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舒迅:產品經理必讀的九步法

http://www.chuangyejia.com/archives/21167.html

謹以此文獻給夢想改變世界的人

舒迅

多年以後,當我面對那些年青的產品經理,我會想起自己當年從事的是一份高薪的工作。那是2000年,我大學畢業後在北京一家IT網站做搜索引擎PM,當時我一個月的薪水能在亞運村買一平方米房子,十年之後,朋友招聘PM,開出的月薪和我十年前一樣,差別是這時年青的PM用一年的薪水才能在亞運村買到一平方米的房子。對此,我很迷惑,於是諮詢HR的同事,HR的同事告訴我,十年前產品經理是稀缺工種,現在不是了。

十年間,北京的房價漲了10倍,但最優秀的PM的薪水至少漲了50倍,所以在新浪微博上隨手點開一個V,就常常碰到認證為產品經理的。很多PM都有一個夢想:用自己設計的產品改變世界,同時掙個盆滿缽滿,可十年沒變的入門級薪水,卻讓人觸摸到現實是骨感的。

如果你是一位PM,正在跟隨一位大拿,那證明你不僅是一位幸運兒,而且在產品設計上天資卓越,這篇文章可以供你參考。如果你還只是在普普通通的小公司朝九晚十,或者是在一個大公司的基層打雜,但你胸懷一個夢想,夢想用自己的產品改變世界,那這篇文章就是為你而寫的。我在這裡分享出來,希望對更多有夢想的PM有價值,希望能通過你的手讓這個世界變得更美好。

本文描述的產品設計「九步法」,主要框架來源於幾個從無到有設計了億級用戶產品的閃閃發光的人,我曾經在一個10億級PV的產品中做過長時間的實踐和不斷修訂,一轉眼,已落網16年,有幸和多個中國公認最頂級的PM共事多年,現在在自己的理解下進行闡述。「九步法」是為泛互聯網產品而寫的,適用於大型產品,也適用於產品中的新功能。使用方法是PM在產品設計時,對以下九個問題自己逐條進行書面回答,並和團隊逐條分析和討論。

第一步:產品滿足用戶的哪一個核心需求?

產品設計的關鍵在於搞清楚產品的核心價值是哪一個,滿足用戶什麼核心需求。實踐中,70%的PM經常忘記了這一點,因為「滿足用戶需求」幾乎成了每一個PM都能張口就來的口訣,所以就常常忘記了。我們經常聽到的「微博要加強SNS屬性」、「微信要打通O2O」、「社區信息要流動得更快」,就是最典型的忘記了用戶需求的例子。所有這些提法都是想當然,沒有站在用戶角度的思考,沒有搞清楚用戶需求,就一定會注定失敗。

實際上,即使PM使用了這一條,也常常於事無補。因為仔細分析「滿足用戶需求」,會發現其實是無字天書。第一,「用戶」是一個虛擬群體概念,PM找不到一個具體的人代表用戶;第二,「用戶」實際上根本不知道自己需要什麼。所以實踐中用戶總是被三種人代表:PM自己,假想的典型用戶,PM的行政領導。而今天iphone,微博,微信不離手的人幾年前又哪知道自己需要這個。

用戶需求永遠是被天才捕捉到和創造出來的,就像後年時尚界流行什麼,那些奢侈品消費者、時尚評論家是不知道的,只有天才的設計師才能引領未來。IT歷史上那些big thing,要麼是被天才創造出來的,要麼是被超級幸運小子撞上的。網遊「巨人」曾經很用心的去實踐「滿足用戶需求」這個真理,非常認真的調研用戶,用戶要什麼給什麼,結果到最後發現「用戶」根本不存在,那些標籤為「用戶」的人,其實內心不知道自己需要什麼,於是產品徹底失敗了。

很幸運抑或是很不幸,我們大部分人,不需要像喬幫主那樣天降大任去發明一個iphone,也沒機會初出茅廬就和金正恩一樣創造並引領時代潮流。所以,假如你只是去做一個即有產品的新功能,或者想設計一個新玩意,那有兩個比參悟「用戶需求」更切實的做法:

