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一道新菜色 揭牛丼排隊店過勞秘辛

2014-08-18  TCW
 
 

 

週五晚上九點,早已過了晚餐時間,但在台北市羅斯福路二段的騎樓下,卻仍排著超過二十人的隊伍。

這是日本最大牛丼連鎖業者SUKIYA(すき家)在台灣開出的一號店。七月初開幕,以一碗六十九元的平價牛丼為號召,較對手吉野家便宜近三成,至今仍人潮不斷。

不過此業者近來在日本,也成了「媒體寵兒」。八月六日記者會上,SUKIYA母公司——善商控股集團會長兼社長小川賢太郎,面對記者的質問,揮汗如雨。

這一天,善商調整財報預測,將全年損益自獲利四十一億日圓(約合新台幣十二億二千萬元),下調至虧損十三億日圓(約合新台幣三億八千萬元),是該公司創立三十二年來首次虧損,原因竟與半年前推出的新菜色:牛肉壽喜燒定食有關。

一道料理,為何能拉垮年營收近新台幣一千四百億元的牛丼帝國?問題並非出在食品安全,也與商品策略無關:定價為牛丼兩倍的壽喜燒定食,最初的戰略意義在拉高單價、吸引五十歲以上客群,而就數字看來,也確實立下戰功:二月分營收較去年同期成長,是該公司三十個月來首見。但此奇兵,卻成為壓垮該公司商業模式的最後一根稻草。

在日本,SUKIYA以價格競爭力聞名,一碗中碗牛丼不到新台幣八十元就能入手。

為確保利潤,該公司以二十四小時營業擴大營收,並大量僱用兼職人員壓低營運成本;比較正職社員與時薪人員的佔比,吉野家約為一比四,SUKIYA則是一比七。

單店一人就可營業新菜色耗時壓垮低廉人力

不只如此,後者還發展出一套獨特的門市策略:一人營運(ワンオペ,one operation),以每名員工一小時創造五千日圓營業額為基準,未達標的店舖在深夜時段採一人營運:即點菜、備餐、洗碗、收銀、打掃等店內所有工作,僅由一名店員負責,徹底壓低人事成本。目前,全日本約兩千家店舖中,共九百四十家採用此策略。

當然,一人營運背後帶有流程簡化、中央廚房等配套措施,對店員更要求「一秒走兩步以上」的效率,讓牛丼十五分鐘就能上桌。

這讓該公司得以提升展店速度,拉開與對手的距離,十年來從不到五百家店成長三倍。二○一○年,更讓善商超越麥當勞,成為日本最大外食集團。

只是,壽喜燒定食的出現,卻讓一人營運出現破綻。類似火鍋的壽喜燒定食,準備流程複雜,除了要在各店烹煮,青菜和豆腐也必須由店員自行切成小份分裝,整體備餐所需時間長達一小時,還不包含洗碗。

店員的負擔達到了極限,群起離職導致人手不足。

自三月起,兩千家店中竟有近四百家店(約二○%)暫時停業、或縮短營業時間。

對此,日本政府要求該公司成立第三方委員會調查,根據七月三十一日發表的報告,揭發更多事實:該公司社員每月平均加班一百零九小時,遠超出政府的過勞死警戒值八十小時;其中,一半員工有二十四小時連續工作的經驗,部分員工每月工時達五百小時,或因一人營運,長達十小時無法上廁所等。

因此,該公司員工因疲勞駕駛出車禍,或罹患憂鬱症等身心疾病的患者比率,也較他業者高出許多。

讓各界紛紛以「黑色企業(ブラック企業,指血汗企業)」猛烈批評SUKIYA。對此,小川賢太郎在六日的記者會上,宣示將增加聘僱人數,於九月底前全面終止一人營運策略;人手不足的店舖,則取消深夜營業時段。

