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原康盛創想CEO戴志康談被騰訊收購後的那些事

http://www.yicai.com/news/2013/01/2389511.html
BBS在中國互聯網活躍了十年。今天想再找一個產品活躍十年,很難了。互聯網產品一波一波的升級換代,但BBS依然活躍在網民灌水頂帖工具之間,每天製造和引導著輿論。在BBS頁面底部,你經常能看到「Powered by Discuz!」,這家公司(北京康盛新創科技有限責任公司,以下簡稱康盛)在2010年已被騰訊作價6000萬美金收購,成為旗下全資子公司。

而在這被騰訊收購後的兩年裡,80後創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什麼?當時是基於什麼樣的考慮把公司賣給了騰訊?現在這家公司在騰訊裡面做什麼業務?

在北京的午後,上地三街一幢寫字樓11層,戴志康對TechWeb表示,「如果能上市或者被收購是一個更好的出路,其實不被騰訊收購也挺好的。」

為什麼沒有賣給他的天使投資人周鴻禕?戴志康說到,騰訊和360周鴻禕打的挺厲害,周鴻禕當時在態度上不是很同意,但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的,他說我們和騰訊打得挺厲害的,360把你收了,我說收了也可以,但是問題是這裡面要找到足夠的協同,當時360還沒有去美國上市,主要還是以安全為主,瀏覽器和遊戲業務,360的帳號體系與SNS都不是很強,所以當時就沒想到很好的協同方式。「老周也覺的得尊重創業著自己的意願,最後就同意由騰訊來收購。」戴志康補充到。

我們在被騰訊收購之前一直想做平台,就在尋找中發現了騰訊,其實騰訊是一個已經建立好的一個大平台,在這個平台上面的協同之間能共同做的事情比較多,比如說QQ號與SNS打通以後,借助於云計算的能力,能夠把Discuz! 這個產品做得更好,當時的初衷主要是這個。後來被騰訊收購之後,做了云平台、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟,做了一些原來我們設想了很長時間,但是都沒有做出來的事情。

這兩年裡,除了每年的站長大會之外,戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道,其實任何一個小的集體融入到一個大集體之後,都必須要遵循大集體的PR規則,所以小的集體融入到大的集體,大的集體就變成了一個集體,而不是獨立的一個集體。在大集體裡面,其實把PR看作一個錦上添花的東西,譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分,所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。

巧妙與創新

在戴志康看來,用戶每次想要用你的產品的時候,比別人快一個月得到一個創新的產品,長期以往,自然而然你就得到更多的關注度,和得到用戶的認可,形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名,只有20~30%的關注度在第二名身上,這裡面的80%關注度,第一產品就比第二的產品要好4倍嗎?其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的,比如說你產品比別人時間上早出一點,產品質量比別人好一點點,有三個用戶說你的產品好,有兩個用戶說別人的產品好,這個比例是3:2,在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別鬱悶的時期,我們花半年的時間去做一個什麼新東西,然後人家可能兩個月就抄走了,這看起來是不划算的,你永遠花更大的成本,去做一個東西,然後就抄走了。

我們先連接的QQ帳戶,QQ帳戶後來是全面開放了,競爭對手的產品也連了QQ帳戶,在用戶和消費者的心裡就覺得就是你先做的。戴志康說,Discuz! 最開始做了免費使用,競爭對手過了兩三月後才跟進免費策略,所以這晚了一天或者晚三個月,策略跟進得慢一點點,在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司,因為它免費給我們用。

其實我這幾年發現了很多這樣的例子,包括我們現在做的微信會員卡,做會員卡也有一些公司也會去抄,去模仿,用戶不覺得那個會員卡是他們先做的,用戶就覺得會員卡就應該是微信做的,其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中,他認為會員卡就等於你做的這個產品服務。戴志康總結到,所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別,就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本,更多的失措,更不可控的一種風險預期,以及更好的回報。

康盛的站長大會連著舉辦了七屆,每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到,當時我記得,第一次開站長會議的時候,人家說你們還這樣去做市場,還能這麼玩,其實你們只是一個軟件,你憑什麼把站長組織起來開會呢?我正常思維也是這樣想的,你是做軟件就好好做你的軟件就行了,如果你在市場方面做一些創新,你會發現後面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要,重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了,我至今仍然認為「巧妙和創新」是非常重要的東西。

北京與廣州

微信商業化以後,康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式?戴志康說到,反正我個人去廣州比去深圳多很多,基本上每一兩週就要去一次廣州,和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講,我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情,屬於這樣的一層關係,並沒有騰訊行政指令,也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司,我開了一個公司,發現有很好的合作點,那就合作。

他透露,目前康盛公司在人員配置方面,一半員工繼續做Discuz! 產品,一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法,「要麼在這裡繼續待著,要麼不在這裡干,既然在這干,那就得學點東西吧,或者說為這個公司,或者為這個行業創造一點什麼東西,就好玩,你會覺得這是一種很好玩的事情。」我比較喜歡做新的行為,戴志康大聲的笑說出來。

其實你看做O2O也是,O2O整個盤子裡面沒有被戰略的市場很多,空白的機會也很多,這一種打法就是大眾點評做什麼,我們就試圖做一個更好的大眾點評,或者團購做什麼,我們就試圖做一個更好的團購,其實你發現往往事與願違,你做不好一個更好的大眾點評,你也做不好一個更好的團購,因為你的投入其實還不如人家,人家積累了7、8年,像大眾點評號稱慢公司,他是小火煮著雞湯,今天加點味精你就能做得比他鮮,這不太可能的。

當時我們畫過一個圖,這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸,橫軸是把O2O從小商家到大商家,縱軸是老顧客和新顧客,畫出四個象限來,就是一個田字格。我填這個格,會發現團購和大眾點評做的都是普通商家裡面的,小商家裡面的新顧客那件事,其實只佔了一個格,剩下還有三個格,還沒有佔了,你會發現這裡面機會很多的,而且這種機會大家都認可了。戴志康說,「你真的做了就能做明白一件事情,說白了也是運氣。」

我們做O2O也是一樣的,我們為什麼想做這個東西,就覺得好玩,然後就覺得現在什麼也不懂,就是一張白紙,這樣的話團隊學東西學得速度快,不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態,儘管說他不是一個創業,我們還是把它當做一個創業來看,儘管是在公司內。

大公司與小公司

在大公司下面,就像你打遊戲的時候,加血是一個比較容易的事情,你打一個怪物,你打不過它,花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了,創業公司其實是經常面臨生死的考驗,創業公司經常面臨的是發不發得出工資,交不交得起房租。

無論是在O2O,還是在其他的領域,現在為止都能找到很大量的機會,而這種機會往往是產生下一個偉大的業務,或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司裡,大公司裡有一點好處,當你看到一個機會的時候,你可以很容易去試,就是你不用擔心失敗,反正我就不擔心失敗,我創業的時候還是有點擔心失敗的,在大公司我就不擔心失敗,我看到一個機會,咱們試一試,看看行不行?就從這個角度來講,其實在大公司裡面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤,包括張小龍做微信的時候,其實也是看到了一個機會,也沒有人叫他去,沒有人給他任務和時間表,他就覺得這是機會,然後我就做一做,失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看,微信成功了。