1、 瘋狂的熱愛你的產品

2、 嘗試去解決你遇到的最大痛點

一個PM最基本的特質就是要熱愛自己的產品。如果你不熱愛自己的產品,此處的建議是立即換到你喜歡的產品門下,那怕少拿一半薪水。為自己熱愛的產品燃燒,那人生會變得多麼有趣啊。10年前,我的好友為求得這樣一份工作,不計較地域(無論天南海北,刀山火海),不計較職位(無論高低貴賤一線二線),不計較薪水(可維持個人當地衣食住行即是底線),結果做出了世界最偉大的中文產品。三年前,我有一位下屬,一個普普通通的小男孩,在大公司被職稱評定為級別最低的PM,但卻胸懷同樣的豪情,以一顆年青的心,做出了幾乎和微信匹敵的,影響一時的產品。

按照此「九步法」的第一步,如果你是微博的深度用戶,那請思考一下新浪微博最近的三欄式結構改版,滿足了用戶的什麼核心需求?

作為新浪微博的深度用戶,我卻經常在電腦前用手機上微博,因為PC沒有給我更好的瀏覽體驗。但不幸的是,「PC用戶瀏覽體驗差」這個核心需求不但沒有得到解決,反而在三欄式改版後更差了。不從用戶需求出發,就會導致南轅北轍,請每一個PM在你改版時,首先考慮你解決了一個用戶的什麼核心需求,你可能改變世界,也可能謀殺千萬用戶的時間。

第一步的要點是「一個核心需求」,特別注意是「一個」。對於微博這樣的產品,讓瀏覽體驗更好,就是核心需求。系統如何加載更快,用戶如何生產優質信息,如何摒除spam,如何提升視覺體驗都是亟待解決的問題。PM永遠不要妄想一下子去發明,顛覆現有的產品,或者增加一些自己覺得挺時髦的新功能,只有抓住「最核心需求」一點一滴的去改進,一個百分點一個百分點去提高,才能從量變引發質變。

第二步:與同類產品相比你的獨特性什麼?

如果步驟一解決的是產品「有什麼用」的問題,那步驟二解決的就是「別人憑什麼用」。這個問題看起來簡單,其實相比70%的PM經常忘記了「用戶需求」,大型公司甚至有高達90%的PM不會考慮「別人憑什麼用我」。

為什麼這麼多PM不會考慮「別人憑什麼用我」?大型公司最大的優勢就是有錢,有人,有技術,有用戶,能夠把一個市場上證明了有需求的產品迅速推到用戶面前,同時還帶給用戶不算差的體驗。正因為大公司的產品與生俱來有這樣的優勢,成為了PM習以為常的制勝法寶,所以他們不需要考慮產品定位,所以最大的優勢往往最後變成了劣勢。

2011年底的一個晚上,我在廣東佛山,飯後去捏腳。我照例問技師小姑娘平常上什麼網站,生活中有什麼愛好,最近打算幹嘛。年輕的姑娘回答我說最近的夢想就是買一部小米手機。當時我吃驚得手中的茶杯都差點掉在地上。2011年底,我也只是在網上看到小米的新聞,市場上連一部真機都沒有。但在千里之外的廣東,一個小城路邊的洗腳妹都把小米手機當作人生夢想了。我連忙問她為什麼,她說「小米手機一千多塊錢,但用起來和蘋果一樣,多划算呀」。

這就是定位,這就是產品的獨特性。

中國互聯網很常見的例子:從新聞、門戶、電商、視頻網站,到現在的團購、安全軟件、瀏覽器、微博、手機,99%都是無差異化的競爭,很少有人考慮「與同類產品相比你的獨特性什麼」。顯而易見,那些後發而勝出者,都對這個問題有深刻的理解和超凡的控制技巧。

按照此「九步法」的第二步,如果你是微信的深度用戶,請你考慮「朋友圈」這個產品的 「獨特性」是什麼。

當微信在設計「朋友圈」這個功能時,一定考慮了他和微博,Qzone,校內相比較的獨特性。在SNS產品同質化這麼嚴重的情況下,微信的一個二級功能如何勝出,他的獨特性在哪,這就是PM團隊要解決的首要的問題。