低價策略品牌碰壁日景氣好轉,員工不忍了

隨人事成本增加,該公司也隨後頒佈漲價公告,自八月底起調漲一○%,讓因低價策略而起、被稱為「通縮之王」的SUKIYA,從此走上不同的路。

巧合的是,不只SUKIYA,優衣庫(Uniqlo)、餐飲集團和民等因不景氣而起的企業,近來也都被納入「黑色企業」之列;優衣庫因此宣佈將五成時薪人員轉為正職,並自今年七月起調漲售價逾五%,和民則關閉近一成店面以解決人力荒,都被認為是日本脫離通縮時代的關鍵指標。

明治大學政治經濟學部副教授飯田泰之分析,一人營運、過勞等事實,存在各企業中並非一朝一夕,但選擇在此時爆發,的確與日本景氣好轉有關。「三年前,大家怕找不到工作,所以再差的環境都能忍耐,」他解釋,「但現在,外面機會變多,『不想做就不要做了!』一有不滿就容易爆發,」而這也是日本從就業冰河期,走向「僱用冰河期」的轉捩點。

不過,此類企業雖在日本受挫,在海外則相對平順。以SUKIYA為例,雖然在台尚未二十四小時營業,台灣善商也表示「在日本犯的錯誤,不會重蹈覆轍,」但其商品定價在台、日兩國相去不遠,員工時薪卻相差一倍(編按:日本大夜班時薪約合新台幣三百七十元)。海外市場相對便宜的人力,或許會讓這些在日本國內被迫轉型的企業,找到暫時的喘息空間。

【延伸閱讀】壽喜燒壓垮「一人營運」模式——SUKIYA新菜色推出後事件發展

*2014年2月推出牛肉壽喜燒定食》準備時間為牛丼的4倍

*2014年3月日本Twitter上接連出現「SUKIYA大量關店」的討論,實際受影響店舖達400家

*2014年4月1日堅持低價策略,日本調高消費稅,SUKIYA反調降售價近10%

*2014年4月28日因工作量負荷過重,大量店員離職,掀歇業潮,影響店舖達400家

*2014年7月31日第三方委員會公佈報告,認為SUKIYA外場及內場皆由一個人負責的「一人營運」模式已達極限

*2014年8月6日社長宣佈9月底前增加聘僱人數,售價隨之調漲10%,財報下調至虧損13億日圓》全年財報預測由盈轉虧

整理:郭子苓

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旭嶺農場》磨十年做履歷驗證 在食安風暴中竄紅 人面蜘蛛保護的木耳 登上國宴菜色

2016-07-25  TWM

十幾年前,莊詠傑花錢做木耳的履歷,這張食物身分證沒帶來銷量,反而引來訕笑。近年碰上食安風暴,當初不被看好的溯源機制,卻為莊詠傑導入上億元的營業額。

走入百坪大的木耳溫室栽培場,莊詠傑突然出聲提醒:「小心,蜘蛛網。」只見他細心地撥開頭頂的千絲萬縷,指著倒吊的人面蜘蛛:「這可是農場的寶貝,牠可以幫我們吃蚊子。」「別的農場噴藥殺蟲,蟲害少了,但農藥會導致菌類培養過程交叉感染,惟有尊重自然生態的食物鏈,才能生產出安心的食品。」莊詠傑說。

旭嶺農場的木耳今年入選五二○國宴菜色「三小福」中的醋漬木耳蓮藕後,通路商、農委會官員、媒體記者全擠入溼度八○%的栽培室,看莊詠傑摘著一朵朵碩大的木耳。

不與市場妥協

盤商嫌木耳不漂亮 自己找通路「這兩朵哪一個比較好吃?」他舉起深淺各一的木耳詢問,大部分的人都選了顏色深的木耳。「其實,兩者都好吃」,「夏天木耳(生長快,一周一採)顏色較淡;冬天天氣冷木耳(生長慢,兩周一採)顏色較黑,木耳顏色本來就是隨著四季變化而轉變,但消費者一味期待又亮又黑的木耳,種植過程就會被噴藥,保持色澤度。」二○○四年退伍後,莊詠傑進入家裡的木耳農場接棒,當時採自然農法栽種的木耳送到盤商處,對方劈頭罵,「你們家木耳這麼醜,怎麼賣?」他想要說服市場,「吃得安心比漂亮更重要。」花了數年時間,連續申請「產銷履歷」、「CAS有機認證」、「ISO9001」一系列履歷認證,「每年光是認證費用,就花了好幾十萬元。」花了大把金錢與時間做的認證,結果盤商反問:「啊,你這一張證書可以吃嗎?」不願意與傳統市場妥協的他,開始突圍。「我跳過盤商直接找上通路。」莊詠傑說,當初他帶著木耳上門推銷時,通路的採購人員反倒狐疑地問他,「你為何不透過盤商?是不是貨有什麼問題?」結果又是一陣砍價。

