恰好我們又堅定要做,團隊起來不算慢,模型跑出來似乎也不錯,才有了現在的結果。”閻利瑉說。

毋庸置疑,閻利瑉趕上了無人零售的紅利期。2017年初,在門檻低、回本快,可迅速規模化的誘惑下,眾多新兵老將跟風而入,迅速扛起了一統辦公室流量入口的大旗。據創業家&i黑馬統計,目前該行業已完成融資的玩家多達數十家,其中包括原大眾點評COO呂廣渝創辦的猩便利;原回家吃飯團隊創辦的七只考拉,還有領蛙、老虎快購、小e微店等。果小美生逢其時。

但大量資本入局,並不等同於人們相信這個賽道潛力無限。從網絡上對“辦公室便利貨架”這件事兩級分化的評論來看,這並不是件能勾起大眾想象力的事。

“這個市場一年不超過500億,天貓上幾個店小二一年的KPI都比這個大。”閻利瑉直接推演出了賽道的大小。他告訴創業家&i黑馬,從平臺角度看,辦公室便利貨架真不是個風口。一、二、三線城市,一家獨角獸把競爭對手全部吃掉也推算不出一個千億市場。

既然如此,閻利瑉為什麽要跳進來?

一切源於半年前,他獲知的一個消息。今年4月,閻偶然從前同事處了解到辦公室便利貨架項目,其中有兩個數據引起了他的興趣,一是無人貨架在一家大概30人的公司運轉三個月大概有七八千元的銷售額,二是“霸王餐”的耗損率(創業家&i黑馬註,主要指未付款產生的耗損)大概在3%~4%,即每100元中有3到4元是收不到的。

閻說,他對辦公室人群關註已久。聚劃算當年也是每天早上10點鐘開團,沖著office客群去的。閻最早做過BI數據分析,結論是接近四成的人會把辦公室作為網購的收貨地。而目前線下流量比線上更便宜,獲客更精準,辦公室便利貨架又無限靠近目標客戶,每天陪伴用戶超8小時,符合懶人經濟趨勢,這讓它成為閻利瑉眼中獲取辦公室客流的最佳渠道。

“在很多傳統零售玩家眼里,訂單可能就是訂單。對我而言,從互聯網到電商,從PC到手機,我看到的是流量。辦公室便利貨架讓我們團隊看到了下半場流量變現的可能性,這是我們願意All in的基礎。”

在閻利瑉的想象中,辦公室便利貨架最終會是一個上半場+下半場的賽道。上半場,用貨架獲取流量;下半場,流量匯聚到線上,果小美會變成極致單品的“聚劃算”,辦公室範圍的拼多多,底層采用網易嚴選模式反向供應部分產品,消費場景由辦公室延伸到家。

但,如此宏願能否實現,關鍵看閻能否打贏上半場。

問題和解決之道

閻利瑉給創業家&i黑馬算了一筆賬:果小美自助貨架單個成本在300元~400元之間,貨品600元左右,BD成本100元,上一個點的基本成本在1000元。單個貨架按照目前2000元左右的月流水,30%~40%的毛利,一般兩個月回本。

看起來,這是門誘人的生意——貨架鋪設成本不高,賺錢模型不差。

問題恰恰在此,門檻低意味著同質化競爭激烈。各家賣的都是類似的快消品,一個公司只需要一家供應商,如何不在跑馬圈地中敗下陣,成為行業普遍面臨的問題。

“在天貓超市或京東超市,最常售的商品大概有幾千個SKU,7-11一家店大概也就2000至3000個SKU,現在辦公室便利貨架要選擇30至50個SKU,所以一定是買手模式,產品不會千篇一律。”閻利瑉解釋。

而為了解決SKU少,消費者眾口難調這一問題,果小美設置了六個初始套餐,其BD人員每到一個企業都會根據這家公司的性別比例、加班強度、行業屬性、消費能力、寫字樓level等推薦不同的套餐。

比如遊戲公司男程序員多,加班強度大,泡面、自熱火鍋、火腿腸、可樂一定是他們最喜歡的;一些會計師事務所、互聯網+裝修公司女性居多,對應的SKU里一定有酸奶、進口類商品。