我個人覺得這個獨特性就是「私密」。

其實社交的本質就是「隱私的分享」,人與人相識,到朋友,密友,甚至情侶,最後夫妻,關係深化的過程,也就是隱私一步步不斷彼此分享的過程。微博為什麼做不了SNS,因為微博這類的廣播平台,天生不具有私密性的特質。而微信朋友圈在私密性的定位上,用一種簡單的手段,解決了Facebook複雜的隱私設置問題。無論是微信PM天才的洞察到了這一點,還是碰運氣碰上,不得不讓人佩服。如果微信朋友圈能在「隱私的分享」上做得更好,那這個產品前途無量,未來可以有機會和Facebook對決。

第三步:分解用戶。根據產品的核心價值,將用戶分解成不同角色。

步驟一解決的是 「有什麼用」,步驟二解決的是「別人憑什麼用」,步驟三到步驟七解決的是「如何更好用」。如何更好用的關鍵就是變成用戶,站在用戶的角度進行思考。

也許天才能夠洞察到用戶需求,但天才在洞察用戶需求上也有一個成長過程,我們看到喬幫主也是從一個個失敗裡一下下爬出來的。對用戶需求的把握就好像佛陀的證悟:削一個蘋果,削到最後,發現是空,於是悟道了。用戶需求原來是一本無字天書,要領悟,需要有一個削蘋果的過程。

分解用戶,變成用戶的過程就是一個削蘋果的過程,一個PM的必經修煉。不同產品,不同維度,有不同的分解方法。初期不用太複雜,但也決不能腦子裡只有一種用戶,那就不是削蘋果,而是削石頭了。PM至少要按產品的核心價值,用最粗的線條把用戶進行分類。

如:

UGC產品:看的用戶,寫的用戶;

論壇:瀏覽用戶,發貼用戶,版主;

B2C:瀏覽用戶,交易用戶;

電子商務:賣家,買家;

新產品:種子用戶,成長用戶;

老產品:初期用戶,成長用戶,衰退用戶,流失用戶;

等等。這個過程的核心就是抓住那些最重要的角色。

需要特別指出的是,角色的劃分,和產品的運營程度有關,運營成熟的產品,進入精細化階段,就需要更細的分解角色。

簡單用微博舉例:如按使用方式、生命週期把角色分為X軸Y軸兩維,那微博的使用方式可以是瀏覽信息用戶,發佈信息用戶,還可以分得更細,比如發佈信息用戶還可以分為個人、認證個人、企業、媒體、大V等,微博生命週期可列出種子用戶,初期用戶,成長用戶,衰退用戶,流失用戶等。

當我們把X軸Y軸一相交,就得到了很多的角色,上面列舉的微博角色,就能得到30種,當然,其中有一些角色是無意義的。很少有產品和有PM需要去分解幾十種角色,大部分情況下,我們把最重要的幾種角色拿出來就可以了。

第四步:變成用戶。每類角色回答以下兩個問題:

問題一:該角色為什麼會使用這個產品?

問題二:該角色怎樣知曉和到達這個產品?

在分解完角色後,PM就需要把自己代入角色了,進行cosplay,充滿想像力的角色扮演遊戲。

回答「該角色為什麼用這個產品」時,我們會發現用戶的核心需求開始分解。我在《微信的商業模式與創業機會》( http://t.cn/zjaphLW )一文中提到過,用戶的核心需求就是一級需求,一個產品只會有一個一級需求,此外其它都是二級需求,二級之下還有三級四級。比如微博用戶看微博,就是一級需求(瀏覽),發微博就是二級需求(表達),發微博插入各種功能就是三級需求。

當我們分析微博用戶的核心需求「瀏覽自己關注的信息」時,第一個被分解出來的角色是「瀏覽用戶」,回答「瀏覽用戶為什麼會使用這個產品」時,我們發現,這是因為有「發佈信息用戶」,那用戶為什麼會布信息呢?