周鴻禕與張小龍

周鴻禕和張小龍,兩個人的風格是很不一樣的,小龍有點藝術范的產品體驗家,他經常幹的一件事,就是拿一個手機在那裡發呆,看哪裡不太爽,哪裡體驗不夠好,看一看呆一會就出現一些靈感,他是有點這種文藝范。比如,蓋茨和喬布斯相比,喬布斯就是一個有文藝范的產品經理,蓋茨就不是文藝范,蓋茨是在商業上很有謀略,在節奏上還有打法的一個人。

周鴻禕和張小龍也有點這種感覺,不是非常像,張小龍也不是非常像喬布斯,周鴻禕也不是非常像蓋茨。我從周鴻禕學到很多商業實踐上的東西,他所理解的產品理念,不是單純說的用戶體驗,是一個用戶整體的體驗。我們Discuz! 產品在05、06年的免費就是老周出的主意,一個月你掙20萬,到明年一個月掙30萬,又能怎麼樣,你還不是一個30、300萬的一個小公司,但是你要是把它免費了,你將來就是一個平台,我一開始也不太信,後來一想好像有點道理。

當時覺得公司十來個人,成本也很低,我免費了之後我也無所謂,免費了以後也可以靠已有的現金也可以養活公司相當長的時間,我其實沒有看到那麼遠,反正看到公司死不了,然後我們就免費了。免費了之後,迅速在市場上就成長。後來我就和老周聊,你什麼時候把殺毒免費了,他就一直在搖頭,他為什麼搖頭?他可能是覺得殺毒這個東西還是水有點深,自身的積累還不太足。後來,老周也把殺毒給免費了。

商家與用戶

在戴志康認為,O2O做的是建立商家和用戶之間的聯繫,因為擺在商家店裡的只有一個二維碼,它本身就是一個所謂的商家ID,用戶用了微信去掃,把用戶手機裡的微信ID和商家之間的ID給聯起來了,你去過的商家,那個地方就相當於是你的熟人,那個商家是你熟的朋友,因為你都去過了,就像你在底下見過面一樣,見一次面,一次就夠了。

對於一個商家來說,在用一個很簡單的方式獲取到了它的用戶,然後對於這個用戶來說,他用很簡單的方式和一個商家建立起了聯繫。這個背後可以進行數據挖掘的機會很多,比如說我們現在在一些商家開始去嘗試一些閉環,嘗試一些把用戶的消費信息,同步到網上來,讓商家能夠知道這個用戶什麼時候來過、這次什麼時候來的、下次什麼時候來的、都吃了什麼東西,我們認為這種是「交易信息」的閉環,不是「交易」的閉環。

我們看重交易信息的閉環,而不是交易閉環。如果能夠映射所有用戶的交易信息,那麼這裡面的可挖掘的點非常多,比如說這個哥們每次到這裡吃100元的東西,現在可以給你一張代金券。以後你吃120元,我就可以送你140元的錢,以後可以120元吃140元的東西,但是你的消費就是100元,這時候你心裡會怎麼想?你心裡會想,我好像賺了,我花了20元,賺了40元,我就試試,這對用戶ARPU值的拉升是很有效的。

再就是對用戶重複消費頻度的拉升也很明顯,比如說上上個月來了,上個月沒有來,這個月你希望他來,其實你有很多方法可以讓他來,而且你知道,他什麼時候會來。再比如說有一些互動形式的優惠,比如說當你有了用戶消費記錄之後,其實我們經常看到的一種優惠券,就打九折,這個其實沒有什麼意思,你不覺得他有什麼。但是如果我們有了用戶的消費記錄,我們可以把這個九折變成一個更有意思的東西,每天持這個會員卡來吃飯,或者消費的人,每次順序尾號是0,你可以免單,這個就很有意思。比如說你第一個吃的,我第二個來吃的,他第三個來吃的,等到第十個來吃的時候,他每次就會看一看,我是第九個,下次再來吃就是第十個,這好像抽獎。這樣可以使得你的優惠可以爆炸性去呈現在用戶心理預期裡。有點像買彩票,你買一個彩票,就是沒有什麼大獎,你就是平均的,比如說每買10塊錢的彩票就能得5塊錢的獎,這就沒有人買彩票了,因為你買一下就是虧的。但是你要說你有機會中一個500萬的大獎,這個時候你就會去買彩票,其實你的賠率和中獎是一樣的。所以吃飯和消費也是一樣的,有了消費記錄之後,你能幹的事太多了。

戴志康透露,被騰訊收購之後也投資了一些企業,包括落伍者和母嬰類的社區,但沒有大規模化投資收購。坦率地說,投資站長這個事沒有規模化被執行,因為我們調查下來了一圈,發現每個站長都是特別獨特的一群人,每個人都是不一樣的,他這個網站能經營成什麼樣,很大程度上取決於這個網站站長一種興趣和靈魂,所以在這個方面站長都不一樣,所以他也很難去成為一種規模化操作的方式,而且我們就發現是沒有辦法管理的,每個人都很獨特,他的那些資源也無法復用。也不太像在一個大公司裡做產品,構成體系和規範的方式去做的,現在這一塊確實也沒有找到很好的規模化操作方式的手段。

戴志康認為,微信確實能產生出一批新的開發者的機會。但是這個平台目前來講還處在比較早期的階段,其沒有到一個說可以規模化開採的地方,因為微信演進太快了,一年前微信這個事你的感覺是什麼,一年之後你的感覺是不一樣,起初大家為了發微信省錢,發短信收錢,然後能傳一個圖,今天大家是為了群聊和語音,為了朋友圈,你在一年前你對這個的想法,甚至為了O2O,一年前和一年後的想法是不一樣的。

寫在最後

我在看一本書《失控》,但是我沒有看完,那個書很難看,太厚了,有時候看一半覺得不太明白,又翻到前面又重新看一看,我覺得人類其實有一個很大的樂趣,就是探索未知,探索未知是一件很有意思的事情。還有一個就是尋找空白,我覺得創業的人和不創業的人,他有一個很重要的區別,就是創業的人容易看到機會。

我最近看了一篇文章,有一句話特別好,你活在未來,把那些缺失的東西補上,這句話我覺得特別有感覺,如果你站在未來的視角,看現在的這些事,怎麼發現怎麼就不正常,你如果用現在的視角看現在的事,你就覺得什麼都很正常。你如果是一個未來的人,原來你把原來沒有幹好的事給補上,或者給做好,這是一件很有意思的事情。

做O2O也不是因為我們明白,就懂O2O,我們做社區的團隊不可能懂那些東西,不懂反而沒有關係。因為你要是懂了,就老容易陷入到過往思維的慣性裡面去,你現在就沒有慣性,就像我們招大學生,大學生畢業來了之後就是一張白紙,他學什麼東西很快,他完全可以張開學習的細胞來接收和領悟新的東西。