挫折、奚落、質疑,讓莊詠傑壓力很大,當時他向農會、銀行貸款擴充,銷路未見開展,父親常常對他說:「少年ㄟ,不要衝太快,收不回來就慘了。」莊家在嘉義中埔鄉栽種木耳已經四十多年,六十二歲的父親莊歸鴻說,「在我手中,只有二座溫室,他接棒後,擴建成六座,農場申請、履歷驗證、機器設備樣樣投入,他說要一次到位。」

面臨轉型焦慮

砸錢卻沒立即效果 爆父子衝突莊詠傑承認,接棒時父子衝突不斷。「老一輩的比較在乎眼前的效應,手寫現金簿登記每天收多少現金?有多少進出貨?但我在乎的是會計成本,若沒有從根本做好,銷路是無法突破封鎖。」莊詠傑花了很多工夫在「源頭整理」,包括木耳太空包的填充技術升等,菌種培養、產銷履歷的申請等,砸下大筆資金與心力,卻不見得立即看到成果。

但所有轉型的焦慮,都因食安風暴,吹出了一線生機。「這兩三年,全聯、愛買等通路紛紛找上我們,加上木耳飲正夯,愛之味、南僑等食品大廠,也請我們提供原料。」莊詠傑說:「這些年,只要你有產銷履歷,幾乎就已經拿到廠商八成以上的信賴,其他二成等著現場勘驗,就可下單。」

等到一線生機

食安風暴後 鼎泰豐也找上門「我們常常接到廠商的詢問,劈頭就是問:請告訴我,哪裡有履歷產品可買?」農委會技正王聞淨觀察,食安風暴後,許多知名店家擔心商譽受損,統統跳過盤商供貨,直接到源頭現場,控管食材品質。

去年初,鼎泰豐的酸辣湯鴨血供應商,被爆是黑心鴨血,沒多久,鼎泰豐的五人採購小組,就出現在嘉義中埔的旭嶺農場,「他們說,在尚未找到安全的鴨血替代品之前,鼎泰豐的酸辣湯全部用我們家的木耳替代。」那一刻,讓莊詠傑五味雜陳,全部湧上心頭。

今年,旭嶺農場又因為木耳端上國宴,知名度大增,參訪廠商絡繹不絕,但他與太太不忘張羅,要員工記得將有機木耳,免費提供給中埔小學當營養午餐。他說:「讓要小孩知道食材的健康有多重要,食物里程越短越好,才能避免消耗地球資源。」凡事從源頭做起,不管是教育還是栽種,真心對待,才能根絕無窮後患。

國宴級木耳銷售密碼

>> 不用農藥,日產1萬包>> 通過3個標章,認證最完備

莊詠傑

出生:1978年

現職:旭嶺農場負責人

學歷:嘉義大同商專(現為大同技術學院)

家庭:已婚

三個堅持 在食安風暴後竄紅友善耕作 採自然農法,與環境共存,提高產品差異化。

一條龍生產 從太空包接種、栽培、採收,一條龍生產,確保生產品質與降低耗損率。

履歷規格化 透過認證申請,符合廠商的採購標準,順利進入通路。

從傳統市場,打進大通路

——旭嶺農場演進史

規模 1976年成立有兩座溫室→2004年成立有六座溫室技術 1年1收→1年4收客戶 傳統市場→20% 傳統市場、80% 愛買、全聯、愛之味、南僑、鼎泰豐年營業額 100多萬元→1億元

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潛行狙擊──集本地警匪片、江湖片素材之“例牌菜色” 創.作.人杜若飛

1 : GS(14)@2013-10-12 16:52:10

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