當對微博角色和該角色為什麼使用這個產品進行層層分解後,我們會發現,微博用戶是有多層需求的:

1、 獲取信息的需求

2、 表達的需求

3、 社交的需求

4、 自我實現的需求

這些需求呈金字塔型,用戶數量逐層遞減,最頂端的是「自我實現的需求」,這些角色就是微博的大V用戶。他們在這個平台上的目的是實現自我價值,於是他們製造了最優質的信息,決定了整個微博的生態環境,這就是新浪微博和其它產品所不同的獨特性。最底端的是「獲取信息需求」,這些角色就是微博的全體用戶,他們真正代表了微博的全部,包括商業化的夢想與未來。

要回答的問題二「該角色怎樣知曉和到達這個產品」是一個產品運營方面的問題。好的產品離不開運營,很多產品甚至以運營取勝。新浪微博在初期,為了請一個潛在的大V,可以派專人去香港兩週,就為了送給這個名人一隻iphone,教會他用手機上微博。能夠準確的洞察自己最核心的用戶如何知曉和到達這個產品,並實施高執行力的操作,這就是新浪微博成功的關鍵。

新浪微博的例子告訴我們,在差異化競爭中,你只要在產品或者運營上,擁有一個與眾不同的特點,並能把這個特點發揮到極致,讓競爭對手追而不能及,那也能在市場上成功。

第五步:確定角色成就。確定產品如何滿足不同角色的成就感。

每一類角色如何在使用產品過程中不斷成長,不斷得到滿足,這就是產品持續成長的關鍵。關於這一點,90%的PM都陷入了一個誤區。

1996年我沉迷BBS時,網上很流行一首改編的歌詞《同網的你》,我記得有一句歌詞是這樣的:「那時候天總是很短,一晃就到了十點半,你只考慮何時才能升級,哪怕視力再降個0.1」。我曾經為了在一個bbs上掛到經驗值全站第一,而荒廢了四年大學時光,所以虛擬成就害人呀。

一晃16年過去,簡單直接的積分激勵被國內的PM們熟練掌握,是屢試不爽,發揚光大的一個手段。其中的創新層出不窮,簡直可以寫一部中國互聯網創新史。

經典如的QQ的升級制度、點亮各種圖標,Discuz的各種頭銜、積分體系,網遊的各種稱號、徽章、道具,微博的粉絲,工具類產品的積分、擴容、世界排名等等。目前沒有用戶積分類激勵的產品,反而成了另類,比如微信。

正是這種特別適合東方人心理特點的短平快手段,讓很多PM忽視了產品的核心。90%PM陷入的誤區就是產品的過度遊戲化。

一個產品最重要成就是:用戶核心需求被滿足時獲得的成就感,當無關的激勵干擾到他的核心需求時,他真正的成就感降低了。

免費網遊、淘寶、搜索引擎因為核心用戶的成就直接與最敏感的指標收入強相關,所以是世界上把核心用戶成就做得最優秀的產品。百度最近的搜索提示suggestion上了一個新功能,當用戶第二次搜索同一關鍵詞時,這個詞的搜索提示會變藍,這就是搜索用戶所獲得的成就:查詢信息更方便,搜索引擎更懂你。相反,如果搜索引擎推出一個功能,用戶搜索時,彈出一個浮層:恭喜你,你的經驗值又上升了10點,那最直接的結果就是收入馬上下降,因為這干擾了用戶的核心需求。

商業模式不清晰的產品沒有敏感的量化指標,PM又忽略了用戶的核心需求,過度遊戲化時,次要的角色的成就立即喧賓奪主了,比如新浪微博對瀏覽用戶的一些干擾式激勵。所以,這一步的關鍵是關注你的核心用戶的核心需求,讓核心用戶在核心需求上獲得核心成就。

在角色分解上,新浪微博的二級需求角色,即「發佈信息用戶」的角色成就一些點是做得非常優異的,特別是評論模式和粉絲概念的創新,遠遠勝過Twitter,從產品上奠定了後發制勝的根基。對於微博這種可以分解出幾十種角色的產品而言,在梳理各種角色成就時,把握整體與局部之間的關係,對PM是一個巨大的挑戰。