康盛 創想 CEO 戴誌 誌康 康談 談被 騰訊 收購 後的 那些
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戴志康:待在成功的案子里

http://www.iheima.com/archives/37677.html

戴志康認識張偉這些年,心中不時泛起驚訝之感,不僅僅是因為出自金山的張偉至今仍會將褲子穿成老年人的高腰褲。

張偉和戴志康幾乎同時起步,都靠揀拾中國互聯網的邊角料來創業。戴做Discuz,後來賣給了騰訊。張則是個軸人,在騰訊QQ早已一統江湖的21世紀前10年,他始終堅持的產品是群聊聊天室。這個項目不是因為創新不被理解,而是純屬不靠譜。張偉在這個產品上撐了7年,2004年還將2001年成立的工作室升格成了博雅互動公司。更讓人感到不可思議的是張偉演示PPT時寫於其間的口號:打敗QQ群—說著外人認為頗為荒誕和注定失敗的願景,張的眼睛還放射出「極其堅毅」的目光。

說服他人,本質上是個比拚自信的過程,即便事兒不靠譜,但別人能感受到這股自信。戴就很佩服張的人格魅力。博雅互動窩在民宅裡一待就是四五年,「做了七八年也就是四五個員工,但一直是那幾個人。」

戴認為,張偉若是重回大公司,掙錢肯定比全職創業要高。戴的疑惑是,張偉的理念一定被很多人打擊過了,為什麼他還這麼軸地去做這個事情?為什麼相信自己可以愚公移山?還能有追隨者?戴的結論是,「堅毅這個東西不一定全是褒義詞,但我就覺得這種執著的人挺牛B。某種程度上,這人是個神人。」投資一個神人的未來,失敗的比例幾何?

儘管彼時的Discuz也不過是個營收千萬元的小公司,但2007年年底,戴拉上週鴻禕共同出資100萬元投資張偉。戴志康創業多年,一直在琢磨中國的創投互動關係。「VC投人是在市場中抓取現成的人,有點像企業招聘,招的也是高質量創業者、大公司高管、二次創業者,但中國更多的是低質量創業者,就是草根。草根創業者去做copy cat,這顯然是不太靠譜的,因為有太多copy cat。

VC不培養人。我想把不合格的草根創業者培養成有一定經驗的創業者。我為什麼不太想做VC?因為只有在早期,投資人的參與度是比較高的。」

在戴志康看來,張偉和博雅互動就像一根釘錯地方的釘子,但是是一個非常尖的釘子,「他釘石頭釘不進去,你如果給他一塊木頭他就能釘得很深。」據戴透露,給張找「木頭」的活兒周鴻禕沒法兒承擔。周對戴志康說,「博雅互動太小,我沒時間弄,你有時間多管管。」

幾個月時間過去,張偉嘗試了多個項目,仍然找不到新方向。戴志康也不知如何是好,乾脆花時間整自己的論壇軟件。直到有一天,戴志康看到Zynga的融資新聞。「這個公司沒有網站,是把它的App放在Facebook上,這在中國是一個很新鮮的事,我就上去玩了一下Zynga當時唯一的產品德州撲克。」

玩了幾天,原先捨不得充值的戴志康決定充值100多美元。他想讓張偉轉型做輕遊戲,跟張說,「你也玩玩這玩意,看你充不充錢。」過了幾天,張偉也充錢了。當時中國沒人玩德州撲克,聯眾、騰訊也沒出品德州撲克,也沒幾個人理解Zynga與平台之間的關係。戴賭自己找到了正確的趨勢,事後看來這是對的。2008年,開心網、人人、51們即將起勢。

那段時間,張偉與戴志康幾乎不睡覺,上班、開會時也在玩博雅互動出品的德州撲克,產品改完後再立刻更新繼續測試。博雅互動帶著德州撲克去了中國第一波開放的社交平台。很快,有玩家找上門來,「你們弄個賬號,我給你打點錢,你給我充點幣」。2008年,戴志康與張偉賭對了公司的轉折點,創業七八年,博雅互動的年收入終於達到了百萬元級。

待開心網、51於2010年年初左右隕落時,張、戴二人又決定繼續此前依託平台的戰略,進行國際化突圍。美國人不認中國品牌,博雅互動就去中國香港、台灣地區,再向東亞、東南亞發散。博雅互動數億元的營收中,至今有七成來自海外,產品線也從德州撲克延伸至其他棋牌類產品。

2011年,紅杉以600萬美元成為博雅互動的A輪投資方,周鴻禕退出,套現2000萬元。戴志康的天使投資項目不過十數個,有成有敗,他打算繼續待在其最成功的投資案例中。他說,「投資有點像打太極,你很用力的時候,往往不能打中,但是如果你是借力的話,這個其實是有希望的。投資人得借力創業者。」

戴誌 誌康 待在 成功 案子
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80後新銳天使投資人戴志康:如何判斷你適不適合創業?

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56671.html

【導讀】每個人的方法不一樣,我看人的邏輯其實是由大量的實踐練成的。創業者本身的訴求是什麼,為什麼使命感驅動的創業成功率非常高?在此黑馬哥分享這篇動點科技的文章,失敗是什麼,失敗的原因非常多,太快的選擇方向也是一種!

-你怎麼判斷一個人是不是適合創業?

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:每個人的方法不一樣,我看人的邏輯其實是由大量的實踐練成的。

你有大量的跟人打交道,或是面試或是深度溝通的一種經歷,比如你經常跟朋友聊天這是最基礎的體驗的積累。當你有積累之後開始有感覺,這兩個技術人員不同在什 麼地方,有的技術人員跟你把很多的框架總結整理的非常好,這種人其實某種程度適合做架構師,還有一些人適合做需求,從人類的語言翻譯成計算機語言。這兩種人就有很多不同的特質,前面的人是做研究的,後面的人是做開發的。

我一開始投資博雅的時候,張偉是什麼呢?他在一件不靠譜的事情上堅持了7年時間,公司從一個人變成了三四十人,從三四十人又變回到三四個人。他缺乏的是什麼呢,是缺少方向,對遠景的堅持,自己不斷渴望增長的願望沒有問題,他唯一缺少的就是方向。方向這個東西實際上無論在美國還是中國,很多投資人投完之後都是改方向的。因為投資人看到的視野比較廣,它會看大量的行業裡的趨勢,看行業裡的數據,然後給創業者建議。

另外一個層面就是看創業者本身的訴求。我自己回想起來,我在做Discuz的時候我沒有什麼訴求,只是有很多的想法,把這個東西做的更好。我就感覺,甚至有一種使命感,如果不做,地球人就用不上這種好的產品了。使命感驅動的創業也是成功率非常高的。

我的投資理念也很怪的,跟大家分享一下。我的投資理念就是不投資,為什麼叫不投資呢?就是投資人心裡也是有大量的貪婪和恐懼的,也會說今天這個領域炒的很熱,是不是趕緊的投進去。我們需要克服自己的貪婪和恐懼,找到有投資價值的人。所以我少投是一個很重要的投資理念。

-告訴創業者哪個方向是對的,是不是說天使投資人的價值就在於此?