進入運營階段後,用戶的購買額如達到一定數字,會獲得一個換品卡,可以在線上自主更換3-5個SKU。這樣做也是讓用戶有參與感。目前,果小美的上新率是每月換品20%-30%,2至3天實時監控補貨。

“淘系最擅長的就是運營。” 閻利瑉對此信心十足,這是他熟悉的賽道。

但一個更大的問題接踵而至——因無人值守帶來的貨物丟失問題,即耗損率。不可避免的,這是一門需要和人性對抗的生意。

“不是說去挑戰人性,那必輸無疑。這本身是件風控的事,從選公司到選位置,選品,客單價規劃,所有環節都要控制,不能到看報表的時候才發現耗損率超過10%,說我要撤了。那根本來不及了。”閻利瑉說。

在追求密集進駐一個片區的同時,果小美還更偏好那種加班強度高,人員流動小,員工天天待在辦公室的公司,原因是這類公司員工的自律精神較高。

貨架位的選擇也是門學問。比如,閻利瑉認為置於茶水間就絕對是個大坑。 “一定要放在流量大且眾目睽睽之下(的地方),否則君子慎獨這件事很難發生。”

與別家只掃一個二維碼即可購買所有商品的做法不同,果小美貨架的每個商品都有二維碼,這是不是變麻煩了?

閻利瑉的回答是,第一、單獨的二維碼可以追蹤商品的生產批次,便於把動銷不好(創業家&i黑馬註,賣不出去)的商品取回;第二、掃大碼很繁瑣,拿罐可樂還要在列表上找半天;第三、減少耗損。掃大碼的話,有可能用戶左手拿著12塊錢的零食,右手在手機上點了一塊八的可樂,拿A付B,還可以安慰自己說付過了。

能做選品,擅長運營,洞悉人性,隱隱看上去果小美似乎有大的機會成為該行業的領頭羊,但仍有風險。比如作為後來者的跨城之戰,它究竟能搶下多少地盤。

閻利瑉不以為意。他認為中國式創業最後很容易產生馬太效應。

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“這個賽道到後面會和滴滴、ofo很像,沒有所謂的區域性壁壘,不是說一家在一個區域深耕,就能建立起護城河的。”閻利瑉說。

圓夢

對於上半場,閻利瑉一再強調他只在意三件事:

一.速度。如果一開始就深耕供應鏈,成本可能會降低3至5個百分點,但這要花很多時間談商家,就慢了;

二.運營兜底。BD到很多辦公室後,能不能站穩,能不能把客戶服務好,這決定運營的穩定性;

三.融資能力。這件事門檻不高,一定要有足夠的彈藥。

“一個城市大概鋪1萬個點的時候,下半場就開始了。”閻利瑉表示。但當創業家&i黑馬提及上半場打多久時,閻直言還早,現在還不敢算一卦。

事實的確如此。盡管幾個月來,辦公室便利貨架項目融資不斷,但大都剛剛起步,也都面臨著基本的丟貨問題。在未來,無論是通過精細化運營,還是轉向設備和技術的改變來解決此問題,比如增加攝像頭或改良貨櫃,對玩家來說都是艱巨的挑戰。

“這個事太瑣碎了,全國遍地開花,累都要累死。”。

“把它做成線上、線下聯動太難了。”

質疑閻利瑉是一件容易的事。

他到底為什麽要做這件事?答案是,“圓夢”。閻曾是國內電子商務領域風光一時的人物,曾帶領為數不多的幾人成功探索出團購模式在淘寶的可行性,並用一年多時間使聚劃算占據國內團購市場的半壁江山。但這段即將大展宏圖的人生很快被按下了暫停鍵。2012年7月,因涉嫌非國家工作人員受賄,閻利瑉被判處有期徒刑7年。“一步登天、一鳴驚人…不辭其咎,不掩其功。”事發後,阿里前同事如此評價閻。

“原聚劃算核心團隊已有三人加入了果小美。當年大家都憋著一口氣,覺得沒把這個事幹完。本來心目中覺得會把它做得很大。”最近的一次采訪中,閻向媒體透露。

重拾劍戟,再戰沙場,不提往事,閻利瑉“消失的幾年”似乎消失了。其新公司員工的花名以西遊為IP,寓意西遊取經,閻為自己取名——至尊寶。“所有人都在判斷你可能成為一個什麽樣的人。但只有靠自我修煉、跨越挑戰,你才能知道自己是什麽樣的人。”閻利瑉說。

浮沈之後,他能將心中未竟的事業在移動互聯網時代完成嗎?