第六步:確定用戶需求滿足過程中的關鍵點。

將每類角色從「獲知產品,使用產品,需求得到滿足,離開,回來」的整個過程進行分解,描繪出關鍵步驟和關鍵頁面。

這一步,就是考驗PM的執行功力的關鍵步驟,PM能不能把這一步做好,和天分無關,只和是否努力、是否用心有關。

對整個用戶需求滿足的過程控制得最好的是電商企業。原因很簡單,因為每一步都是錢。優秀的電商企業,如天貓,淘寶,京東,PM一定會對用戶從哪來的,怎麼用的,如何走了,如何再回來,有清晰的認識的明確的量化指標。因為PM很明白,一個關鍵點搞好了,收入就上升,一個關鍵點沒搞好,收入就下降,這直接和獎金有關,可是亂來不得的。

這就是有清晰商業模式的產品的優勢,商業價值的高低,和用戶需求成正比。搜索和電子商務都有最好的商業模式,就是在滿足用戶的一級需求時,把商業價值實現了。商業價值和用戶需求都能找到「收入」這一敏感的衡量指標。你的用戶體驗做得好,收入就上升,用戶體驗做得差,收入就下降。世界上沒有比這更有效的提升用戶體驗的手段了。

這一步是痛苦的cosplay。我們假設一個最簡單的B2C新產品,至少有四種最簡單的角色:

1、 瀏覽用戶

2、 交易用戶

3、 種子用戶

4、 初期用戶

對這最簡單的四種角色描繪「獲知產品,使用產品,需求得到滿足,離開,回來」的過程,可能就有20個關鍵點,十多個關鍵頁面。所以戲演多了就入戲了,按照佛陀的哲學,產品經理削蘋果,削到最後發現蘋果沒了,自己就變成用戶了。

第七步:提升關鍵點的轉化率。

當PM把約20個關鍵點找到,那每一個關鍵點,關鍵頁面如何提升轉化率,就是階段性的目標。我任貼吧總經理時,為了瞭解新用戶是怎麼進來的,自己線上註冊了80多個帳號,看註冊流程有什麼可以提升的點。所以,一個普通的PM,至少在每一個關鍵點上,都要嘗試數十遍,這樣才可能找到感覺,找到提升轉化率的有效方式。

很多人都聽過「多點擊一次用戶損失一半」原則,雖然不同的產品實際損失率不一樣,但基本都是一個可觀的數字。在「普通角色使用產品」這一天底下所有形式的產品最核心的關鍵點上,多少年來,門戶、搜索、IM都用了至少兩個頁面:門戶的首頁和內容頁,搜索的首頁和結果頁,IM的好友列表頁和對話框。電子商務的用戶需求鏈比較長,用的頁面更多。但Facebook 、Twitter只用一個頁面就滿足了用戶核心需求,把轉化率提升到了最大。李興平發明的hao123,比Facebook、Twitter早七八年實踐了這個交互革命。

必需提一下的是,Facebook、Twitter之後,交互史上影響最大的創新是搜索開放平台(阿拉丁),在搜索結果當前頁就滿足了用戶需求,免去了用戶跳轉到新網站,再次查詢甄別的時間。這是中國最成功最富有的PM的發明。

所以,永遠不要以為轉化率已經做到最高了,也許換一種方式,你就能帶來一場革命。百度的阿拉丁,Twitter的左右分欄式改版,都是針對用戶核心需求厚積薄發的創新。在這個移動時代,更多的前人沒有涉及的領域等待PM去開拓。

第八步:形成閉環。讓產品能夠自我成長。

上一步PM的階段性目標已完成了,第八步要靜下心來考慮的是閉環問題。閉環就是產品自我成長的循環。

淘寶的信用評價體系,就是一個閉環。買家購買產品,商戶提供好的服務獲得好評,得到好評就會得到更多新買家,新買家又購買產品,商戶又有機會得到更多好評,形成一個循環。PM的工作就是發現,設計,確保這個閉環的順利運轉。比如差評師,就是這個閉環的殺手。

UGC產品也常常是一個閉環。用戶發佈優質信息,優質信息吸引新用戶,新用戶也發佈優質信息,更多新用戶被吸引來形成一個閉環。垃圾信息發佈者、Spam、低質信息等,都是這個閉環的殺手。對於很多UGC產品,PM花費心血使它運轉正常,但信息質量的降低,卻會像病毒一樣,蔓延到整個循環中,讓產品枯萎,最後死亡。