這是天使投資人重要的價值。我面試過1000個候選人,看過幾百家公司。這些創業公司裡面,每個人都做的不同的業務,我就可以從他們身上學到很多的東西,其實不是他們向我學習而是我向他們學習的過程。聆聽是一個很重要的能力,因為你要瞭解他們的想法。

單純行為來講,我有過強烈的干涉,但我幹的更多的是,眼睜睜的看著他走向一個深淵在犯錯誤,走向一個我個人看來對公司造成災難性影響的過程裡面去。因為我發 現,每個人想改變他,想說服他,語言都是很無力的,他最需要的是體驗。當他真的撞的頭破血流的時候,我還準備錢救你一把,這時候你才會聽我說,為什麼做這 件事不對,哪件事是有機會的。

-分享一下你看過的失敗的例子?

我自己最大的失敗就是,在08到10年一直把上市當成一個目標了。這個東西比如說你以上市當成目標或是以賺錢當成目標,這些目標都很扯淡。上市是一個結果,是你公司做好了產生的一個直接的結果。如果你以上市為目標,我們面向資本市場,天天打聽他們認可什麼樣的模式,今天你這個公司包成這個模式,明天包成那個模式,結果發現資本市場比你想像的變化快很多。這是我自己身上的一種最大的失敗。

還有一種失敗是什麼,大家聽起來有點不符合常理,就是太快的選擇方向,這絕對也是一個失敗的誘因。你今天打算創業,明天找了一個方向,後天就開始幹了,這絕對是一個糟糕的過程。

我們今天很多的創業者,給自己的創業理由是,市場上這個產品做的不好,我能比他做的好。這也是很大的誤區。因為先有的那個產品,人家已經做了好幾年了,你是一個跟進者,你希望用他的方式打敗他,是沒有機會的。你只能從你非常細分的人群裡面,找那麼一小塊打中它的心,創造價值。

我們今天從現實生活中發現很多用戶的需求,但是這種需求大部分都是偽需求,到底什麼是偽需求,什麼是真正的用戶需求?我有一個區分,就是你看他說的話裡面,哪些是羨慕哪些是抱怨。用戶跟你說,這個產品怎麼樣做好一點,跟你說了很多東西,其實都是羨慕,他在羨慕人家有這個東西那個東西。你如果傻傻的跟他做,這十個功能做出來他又提了十個其他的羨慕。而如果你每天糾結在人的抱怨上,如果再不做我就活不了了,要抓狂了,這裡你會發現一群人真實的需求。

你讓他那種心裡最難受的點,把這種痛點一解決,哪怕只瞄準了十個用戶一萬用戶就具備了一些撲殺的資本。所以往往聚焦於小事,聚焦用戶的抱怨和用戶發自內心的痛苦,是一個創業公司從0做到1的一個重要的可行的路。


80 新銳 天使 投資人 投資 戴誌 誌康 如何 判斷 你適 適不 適合 創業
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戴志康:離開騰訊做天使損失7000萬,不靠看星座來給創業者投資

http://newshtml.iheima.com/2014/0805/144685.html

2014年夏天,一篇揭露創投圈怪現狀的文章被傳得特別火,裡面提到一個曾是「著名站長」的天使投資人只能靠給創業者算星座來投項目。我心裡狂笑,這說的不就是戴志康嗎?

僅從表面看,戴志康符合傳言中的落魄形象。他本是中國最著名的站長之一,當年80後創業者的代表人物。他創立的康盛世紀2010年被騰訊以6000萬美元(約4.68億元人民幣)收購,戴志康因此加入騰訊。不過,2014年他從騰訊高管的位子離開了,同時失去了超過7000萬元人民幣的騰訊股票。

如果你要證明他是被騰訊踢出去的,我還可以為你添點證據:他在騰訊最後一個職位是騰訊電商控股公司(ECC)生活電商部總經理,負責微信的O2O拓展。後來騰訊入股京東,ECC被拆分,他負責的微生活項目不尷不尬地留在ECC裡,他離職後,這部分業務被劃至大眾點評運營。

十年前的那一批明星80後創業者,後來大部分被捧殺掉了。幸好有戴志康,「80後創業者」才沒變成一種嘲諷。離開騰訊的戴志康現在是天使投資人,可天使投資人現在又是個虛火直冒的職業。

我就是帶著這種扼腕的態度坐在他辦公室裡的。他仍在Discuz!原來的地方辦公,這現在是騰訊的場子。房間很大,裝修不算新潮,桌子上堆著亂七八糟的資料,茶几上擺著吃剩的麥當勞和餐盒,幾個礦泉水瓶歪在旁邊。

等他推門進來,惋惜立即煙消云散。他沒什麼令人惋惜的,早就財務自由了,做天使投資人也獲得過1000倍的回報。關鍵是他沒有變老,彷彿比他加入騰訊前還年輕了些。如果他是被騰訊踢出去的,或是熬著過日子,還能這麼神采奕奕,那情商一定很高。或者說是,離開騰訊讓他立即獲得了新生?

下面就請看戴志康的口述。

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我喜歡從0到1

人都是有願景的。我最早的願景是做個一流的程序員,程序員做出產品就必須推向市場,所以我迫不得已做了一個創業者。我其實是把Discuz當成自己的孩子,這是一個真正的願景,從2001年一直做到2013年,花了十多年時間。

不管你承認或者不承認,公司一旦賣了,創業者心理發生的變化是很奇妙的。那時候我嘴上還是把它當成願景,內心已經發生了很微妙的變化。當你失去完全的決策權時,公司會受到一些非市場因素的影響,這時你就會重新審視自己的願景。無論是不是說出來,從併購開始,這個願景都會有所減弱,但你也阻止不了。住自己買的房子和住租的房子,感覺就是不一樣。

那就要尋找新的願景,所以我把第二個目標放在O2O上。在大公司裡面,一個東西要是有人關注,它的空間相對就會少一些。因為關注的人多了,伸手的人也多。當時做O2O沒人關注,我覺得這玩意挺有意思,就又做了兩年。那時我還是挺有願景的,開始還比較有空間,但越到後來公司裡畢竟還是存在大量的不可控的因素,不夠自由。不夠自由是好事還是壞事呢?其實也挺好的,它能導致你吸收別人的東西,無論被迫還是自願。

但回過頭來,我終究要形成自己的東西。我適合做什麼?我能創造什麼?我在什麼樣的情況下創造?我必須追問我存在的意義。但是我最終發現,吸收別人的東西再進行改進不是我的興趣所在。大公司某種程度上都是改良式的運作體系,有點像舊房翻新。舊房翻新我也能做,但不是我最想做的。

我喜歡從0到1的過程,而不是從1000到10000。前者解決的是房子該如何蓋的問題,後者解決的是如何平衡各種利弊的問題,老想平衡的事,創造力就會受到一定壓制。

這時我就會想,我的創新能力呢?這對我不是可有可無的東西,創新能讓我感覺到自己活著的狀態。我去創造的時候,狀態會比較好,也能激發我很多東西;但如果在一個平衡的環境裡,這邊創造加一個砝碼,那邊就失衡了,還得補一個,這會花費很多時間。在某種程度上,時間是活的,我在這種寬鬆自由的狀態之下,很投入地去創造,消除了外界干擾,會感覺到時間變慢了。這相當於額外獲得了時間,從而延長了生命。