1994年3月27日,曾因挪用公款罪被判刑5年的孫宏斌刑滿釋放,而後進軍地產業,推動融創中國登陸港交所。

2001年5月15日,曾因貪汙獲無期徒刑(後改判為17年)的褚時健被準許保外就醫,隨後在家鄉哀牢山種下遍山柑桔,勵誌故事影響甚遠。

2009年7月4日,曾因盜竊公司資金等罪名被判刑6年的黃宏生獲得保釋,之後重新拿回創維集團主導權,並將創維分拆上市。

閻利瑉能否和上述諸位一樣,再出發後重獲成功?我們還不知道。

以下為對話精選:

創業家&i黑馬:這次創業為什麽選在成都?

閻利瑉:成都是一個消費能力特別旺盛的城市。北京一個白領掙2萬塊錢敢用1萬8嗎?成都人民敢用的。

從C端來說,各地除了口味、消費習慣上有一些差異,模型、方法論和經驗都是相通的。北京是一個戰略要地,我們很快會進來。但先在成都跑幾個月模型也不會影響世界格局。

創業家&i黑馬:上半場是貨架模式,對供應鏈的要求是怎樣的?

閻利瑉:上半場就是三個字——搬箱子。無非是你的選品、物流、倉儲、時效性、供應鏈端優勢能不能做出來,這些問題各家都會遇到。我們的模式是密度驅動。我對BD就三個要求,密度、密度、密度,千萬不要城東一家、城西一家。

現在供應鏈包括采購、上遊的采貨、前置倉、配送都是我們自己在做,需要把所有的坑都踩一遍。

創業家&i黑馬:選品是利用大數據做嗎?

閻利瑉:我們會用選品卡等運營手段結合用戶部分建議,更多的是自有團隊通過線上的熱力圖、區域性的商品熱銷數據來做選品決策。最後展現在貨架上的,就是最大程度滿足用戶需求公約數的商品。

創業家&i黑馬:貨源上,像三只松鼠這樣的獨家資源你們有多少?

閻利瑉:我大概算了一下,這麽多年積累下來的資源,20到30個品牌吧。

創業家&i黑馬:辦公室便利貨架之後會不會也陷入惡性競爭?

閻利瑉:在國外要完成一輪影響大眾生活的創新可能是3年到8年,中國恨不得三五個月。幹到3個月、5個月、8個月的時候一定會越過底線,可能做補貼、發紅包等。大環境改變不了,就看誰有本事把辦公室群體的價值深耕出來。

創業家&i黑馬:新一輪融資主要用於哪些方面?

閻利瑉:開拓新城市,搭團隊,還有就是中國式創業可能會面臨的直接競爭。大戰在即,糧草先行。

創業家&i黑馬:您怎麽看無人便利店模式,有沒有想過做這個?

閻利瑉:首先 “無人”兩個字我想不明白,難道供應鏈補貨的是機器人,陳列、盤點、打掃衛生的也是機器人?第二,它到底把哪個人“幹掉”了?我看到的就是收銀員,在成本結構里,收銀員大概只占5%-8%的成本。

中國消費者是一個缺乏安全感的群體,超市有沒有導購,對品牌銷量影響很大,網購時也總要跟賣家聊兩句心里才踏實,京東N年前是沒有找賣家的功能,現在打開就有聯系賣家了。

這個事情我想不好,也不做評論,要往後看。

創業家&i黑馬:經歷過之前的事,這次創業對您來說意味著什麽?

閻利瑉:還是要相對平和一些,不要把自己又放到一個非什麽事情不可、一定要怎麽怎麽樣的狀態,順其自然吧。

創業家&i黑馬:新公司為什麽延續了花名文化?

閻利瑉:去title化,且花名會讓你越來越想成為你取名的那個人。

果小美 辦公室便利貨架
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閻利 利瑉 在新 零售 領域 再做 一個 聚劃 劃算
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