更多的產品就不是閉環,比如支付寶、詞典APP,IE瀏覽器、Flash小遊戲、微軟辦公軟件等等。用戶量的增加,並沒有帶來產品的自我成長。不同的是,現在很多工具類產品也找到了自己的環,如雲輸入法,用戶越多,輸入法越好用,輸入法越好用,用戶越多,形成一個循環。

移動、云、大數據時代,將為更多產品形成閉環提供可能。只有形成閉環,這個產品才能自我成長,進化成一個有機體。很多小閉環,最後會組成一個大閉環,很多個大閉環最後有可能進化成一個生態系統,比如阿里、百度、騰訊,其實都是一個生態系統。多個生態系統有可能進化成一個超級生態系統,比如阿里系正在干的事。當然,生態系統這個詞是戰略家或評論家喜歡的用詞,產品經理只需要關心那些小閉環,拔動、調理那些擊中你痛點的環。

2012即使人類末日來臨,從物理學的概念來看,與一塊冰融化成水,並沒有什麼本質的區別,都只是一種形態的環,又組成了另一種形態的環。PM要做的,就是成為拔動琴絃的歌者,無數閉環的振動,整個宇宙都會為你奏響樂章。

第九步:大干快上,迅速迭代。

Google、百度面試PM時,都不約而同出過一道相同的試題:產品到了預定發佈日期,卻發現還有功能不完善,你是選擇上線呢,還是繼續打磨,直到令人滿意再上線?

曾經有大BOSS答錯了這道試題,但在數百道題目中,只錯了這一道,於是還是做了谷歌、百度最大的技術BOSS。你的答案呢?PM腦子裡總會想到太多東西,但用戶想得很少,甚至不想,全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格乾脆就直接把用戶叫做「白痴」,中國有個天才級的PM把變成用戶形容為變成白痴,他希望PM和白痴之間的距離只有0.01公分。

如果你有幸聆聽過中國互聯網最成功和最富有的兩個PM的教誨,你會注意到,這兩個千里之外的人都會強調兩個相同的原則,其中一個就是:大干快上,迅速迭代。也許,這就是成為首富的秘密,因為他們深知機會錯過了,就沒有了。如果你兩個原則都注意到了,而且又在30歲以下,那很有機會像他們一樣,在改變世界的同時,順帶手掙個盆滿缽滿。

但現在移動領域迅速迭代有個誤區,很多無關要緊的APP升級,頻繁的提示用戶安裝新版本,這絕不是迅速迭代。迅速迭代只是一個手段,目的是更好的滿足用戶體驗,所以產品升級要給用戶一個超出預期的體驗,要讓用戶盼望和等待你的升級。沒事發佈一個小改動,強迫用戶升級,浪費公司帶寬,浪費用戶流量,這樣的PM應該自己為手機費買單。APP的迅速迭代請向微信,向新浪微博學習,他們是生於移動時代的嬌子。

沒有什麼是恆定不變的,世界變化的速度又太快,要削多少個蘋果才能證悟用戶需求?所以我說的總是錯的。

結語

產品設計「九步法」

第一步:產品滿足用戶的哪一個核心需求?

第二步:與同類產品相比你的獨特性什麼?

第三步:分解用戶。根據產品的核心價值,將用戶分解成不同角色。

第四步:變成用戶。每類角色回答以下兩個問題:

問題一:該角色為什麼會使用這個產品?

問題二:該角色怎樣知曉和到達這個產品?