對於一個人來說,時間其實是最寶貴的,但它也不是能夠計算出來的。對於錢,我覺得也無所謂,因為時間比錢寶貴得多。後來我和Pony(騰訊CEO馬化騰)談了這些想法,他挺理解的。後續我可能還會在騰訊保留顧問的身份,所以股票不知道最後怎麼安排,沒準會還給我。

但我和Pony提出要從騰訊辭職時,真是想好了要放棄7000萬股票的。錢該是誰的就是誰的,按我的性格,也不會為了得到這筆錢就如何如何。反過來,這說明大家經過相互溝通都是可以理解的。

錢不是事兒

我最早的投資項目是博雅互動。(這家互聯網棋牌遊戲公司2013年11月在香港上市,受到熱捧,戴志康因此獲得了千倍的回報。)2008年前後,我投資了兩家公司,之後就沒錢了。到了2011年,我才又開始投資,偶爾看看項目,也沒花多少時間,只是當成業餘愛好。

一位創業者未來有多大能力,我會大致有個評判,聊個10分鐘、20分鐘就知道要不要投。這是個很短暫的過程,我也說不清楚評判標準,和你去吃飯一樣,好不好吃第一口吃下去就知道了。

首先我得對創業者這個人感興趣,我才會去聽他要做什麼,或者說我聽他說他要做什麼是為了瞭解他這個人。我自己就是比較典型的創業模型,從什麼都沒有,到有了自己的期望願景,再去實現。本質上我是在用其他創業者和我自己做樣本匹配,如果匹配程度高,我知道差不多就是他了。

對投資的項目,我沒什麼預期,有預期就壞了。早期天使投資是個漫長的工作,你預期什麼時候能摘果子,什麼時候長成,那都只是一己的期望而已,對不對?它是一棵樹,花開是有季節的,它有它成長的自然規律。那怎麼預期呢?我預期不到,也不預期,反而無慾則剛。

至於投多少,不同項目不同階段標準都不一樣。這一兩年我投了一家做英語學習的小公司,幾個小朋友做的,很早期;投資了一個「火幣網」,做比特幣的;還投資了一個做中小企業服務的公司「MikeCRM」還有一些,都很早期,有的只有想法或者Demo,就芝麻大小。

我做天使投資人和別人選項目和培養人的方式都不一樣。我是真的不太看項目本身,是什麼都無所謂,主要看人,人靠譜就行。是金子到哪兒都會發光。再說我投的公司很多都改了方向,這說明你按項目來投成功率也不高。當然,很多其他的投資人也注重人,但還是項目為先、事為先。

就是看人,我和他們看人的方式也不一樣。很多投資人是從外在看得更多,比如學歷、履歷、成功經歷。這些東西當然也可參考,但我覺得比較表層,我會分析人性格產生的源頭。在這一點上我時常感到孤獨,因為與其他投資人共同語言比較少。

我什麼性格的人都喜歡,就是比較功利、比較算計的生意人我不太喜歡。我喜歡有願景的人,理想實現不了又能怎麼樣呢?大不了就是多虧錢嘛,對不對?但是你去支持這種有點理想的人,總比支持沒理想的人有點意思吧?有的項目投進去就有人跟,馬上變熱捧,這種我都不太愛進去。因為我覺得這和投機差不多,這世界上有很多錢可以賺,但是賺了又怎麼樣呢?除了錢,我自己也沒什麼收穫,我覺得意思不大。

因為沒什麼雜念,所以我得能聽出來他的願景到底是什麼,到底為什麼創業。我那時候創業,也有願景。但那種願景,就像一個人的穿著,你能感覺出來他穿的是不是自己的衣服。

有了這條之後,我還要判斷他是不是能把想法落地。比如說用戶為什麼用你的產品?你的產品到底在哪些地方能打動用戶?產品的需求點到底是怎麼來的?有一種情況比較可怕,他上面的一切答案是自己主觀想像來的,自己假設出一個世界,這種我也不太喜歡。

我還不喜歡大家都能看到未來的東西,什麼手環、智能手錶之類的。你也許能做出另一塊智能手錶,那這個世界上也不缺另一塊智能手錶吧,也不缺一個書包,一家餐館。當然你要把餐館做得很有氣質,這我也喜歡,但如果就是做吃飽肚子的餐館,做那個有啥意思?那種項目也許很賺錢,但我從中學不到東西,我又不是為了賺錢而做投資的。

我把所有投出去的錢都當成學費。每個創業者都是我的學校,我就當投資是我花錢去買一個和創業者一起創造的體驗過程。所以我把學費交給誰,我是要選擇的。如果沒啥可學,那我為什麼把學費交給他?

這幾年我沒正經地交過學費。什麼MBA課程,我覺得那東西特傻。很多東西應該屬於人文的範疇,需要人去感受。把這些變成機械化的東西,把它變成看得見、摸得著、冷冰冰的東西有什麼意思啊?MBA我覺得不是給創業者弄的,這就是給打工人弄的東西。騰訊有一些公司培訓,有一些是強制參加的。大家也可以相互探討,但都比較淺,對我而言就像知識一樣,知識多了其實沒什麼用。我很早就不上學了,為什麼?因為我覺得人並不需要太多知識。需要什麼,自然去學,學過再給扔掉了就好了。比如化學,考試之前我看兩眼,學學就能考120分,但考完一瞬間我再去考試,可能就只能得80分。為什麼?因為我已經把它扔掉了。

讀書時期,我的身份是學生,身份的職責就是一定要考試。但是在那個時候,我的身份必須是一個學生嗎?也不一定。這個問題我很早就想明白了。我就是我嘛,我為什麼必須是個學生呢?我就是我自己,不等於那個身份,就像我也不偏愛那些把身份和自己粘連起來的創業者一樣。

當然,退學會有壓力,遇到壓力是我主動的選擇,我肯定要為此承擔後果。但做學生就沒有壓力嗎?當我遇到壓力時,我知道這是我主動選擇的結果,所以我會主動面對,而不是被動接受。就像你用頭撞牆,可以主動撞讓自己清醒一下,和被動地被人推一下,力度可能一樣,但前者容易承受得多,後者就經常受害,埋怨是誰推了我一把,要找他算賬!我覺得一個真正明確的人就是把所有的東西都轉化成主動的,即使是被動的遭遇也轉化成主動的方式去面對。既然你有選擇,就有評估,最壞的結果你也能承受。

所以從小到大,很多人說我no zuo no die,說又怎樣?他們說什麼關我什麼事?就算真的一貧如洗,身敗名裂,你也可以挖掘一下自己,這一切是不是真的不能接受。到最終你會發現,你挖掘到的所有東西其實都是可以接受的。我經常問創業者一個問題:「一無所有又如何?」

每當覺得不能接受時,我一定會不斷挖掘自己,後來發現沒什麼事情是不能接受的。你說別人又罵你了,那原來沒人罵過我嗎?我從小到大一直挨罵,做Discuz也天天挨罵,罵了又怎麼樣呢?他罵你,你還可以選擇你舒服或者不舒服嘛,有情緒或者沒情緒,你是可以選的嘛。給我幾年時間,把外界的東西全部隔絕掉,深度思考一些問題,沒準我就琢磨出一些很神的東西呢。

就是要逼他們

我的很多遭遇就是創造出來的,創業者就是自己逼自己的人。

有時候我會對一個創業者特別凶,因為我覺得他內心挺堅強的,我故意對他特別凶,就是看看他的底線到底在什麼地方。其實那一刻我沒有情緒,不生氣,就是好奇。

我投資博雅互動的時候,我明明說好了投100萬元,後來就是投了50萬元。他可能會說,你怎麼變卦呢?我那時就是想試一試,他同意了我們就有緣分;他不同意就沒緣分唄。本質上我是想看看他處理問題的能力,因為前面我都和他說好了。投資這件事,錢不是用來衡量誠意的,投50萬還是100萬,對那家公司的影響其實不大。但對我來說,我就是投1元錢,我也會把這件事情當成很重要的事情來做,我也會跟你一起如何如何。

既然我的投入程度是一樣的,那50萬還是100萬隻是錢上的差別。錢對我來說也不是個事,但我可以用這個來試探他什麼反應。他一開始會生氣,過一會兒會平靜下來,過一會兒他又會生氣,然後再跟他談他又會平靜下來。最後,當他猶豫不決的時候,我說,「你三天之內做出一個選擇,不要再磨蹭了」,我看他是什麼反應。這個過程中我學到了很多關於他是怎樣做決策的,是怎樣看待價值的,甚至瞭解了他是怎樣的人。

任何事情我覺得都可以試一試。比如說某一個創業者糾結於面子問題,我就想這樣找個辦法逼他放下面子,看看他什麼反應。我的做法可能造成對方糾結,OK,你不是糾結嘛,本來這事,我允許你做7天決策,但因為我看到你糾結,我就把決策期給你壓到3天。如果你太糾結,我也不想投了,我不會浪費太多時間在你身上。

最壞的結果就是這個人不搭理我或者不投了唄!也許今天你會說,不投資我會損失一大筆錢,但那全是假設。正是因為他最後做了決策,他才是今天博雅互動的張偉。如果因為他的糾結我沒投,那他的人生軌跡也會有所不同。

我和這些被投資公司的創始人在一起時,至少有兩個我。第一個是現實中的我和他,比如如何解決產品問題、運營問題等。另外的一個我一直在觀察,觀察他的各種表現,其實是我在從他身上學習。這看起來是我對創業者的深度陪伴,其實也是我自己學習的過程。

其實我最願意分享的是我對非常小的公司的陪伴過程,現在它沒有名氣,也不成功,但我覺得最有意思的就是過程本身。我經常想,五年之後我陪伴的這家公司死了,那我們所經歷的這個過程也蠻有意思的。

我給創業者製造遭遇,不是要證明我多牛逼,只是想通過體驗的方式讓創業者實現自我成長。無論何時何地,創業者中一定有許多炮灰,但是炮灰也會創造出更多的行動者。所以我根本的價值觀就是行動比不行動要好。

我投資一家公司後,做的所有事情就是促進並引發它去主動行動。哪怕一開始它不願意主動,踢著它讓它主動。因為有我在,我的存在也是為了守護。行動之後我們來總結總結,你學到了什麼東西。

我剛投資了幾個從硅谷回來的小朋友,他們很早期,離成功的路還很遠。公司裡有個實習生不太合適,創始人到我這裡來問我怎麼辦。我只做了一件事,讓他晚上8點之前把這個人開掉,不開掉我就會找他算賬。他說我一點準備都沒有,這怎麼開口?我說,「我不管。你8點之前把他開掉,9點鐘我們再見」。

他因為不知道該怎麼辦而無法採取行動,這個事就變得一拖再拖,給團隊造成了影響。我也不知道他那樣會產生什麼樣的情況,可能有衝突、矛盾,但我做得很簡單,我就讓他行動嘛,壞了又怎麼樣。因為行動產生了什麼問題都不要怕,就算出現了問題,我還有無數的方法可以幫你補救回來。

因為逼迫,他壯了膽子直接找實習生談,實習生反而覺得他挺開放的,也開誠布公。通過這個過程,被辭退的實習生更多地瞭解了公司的願景,但這個創業者得到的更多。他知道了基層員工是怎麼想的,他的痛點在哪裡。所以這個過程中,他學到的已經遠遠超出了如何開掉一個實習生。

如果你每天都在學習的話,你應該早晚會成為一個成功的創業者。我不怕把創業者逼壞,因為一個創業者首先要解決的就是意志力極限問題。這個社會上很多人都被卡在某個極限上,但一旦創業者卡在哪個極限上,他的企業一定卡在哪個極限上,這才是真正的問題所在。我要幫助創業者提高極限,如果他的極限值那麼低,那他本身就不應該一個創業者嘛!

戴誌 誌康 離開 騰訊 天使 損失 7000 不靠 星座 來給 創業者 創業 投資
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戴誌康:創業之痛正如菊花被劃12厘米 實乃人間地獄

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148846.html

i黑馬:今日,康盛創想創始人、天使投資人戴誌康在某公開場合一段精彩演講流出,讀完這段文字後,相信很多創業者都不敢創業了。

戴誌康說,回顧過去10幾年創業,感覺就像“人間煉獄之肛漏手術”一樣,菊花處劃開一個12厘米的傷口,不縫合,讓那個傷口一直露在外面,每天到醫生那兒要拿一個盆去換藥,醫生拿著棉簽就去擦。每次他拿著小盆與換藥時,都會聽到前面患者的各種哀嚎,正如性高潮一般。

2001年,戴誌康創辦康盛世紀(Discuz!)。2005年時, Discuz!成為社區軟件領域的老大。2010年,其所屬公司康盛創想被騰訊收購,其本人也加入騰訊旗下任高管。

一起來聽聽戴誌康的創業感悟,以下為其演講原文:


 
我今天想跟大家分享一個問題,這個問題我其實思考了10年,這10年我就想了一個問題,一直沒想明白,但是最近這幾年我做了投資人之後我突然想明白了。因為我是產品經理和技術出身,我就在想,那我們的使命是不是就是滿足用戶的需求呢?
 