第五步:確定角色成就。確定產品如何滿足不同角色的成就感。

第六步:確定用戶需求滿足過程中的關鍵點。

第七步:提升關鍵點的轉化率。

第八步:形成閉環。讓產品能夠自我成長。

第九步:大干快上,迅速迭代。

以上就是產品經理必讀的產品設計九步法,我已幫你又單獨整理出來,現在請你打開電腦的記事本,針對你正在設計的產品,逐條回答以上九個問題,之後再與你的團隊逐條分析討論。如果你做了,你會相信,你想的都是錯的,因為一個月後,你還需要一模一樣再來一遍。這個過程是痛苦而寂寞的,改變世界的人,是世界上最孤獨的人。

但我相信,只要你這樣做,你的手就會把這個世界變得更美好起來。請你順手將這篇文章分享給其它夢想改變世界的產品經理,只有更多的閉環才能承擔無數的閉環。(完)

舒迅 產品 經理 必讀 的九 步法
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如何讓馬化騰幫你打工?——土鱉問責投資五步法

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1418

本帖最後由 晗晨 於 2015-2-15 18:28 編輯

格隆匯會員深度思考系列之:如何讓馬化騰幫你打工?——土鱉問責投資五步法
作者:格隆匯 左龍右鯉

序——格隆

新年伊始,格隆精心組織精選了諸多格隆匯核心會員的原創深度思考分享給大家。


前面陸續推出了(具體文章請至格隆匯網站的會員深度思考區查閱):


I、陳建宇的“2015年最大投資機會,不是股票,不是債券,是石油”

II、廬陵書生的“股票投資的幾種正確思維方式”

III、Skywalker的“去投資,而不是在股海中沈浮”

IV、Joey的“聊聊股票的ABC”

V、三毛不在家的“簡單”



今天我們推出第六篇:左龍右鯉的“如何讓馬化騰幫你打工?——土鱉問責投資五步法


這些高手原創思考的推出,幾乎每篇都獲得市場的高度認可與發自內心的贊賞,甚至引致洛陽紙貴,被四處轉載,廣泛傳閱(順便格隆也想提醒一下那些轉載的,請具備基本職業道德,尊重原創。轉載務請註明作者名字,以及格隆匯出處)


洛陽紙貴的原因很簡單:他們確實在獨立思考!在深度思考!


而這些思考都具備幾個共同特征:大開大合,字字珠璣,醍醐灌頂。


證券市場每一個能活下來並活得有一定滋味的人,一定是一個勇於獨立思考的人,一定不是一個從眾的人,而這種獨立思考一定是幹貨,一定代表著價值——期待格隆匯大家庭每一個會員都能奉獻您的深度思考——既渡己,也渡人!


想預先告知大家的兩個好消息是:


1、格隆匯網站與APP正在緊鑼密鼓改版中,未來您將有便利的工具在格隆匯平臺上和這些高手結為朋友,深度交流——敬請期待;


2、這些高手的原創性深度思考,我們會集結成冊出版——敬請期待;


還是那句話:獨行者速,眾行者遠。

想走得快,您一個人走。想走得遠,必須一起走!


我們站一起,才能成為一個巨人。


是為序——格隆





每個成功投資人都有自己的一套投資哲學,而好的投資哲學應該是簡單並且符合自己過往閱歷的。世界上最具知名度的投資哲學就是四個字:高拋低吸。

這個貌似非常簡單,但,並不適合每一個人,真正能做到的人不會太多,因為不符合自己的閱歷。

什麽是自己的閱歷呢?

如果你大學一畢業就做了證券研究員,你對你研究的這個行業的認知是第二手的,間接的,你並沒有這個行業真正的從業經驗,這就是你的閱歷;如果你是百事可樂公司的一個老員工,你對4個P(product、price、place、promotion),4個C什麽的就會很熟悉,你可以把4P理論作為你分析股票的模型,逐漸發展出屬於你自己的投資哲學;如果你是國企職工,你對國家的政策、辦事方式、流程很熟,這個也可以成為你的投資哲學。每個人的閱歷不同,都可以發展出適合自己的投資哲學,左龍右鯉就是這麽做的。

今天介紹的這個投資五步法,也是左龍大叔在工作中學習總結出來的。它其實是左龍管理團隊的方法,具體是這樣的:我會對公司同事們有以下五步的要求:



I、第一步是交數;
II、如果交不到數,就交橋(橋段,廣東話,辦法/策略的意思);
III、如果橋也沒有的話,起碼要交點戲表表態吧;
IV、假如連戲都交不出,就請你交人嘍,告訴我們到底是誰阻礙地球在轉;
V、如果最終還是搞不定,就請自動自覺交信(辭職信)自行了斷吧。