肯定是的,所以要不斷的讓用戶有更好的體驗,不斷的讓用戶有越來越多的感覺很美好、很舒服、很爽的體驗,這個是我們所有做產品經理都會始終堅守的一個理念。
 
但是我突然發現,做產品經理某種程度上是反創業者人性的,什麽意思呢?我們為什麽有讓別人爽的動力?是因為我們有讓自己爽的動力,就像每一個創業者,他都是每天起來就想著,我剛創業,我的夢想是什麽,當我實現了這個夢想,我就爽的不得了。所以在我很長時間的創業里,都是為了自己爽,我既為了自己爽,也為了讓用戶爽,大家都爽了這個世界不是很和諧嘛。
 
結果當我發現我不斷的讓用戶爽的這個過程我自己很不爽,為什麽不爽呢?因為你很苦逼嘛,每天很苦逼,我剛創業的時候每天起來第一件事情就是做客服,因為公司就我一個人嘛,所以每天早上起來就做客服,每10個客服電話里總有那麽兩三個是高度情緒化的,高度情緒化是指,用戶是非常小白的。
 
那個時候我也不知道什麽是小白,我只知道我怎麽服務這麽一幫蠢人。所以每天我服務這些客戶的時候我都非常不爽,我一直在納悶一個問題,如果我創業是為了讓我爽,我通過讓我的用戶爽的方式來讓自己爽,這個命題看起來好像是合理的、成立的,但是我發現當用戶越來越爽的時候我其實越來越不爽。
 
然後我就一直困惑這個問題,我帶著這個困惑往前走、往前做,做了10年我今天終於想明白這個問題了,我今天要跟大家分享這個重大的課題,創業者其實是讓自己不爽的。我們很多同學創業的動力,包括我自己當年創業的動力,也都是為了讓自己有一個更好的人生,更舒服,更有錢,更有名,更有地位,我們一開始創業的動力很多都是這個。
 
但問題是,創業真的是一件很不爽的事情,我當年為了磨煉自己的脾氣,做了3年的客服,這3年的客服里面接觸了無數小白用戶和超級白用戶,這些用戶給了我大量的教育,我覺得作為一個高科技人才,在這些小白用戶面前真是大跌眼鏡。
 
但是我的客戶恰恰就是這樣一群人,我每天忍著巨痛接客服電話,每10個客服電話里面都有那麽幾個把我罵的狗血噴頭,說你們這什麽破玩意,做了半天都不讓人用,裝也裝不上,這個問題、那個問題等等等等。所以我突然意識到,創業真是一條不歸路,你好不容易做了1百萬、1千萬的用戶,結果發現這些用戶帶給你的是無比的惱火。
 
這個時候我創業的動力就產生了很大的折扣,我就覺得我辛辛苦苦創業不是為了自己爽我幹嗎呢,我為什麽選擇受虐呢?後來我想明白了,原來創業本身就是一場受虐,你一定要被虐了之後還要感覺很有快感,所以你就成為了創業者。
 
我在2011年的時候做過一個手術,屁股上,那個手術非常痛苦,我在手術之前還上網搜了一下那個手術具體有多痛苦,大家沒事可以搜索一下“人間煉獄之肛漏手術”,做手術的時候突然想明白這個事情了,因為要全藥嘛,是劃開一個12厘米的傷口,然後不縫合,讓那個傷口一直露在外面,每天到醫生那兒要拿一個盆去換藥,醫生拿著棉簽就去擦。
 
因為傷口都露在外面,非常痛的,所以每一次我拿一個小盆去換藥的時候,前面的患者都會在那兒發出各種各樣的哀嚎,誤以為他已經性高潮了,就是那樣的巨痛之後磨煉自己的心性,發出各種各樣的聲音,不論是喜極而泣還是悲極而泣,在那里一把屎、一把尿的時候抱著小盆出來,我看到那個狀態的時候我就覺得這不就是我的創業嘛。
 
今天我們講創業故事的時候都會講的很美好,如何融資、如何做出用戶、如何上市,真正的創業者應該是明白的,你自己創業的過程實際上就是一個找虐的過程,只有每天心懷成就他人、成就用戶,讓你用戶爽歪歪的心態,讓自己的心不斷的受虐,不斷的不爽,只有抱著這樣的心態創業才有可能成。
 
我突然想明白這個問題,跟大家分享一點,我現在其實有一個想法,就是一定要逆勢而為,不是說逆著大趨勢,而是逆著你內心的感受,什麽叫逆著內心的感受呢?比如我們心里都有很多標準,或者說舒服不舒服的評判。
 
但是當公司有1個人、2個人、10個人、100個人、1000個人的時候,你會發現當我們滿足這部分好惡的時候離內心已經很遠了,意味著10個人能看上7個人,我沒有能力調動他們為這個公司願景去努力,當我沒有這個能力的時候我很難說是合格的領導或者合格的企業家。
怎麽辦呢?我自創了一個虐心大法,找公司里最不喜歡的員工每天和他聊,你怎麽每天都遲到呢?你怎麽做出來的產品那麽多BUG呢?你怎麽客戶投訴率那麽高呢?每天和他聊,這個絕對非常虐心。這個過程真的讓我受益非常多,每天和我自己不喜歡的員工聊,不斷的試圖讓他講給我說他為什麽會這樣,他是怎麽想的,他這麽想的合理性在什麽地方。
 
於是我通過這個逆著自己的感受而為的虐心大法,就發現我竟然逐漸了解市場是怎麽做的、銷售是怎麽做的、融資是怎麽做的,逐漸的從一個技術人員變成了一個看起來像那麽點創業者的一個人,怎麽變成這樣的呢?就是這麽虐過來的,什麽不爽就幹什麽,我不是很煩客服小白問題嘛。
 
我就自己做了3年客服,自己服務了1千個商業客服,帶來了600多萬的收入,全是我一個人服務的,這幾年真的把我虐的不得了。恰好我感受上超級不爽的這幾年,公司業績提高的很快,我自己的成長也很大,我突然就想明白了原來創業者獲得的不是一時的快感,也不是一個爽字,創業者收獲的是一個虐心的旅程,這個旅程當他被虐的時候感到無比的害怕和恐懼,等他被虐完了發現我真的成長了。
 
創業者無論成功和失敗他的收獲不是名利和結果,而是他過程中體驗到的所有的成長,我們聯系創業者的時候,我經常問他們一個問題,我說你覺得你公司發展最快的時候是什麽時候?大概就得出這樣一個結論,其就是他虐心虐的比較厲害的時候,他的心不斷的被虐,他的感受不斷的被挑戰,無論是主動求強暴還是被動被強暴,這些過程里面他自己的成長是最快的,他公司的成長也是最快的。
 
所以其實每個創業者都有長項,都有短版,我們會認為我們把我們的長項發揮到極致就夠了,我不這麽認為,我認為一個人的心性是需要磨煉的,不是靠幹你擅長的事情,也不是靠你表演我最擅長的一個什麽散打工夫,你會散打你就跟人比槍,你要是射擊好就跟別人比踢腿,用你最弱項的東西被你的環境、你的客戶、你的競爭對手所磨煉,最後收獲到的就是這樣一個非常不爽、非常虐心但是非常有成長的過程。
 
回過頭來我就想成長和創業到底是什麽關系呢?我想明白這個一切,創業看起來是一件事情、一個理想,當我們實現了這個理想我們收獲我們應有的回報,這個過程看起來很正常,但問題是,如果我們創業只是為了收獲我們的回報的話,就把這件事看的太小了。
 
我發現真正的一個創業無論成敗其實都是很有收獲的,我做demo next的時候有一段時間有一個感覺,無懼,我覺得我每天都在成長,每天都在了解更多的用戶需求,每天都讓用戶嗨起來的點做到我的產品里是最自信的,反而結果不擔心,恰恰那個時候融資很容易,很多時候我們把它做反了,變成我們要求投資人把我的產品包裝成你想要的那個樣子,我要給你更好的感受,我要做更宏偉的商業機會。
 
問題是我們時間都花在這個上了,沒有時間服務好客戶。你去享受融資的結果、享受上市的結果、公司賣掉的結果,享受這個結果沒有意義的,因為那個結果終究還是一個過程,最後唯一一個結果就是死了,所有的人無論怎麽創業的,最後結果就是死了,死之前做的所有的東西都是過程,如果你把所有的結果都看作是一個過程的話,你對結果沒有什麽可擔心的。
所謂無知者無畏,當你有知的時候還能不能無畏呢,這個重要的一點就是怎麽把過程做足,就是把你的心做到極致,你自己不願意幹什麽就硬幹,老子說“反者道知動”,就是你反規律行之這個規律就被你撼動了,創業是勇敢者的遊戲,是不斷面對挑戰需要超越的地方,那些難題、那些挫敗。
 
面對這些問題的時候檢驗檢驗,我是不是有那份心性不斷的迎著困難上,不斷的面對挑戰,面對那些非常讓我非常不爽的人、非常不爽的事情、非常惡心的競爭對手、非常糟糕的市場環境。當我面對這些都不怕的時候,我覺得創業差不多就要成了。
 
所以這麽多年來,其實我做投資也沒幹什麽別的事情,就是鼓勵創業者在他最難的時候,迎著困難上,你去面對它,你堅持住,其實我想象我真正幹的有用的事就是這麽點事,作為投資人我以為我幫助他們的是幫你找一個創業方向、幫你找錢、幫你融資、幫你做好產品、幫你規劃商業模式。
 
我原來以為我對他們幫助最大的是這些東西,直到有一天我也搞明白了,我就跟一個我投過的創業者聊,你覺得我對你價值最大的是什麽?他什麽都沒說,他從來沒有說過他公司的創業方向是我幫他找的、他從來沒有想過他公司里哪個人是我幫他介紹的、他從來沒有講過哪一次融資是我幫他搞定的,講的都不是這些,他就眼淚汪汪講了一句話,他說你對我最大的幫助就是,在我最絕望的時候你鼓勵我堅持了下來。
 
我現在認為就是一個投資人對創業者最大的價值。那些學術性的、技術性的問題創業者自己會解決的,但是最大的問題就是我們創業者在面對各種各樣的挫敗和挑戰的時候我是以什麽樣的心性去迎接它,是主動迎接它,還是被動逃跑然後不得不面對的時候再面對呢?這就是好創業者和一般創業者的差別。
 
所以當我看到這一點的時候我就發現,原來我創業的過程之中哪幾年是我主動的去找挑戰的,哪幾年是我開始貪圖安逸享樂的,哪幾年是被包裝的有點飛上天的,我就把這幾年做了一個劃分,然後我再對照了一下公司業績,我就有一個重大發現。凡是我主動去挑戰自我的、超越自我的,公司業績都好的不得了。
 
凡是我在包裝或者是我在做一些虛的事情的時候,公司業績其實都很平淡,所以換句話說,當我們享受於創業者自己的爽的時候,其實我們已經離創業這條路有點遠了,恰恰是當我們享受於不斷的去觸碰那個自己不爽的地方,就像我這個地方有一個傷口,我不斷的往上撒酒精、撒消毒水、撒碘酒,不斷的包紮,翻開再包紮,這個過程的時候創業者往往在一條正路上。
 
所以我再次想起了當我做那個屁股手術的時候我換藥的那些病友們,他們忍著巨痛,因為他們要換一個月的藥,他們忍著巨痛,每天充滿喜悅的抱著自己的小盆互相鼓勵、打氣,說,今天我先去換吧,然後抱著小盆走到醫護室里,一個護士使用她粗大的鋼鐵鑷子,夾上一塊無比粗糙的蘸滿酒精的紗布,在你12厘米的傷口塗抹的時候,那一刻我覺得他就超越自我了。
 
出來的時候病友之間會不斷鼓勵,說你15天就要出院了,你還有20天呢,當我告訴他我還有25天的時候,他說,沒事,慢慢來,你會享受這個過程的。我覺得這就是一個創業者的人生,彪悍的創業者人生里面無須解釋,唯一需要解釋的就是你為什麽不迎難而上。
 
所以我想了10年這個問題,現在通過各種各樣的體驗,以及各種各樣的禮物,我終於悟明白了,創業其實是為了讓你的客戶爽,為了成就你的客戶,為了成就你的夥伴,而不是為了讓自己爽,自己收獲的是什麽呢?唯一收獲到的只有你自己的成長,而成長恰恰是這個創業者在創業過程中最應該去堅守住的,而非什麽名利之類的東西。
 
如果你堅守住自己的成長、團隊的成長、自己心性的磨煉、能力的提高,如果堅守住這些東西,名利那些東西自然而然會來的,如果你堅守住名利,你的成長就會忽略了。反之,一個被忽略了成長的創業者是沒有什麽太大的可能能夠在這個變幻莫測的互聯網市場里能夠脫穎而出的。
 
因為每一個創業者在一開始的時候他都不會創業,如果你已經會創業了,那可能你就不是創業者了。所以我們都是在學習路上的一幫人,就像我當時的那些病友一樣,他們就是這樣互相鼓勵、互相提攜、互相支持,甚至一個眼神的溫暖告訴你,繼續往前走吧,走走也許有希望,這一點就夠了。
 
對於我來說,我現在大概已經磨煉出自己的心性了,什麽東西不願意幹就主動去幹幹,所以我講這些的目的也只有一個,就是創業是一場不太爽的旅程,但是如果你能在這種不爽的過程中還能找到成長的樂趣,我覺得這就是一個好的創業者,希望這個社會有更多的好創業者。
我翻看每一期創業邦雜誌的時候發現全都是新人,在這個社會上如果我們按照正常的思維肯定我們要去找光環史玉柱(微博),恨不得史玉柱天天上封面才好呢,但是創業邦不一樣,創業邦封面上全都是年輕人、全都是新人。
 
這個時候我覺得對於創業者的價值就很大了,恰好是在於當別人不願意關註他們的時候,有這樣的一個媒體、有這樣一個雜誌或者有這樣一個活動,能夠去在背後默默的鼓勵他們,鼓勵那些新的創業者,當在最痛、最難受的時候告訴他們,哥們,我們在關註你。我覺得創業邦最偉大的地方就在這里,所以我也借次機會向創業邦致敬,個人的致敬。
 
我覺得很多童年時的美好和夢想,都在現實中不斷的被擊粹,以至於我現在變成了所謂的大叔,但是我覺得成為大叔也沒什麽不好的,至少意味著稍微成熟了一點。
 
當我年輕的時候我很享受於做一個節目,有8個、12個、24個、36個攝像機在旁邊轉來轉去,那個時候好新奇,創業的過程當你感受到以前沒有感受到的新奇和爽的時候,你會覺得創業是值的,當你感受到原來沒有感受過的痛苦的時候,你還覺得它是值的嗎?我覺得大家不妨問問自己這個問題。

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戴誌 誌康 創業 之痛 正如 菊花 被劃 12 厘米 實乃 人間 地獄
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