具體到投資標的上,就是把上市公司的管理層看成我的下屬。


很簡單,買一手長實股票,我就是李嘉誠的老板,買一手騰訊的股票,小馬哥你就乖乖的幫勞資賺錢去!你如果是個管理者,你平時怎麽管下屬,就怎麽管李嘉誠和小馬哥就對了,左龍大叔是按問責五步法來的:

Step1交數
就是季報、中報、年報(有的公司有月報就更好了)的時候,看交出來的數據有沒達標。最好是管理層之前有承諾過的數據(收入、利潤、客戶數、開店數等等都可以),如果管理層從不在公開場合透露未來發展數字,那就和同行比較,看其在同行中的表現處於什麽位置,如果數字達標,那麽這只可能是白馬,可以放心持有,否則就要進入第二步


Step2交橋
現在經濟轉型,生意難做,偶爾一兩期沒交到數,左龍大叔可以理解,但是你得告訴我接下來怎麽增長?(還得把之前欠下得數給補齊了)具體的策略措施是什麽,這就是交橋。

比如說,騰訊去年推出手遊,今年開始微信廣告,這些都是具體的“橋”,而且看起來還挺sexy的,那這個股票可以繼續拿著。比如有些醫藥公司面對招標政策改變,並沒有給出很好的應對策略,甚至想以棄標相威脅,這種就要小心,你以為你是誰阿,你不投標大把人排隊投,太naïve了!

Step3交戲
如果你不小心買了既交不了“數”,也交不了“橋”的公司,這時候很可能已經被套了,這時候要不要跑路呢?

可以看看管理層有沒有“戲”給你了。戲可以有很多種,左龍大叔比較喜歡的是:當公司業績不好的時候,股價低迷的時候,公司積極回購、甚至派發特別息,最起碼也要召開幾次電話會議說明一下情況吧,讓身為股東的我放心,給管理層多點時間。

這里我要表揚一下天鴿互動(HK1980)的管理層,雖然上市第一年就變臉虧損,交了一盤爛數出來,但是管理層還是積極回購股票,並且宣布派發特別息6仙,這就是交戲嘍,這個公司今年可以多看兩眼的。

Step4交人
如果走到了這一步了,你還持有公司的股票,你應該是價值投資的典範了,陪著公司走到了人事重組的一步。業務數據不好,沒有清晰的發展策略,沒有向投資者交戲表信心,那一定是內部某些重要部門、重要職位上的人“不對”,要交人了!

我們比較熟悉的案例有:阿里巴巴的CEO衛哲的引咎辭職,去年匯源果汁的總裁蘇盈福、李寧的CEO金珍君,後兩者是老板親自上陣,重出江湖,還是可以觀察一下的,尤其是李寧,當年的體操王子,也曾經是左龍大叔的偶像阿,註意到李寧最近新開了微博,里面的評論相當正面,這對一個體育服裝品牌來說可能是非常重要的。

Step5交信
如果公司連CEO、總裁都換了,業務還是不行,那只能換老板了。忍痛割肉之後不要忘了上格隆匯www.gelonghui.com、上雪球、股吧留貼提醒後來人啊,這也是積德!


使用這個問責投資五步法,最好你本人是個管理者,有多年管理團隊的經驗更佳,這個步驟越往後越痛苦。

所以在交數階段就要註意以下幾點:
1、公司的業務目標數據有據可查,有可以跟蹤的渠道,每月都公布數據的公司最好。

2、公司的業務目標定得合理符合SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based)),比如運動服裝行業前幾年的高增長目標是不合理的,是以壓貨到經銷商來實現的,整個行業的增長水平都是不合理的

3、具體完成業務數據的負責人是誰?他的能力如何,能考證者可加分


4、所有的業務增長都基於正確的戰略戰術,公司的發展戰略是否清晰,通常連續看幾年財報中的主席報告就可以知道。如果在財報中不透露具體發展策略的公司,這種公司不要碰

5、公司是否會交戲(關註投資者),往績是否註重分紅、回購、投資者交流等
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